Donne nella Tecnologia: Nayana Singh di ConsenSys sulle 5 cose di cui hai bisogno per sviluppare prodotti eccezionali

Dopo molti anni in Microsoft, ho iniziato a cercare una nuova sfida—un posto dove mettere alla prova le mie competenze e imparare cose nuove. Ho realizzato che il Web3 era quel campo. È stata un’esperienza umiliante all’inizio. Nonostante la mia esperienza, avrei dovuto imparare tutto da zero.

Da allora sono entrata in ConsenSys, come General Manager of Product, lavorando specificamente con gli NFT. È stato il viaggio più straordinario perché la tecnologia cambia così velocemente. Mi ha fatta rinascere in un modo tale da dover praticamente ricominciare la mia carriera, pur applicando tutte le mie conoscenze precedenti in chiave nuova.

Si dice spesso che i nostri errori possano essere i nostri migliori insegnanti. Puoi raccontarci una storia sull’errore più divertente che hai fatto all’inizio? Cosa hai imparato da quell’esperienza?

Quando ho iniziato la mia carriera appena laureata, pensavo di sapere tutto. 

Ricordo un episodio in particolare, agli inizi, quando mi trovavo in una sala conferenze gremita in attesa della presentazione del nuovo vice president sulla direzione strategica dell’azienda. Mentre aspettavo l’inizio dell’incontro, avviai una conversazione con la persona accanto a me. Ad alta voce mi chiesi se fosse davvero necessario essere lì. Volevo solo tornare alla mia scrivania e rimettermi al lavoro. Lui mi chiese se pensavo che potesse essere utile capire verso cosa stavamo lavorando. In quel momento, l’uomo con cui stavo parlando si avvicina al palco, prende il microfono, dà uno sguardo alla folla e poi direttamente a me, prima di dire: “Sono qui per dirvi perché dovreste essere tutti entusiasti di lavorare a questo progetto.” 

Ero sicura al cento per cento che sarei stata licenziata quel giorno.

Da quell’episodio ho imparato molto—soprattutto, l’importanza di comprendere il quadro generale. Nel corso della mia carriera, sono arrivata a essere quasi grata per la mia ingenuità, perché mi rende migliore in quello che faccio, sia dal lato della gestione che da quello del prodotto.

Qual è stato per te il momento più “definente” della tua carriera?

Curiosamente, il momento più determinante della mia carriera non è arrivato sul lavoro. È avvenuto mentre facevo il mio MBA. È stato uno di quei momenti che mi hanno costretta a riflettere su ciò che desideravo davvero fare, e che ha cambiato il corso della mia carriera.  

Nel 2006 e 2007 ero molto interessata al product management. L’economia andava male e, considerando il mio background in ingegneria e sviluppo software, considerato estremamente tecnico, passare al prodotto sembrava un enorme ostacolo. Stavo seguendo un corso di strategia e i professori, entrambi ex CEO, dissero qualcosa che da allora è diventata il mio mantra: “L’esecuzione supera la strategia e la cultura supera l’esecuzione”. Non l’ho mai dimenticato.

È stato un momento cruciale perché ho realizzato che la strategia era solo il punto di partenza. Se non hai una grande cultura aziendale, se non ti concentri sul costruire il team giusto, non arriverai mai dove vuoi. Per me è stato fondamentale costruire una cultura forte, e penso che da quel momento la mia voglia di farlo sia cambiata. Non bastava più pensare a se stessi e ai propri obiettivi, ma era importante il viaggio. 

Puoi raccontarci una storia sulle difficoltà che hai affrontato all’inizio del tuo percorso? Hai mai pensato di arrenderti? Da dove hai trovato la forza per andare avanti anche quando era molto difficile?

Per me, il momento più difficile è stato quando ho deciso di lasciare l'ingegneria. Era il 2007 e l'economia era sull'orlo della recessione. C'erano diverse pressioni sia professionali sia personali che stavo affrontando. Ho iniziato a rendermi conto che essere uno sviluppatore software non era così appagante come avrei voluto e la transizione verso la gestione di prodotto era difficile. 

Nella mia frustrazione, ho scritto a un Direttore Senior che aveva una posizione aperta e gli ho chiesto se potevo parlare di persona della posizione. Non avevo nulla da perdere. Come Systems Architect, sapevo di non avere l’esperienza che cercava, ma ha voluto darmi una possibilità. Ironia della sorte, era il periodo in cui stavano cercando di capire cosa fosse il Web3.

Non avrei mai pensato che essere Systems Architect mi potesse davvero aiutare a diventare un product manager, ma è successo. Dovevamo occuparci di tutto: scrivere codice, parlare con i clienti, sviluppare piani aziendali. Il mio compito era convincere il resto dell’azienda sull'opportunità di adottare queste nuove tecnologie. In molti modi, questo ha tracciato la strada perché la leadership avesse fiducia in me e perché anch’io acquisissi la sicurezza di poter davvero occuparmi di gestione di prodotto. 

Ci piacerebbe conoscere un po’ la tua azienda. Qual è il problema che la vostra azienda sta cercando di risolvere? In che modo la vostra azienda aiuta le persone?

Lavoro in ConsenSys, fondata da Joe Lubin, uno dei co-fondatori di Ethereum. Come azienda leader nel mercato delle tecnologie blockchain, ConsenSys è stata una pioniera nella creazione di software fondamentali che stanno liberando il potere collaborativo delle comunità rendendo le DAO, NFT e DeFi universalmente facili da accedere, usare e costruire. 

ConsenSys gestisce i due punti di accesso più importanti a Web3: i punti di accesso per gli utenti finali e per gli sviluppatori. Il primo punto di accesso, cioè i prodotti dedicati direttamente agli utenti, ruota principalmente attorno al wallet autocustodiale di criptovalute MetaMask di ConsenSys, che ha superato i 30 milioni di utenti attivi al mese. Le soluzioni per sviluppatori, in particolare Infura (un servizio di infrastruttura gestita), sono spesso identificate come prodotto di punta da questo lato del business, ma altre soluzioni includono Diligence (un servizio e strumenti di auditing di smart contract) e Truffle (una suite di sviluppo per smart contract).

Web3, ovvero il web decentralizzato, porterà nuove modalità di interazione, nuovi modelli di business e interi settori completamente nuovi, dando comunque potere direttamente agli individui. Il problema che stiamo risolvendo è la complessità associata alla creazione, test, lancio, scalabilità e utilizzo delle app web3. Questo è cruciale perché facilita la costruzione di applicazioni su Ethereum e altre blockchain da parte degli sviluppatori, rendendo semplice per gli utenti finali (consumatori o istituzioni) usufruire di DeFi, NFT, DAO, giochi web3 e metaverso.

Se qualcuno vuole guidare una grande azienda e creare grandi prodotti, qual è la qualità più importante che dovrebbe possedere, e quali abitudini o comportamenti suggeriresti per sviluppare questa qualità?

Penso che empatia e ascolto siano veramente importanti. Si potrebbe dire che empatia e ascolto vadano di pari passo, perché se sei empatico, generalmente (e genuinamente) ascolterai gli altri. La chiave è la curiosità su come si sentono le altre persone – i tuoi clienti, partner, stakeholder o membri del team. L’empatia ti aiuta a prendere decisioni migliori e, in definitiva, a essere un leader migliore.

Qual è una strategia o un framework di gestione del team che hai trovato particolarmente utile per il processo di sviluppo di prodotto?

Quando penso a un team, penso sempre all’importanza di avere competenze complementari. Una delle cose che considero è che se assumi qualcuno molto intelligente, ma non consideri gli aspetti della collaborazione, oppure assumi qualcuno con esattamente lo stesso set di competenze, non stai creando un team ottimale. 

Le persone pensano in modo molto diverso, e il prodotto alla fine sarà più solido se viene considerato da angolazioni diverse. Se hai un team, anche se vanno molto d’accordo, ma tutti pensano troppo allo stesso modo, potresti avere delle lacune nel tuo prodotto. Quindi, sono molto metodico nella creazione di team che offrono una varietà di prospettive e competenze. Penso sia anche un ottimo modo di far crescere le persone, perché consente ai membri del team di imparare come interagire con chi ha competenze complementari.

Quando pensi al team più forte con cui hai lavorato, perché ritieni che abbia funzionato così bene insieme?

In ConsenSys, abbiamo dovuto costruire un team e ottenere risultati in tempi brevi per il progetto che stavo guidando. La mia esperienza personale mi ha aiutato a creare un team che riusciva a muoversi incredibilmente veloce, dove le persone erano motivate a raggiungere un obiettivo comune, tenendo conto delle competenze di ciascuno. Poiché tutti avevamo competenze complementari, il team ha funzionato come un meccanismo ben oliato. Tutti si sono rimboccati le maniche e hanno fatto ciò che era necessario. I PM testavano il codice e scrivevano la documentazione, gli sviluppatori creavano video e gestivano demo e hackathon per la primissima volta. Eravamo tutti motivati ad aiutare gli altri a raggiungere il successo, pur raggiungendo il nostro obiettivo di rilasciare il prodotto come pianificato. 

Quando ero in Microsoft, avevamo un team particolarmente forte. Ma ci siamo arrivati attraverso un processo evolutivo. 

Quando abbiamo iniziato, c’era una persona in particolare che non collaborava. Si potrebbe dire che era addirittura combattivo o forse provocatorio, ma anche incredibilmente intelligente. Era un team che ho ereditato, quindi dovevo capire come farlo funzionare. Come donna, sentivo di dover gestire la situazione in modo molto diverso rispetto a un uomo nella mia posizione.

Una delle cose che ho imparato è stata concentrarmi su ciò che la persona dice, piuttosto che sulle emozioni. Guardare alla sostanza. Col tempo, ho sviluppato un forte rapporto lavorativo con questa persona. Una volta che ho iniziato ad abbracciare questa filosofia, ne ha beneficiato l’intero team. 

Quello in cui eccelleva davvero era costringerci a pensare in modo diverso – a mettere in discussione lo status quo. Man mano che imparavamo a conoscere i rispettivi stili lavorativi, abbiamo iniziato a integrarci e, alla fine, a creare un team più solido. Sono passati 10 anni da quando ho lavorato con lui, ed è ancora una delle poche persone con cui sono rimasto in contatto.  

Se potessi avere a disposizione solo uno strumento software, quale sceglieresti, perché, e quali altri strumenti consideri fondamentali per la missione?

Per me, quegli strumenti sarebbero Word, Excel e Slack. Ho bisogno di uno strumento per la documentazione e di uno per la gestione finanziaria, insieme a un canale di comunicazione per condividere idee. Per me, la comunicazione è fondamentale. Come product manager, credo sia necessario mettere per iscritto i propri pensieri, le conversazioni e tanti altri dettagli. Questo permette di comunicare in un modo che risuona con persone diverse. 

Poi, naturalmente, ci sono i numeri. È fondamentale avere uno strumento che permetta di sperimentare con i numeri. Ti consente di capire l'aspetto finanziario delle cose e di calcolare i dati degli utenti. Senza Word ed Excel, sarei perso.

Entrambi devono essere integrati da un canale come Slack che ci consenta di comunicare, fare brainstorming e condividere idee rapidamente. La comunicazione è fondamentale non solo per la gestione del prodotto e la leadership. Permette l'integrazione di molti altri prodotti che rendono possibile una comunicazione continua e fluida in qualsiasi momento.

Qual è la tua pratica o rituale preferito per prevenire il burnout?

Ogni volta che sono molto stressato, vado a correre e questo mi rilassa. Non ascolto musica né altro mentre corro. La tranquillità mi calma. 

Ci sono anche i miei figli. Quando gioco con loro, mi distraggo completamente perché succede sempre qualcosa. Persino dover interrompere i loro litigi può essere rilassante e distraente, perché è così diverso dal lavoro che faccio. 

L'ultima cosa che faccio per gestire lo stress è dipingere. È un nuovo hobby che ho scoperto 10 anni fa con mia figlia. Grazie al mio spirito analitico, riesco a fare delle belle repliche di vari soggetti. 

In base alla tua esperienza, quali sono i tuoi “5 Passi Necessari per Creare Ottimi Prodotti Tecnologici”?

1. Comprendere il cliente e il mercato.

È fondamentale comprendere le difficoltà del cliente e identificare quali sono le priorità.

Ascoltare ciò che dicono i clienti, chiedere loro di descrivere scenari e casi d’uso e capire perché non riescono attualmente a risolvere quel problema è determinante. In altre parole, è necessario distinguere ciò che conta davvero dal rumore di fondo.

Estrarre le informazioni giuste per risolvere questi problemi e inserire le soluzioni nel prodotto è essenziale per il successo. Questo ciclo di feedback è qualcosa che Infura ha fatto con i propri clienti. Gli sviluppatori Web3 volevano un modo semplice per costruire applicazioni sulla blockchain, e Infura ha fornito un modo per astrarre la complessità offrendo le API. Ascoltando i suoi utenti, Infura ha potuto fornire una soluzione e accelerare il numero di sviluppatori che realizzavano prodotti sulla blockchain Ethereum.

2. Conoscere l'importanza di un prodotto minimo funzionante (MVP) e iterare rapidamente.

Una volta individuati i problemi critici, stabilite le priorità e verificati, diventa importante costruire qualcosa rapidamente – anche se non ha tutte le funzionalità finali.

Finché il prodotto risolve un problema importante, i clienti saranno disposti a tollerare la fatica iniziale di utilizzare un prodotto incompleto.

Nel mondo della tecnologia Web3 ci sono grandi esempi di questo. Gli sviluppatori erano disposti a sopportare la complessità della blockchain sottostante e persino a imparare un linguaggio complesso come Solidity per scrivere smart contract. Questo MVP centrale ha portato allo sviluppo di molti altri strumenti avanzati per sviluppatori, come Truffle, che offre loro un ambiente per scrivere contratti, compilare in Solidity, testare il framework e gestire la pipeline delle risorse.

3. Andare piano per andare veloci: la priorità e l’esecuzione sono fondamentali.

Quando si costruiscono prodotti, è essenziale creare un quadro di priorità. Esistono molti schemi, ma è importante sceglierne uno che supporti il prodotto e i suoi obiettivi.

Non si tratta solo di stabilire quali funzionalità sviluppare per prima. È fondamentale considerare il ROI, l’impegno richiesto, i costi, l’allineamento e le risorse. Vale la pena prendersi il tempo necessario per chiarire le priorità, così che il team capisca la strategia e il percorso esecutivo, garantendo che tutti gli stakeholder siano allineati.

Quando abbiamo deciso di lavorare sugli NFT in Infura, ci siamo presi 10 - 12 settimane per analizzare il mercato e la concorrenza. Abbiamo creato una struttura di priorità allineata alle priorità aziendali e organizzative. Questo schema ha permesso al team, all’organizzazione e ai partner di condividere la visione, rendendo più semplice l’esecuzione delle tappe fondamentali e delle consegne.

Lo sforzo iniziale è stato ripagato perché ci ha permesso di arrivare alla open-beta di Infura NFT con tutte le funzionalità previste.

4. Utilizzare le giuste metriche di successo al momento giusto.

Le metriche sono estremamente importanti per il successo, e queste metriche cambiano nel tempo a seconda delle condizioni di mercato, della concorrenza e dello stato del prodotto nel suo ciclo di vita. 

Quando si lancia un prodotto per la prima volta, ci si concentra sul time to market, sulle funzionalità, sulle capacità e sulla corrispondenza tra prodotto e mercato. A seconda del prodotto, il fatturato potrebbe non essere l’unica metrica di successo. Anche l’adozione e l’acquisizione sono fattori chiave. 

Col tempo, man mano che il prodotto matura, l’attenzione e le metriche dovrebbero cambiare, considerando aspetti come il churn e la retention. Questo significa che il prodotto deve essere ben architettato e che il design possa adattarsi a diversi modelli di utilizzo. È fondamentale conoscere a fondo i costi dei propri prodotti. Questo diventa essenziale quando si riflette sulla posizione evolutiva di un prodotto, che potrebbe iniziare come prodotto ad alto margine ma, nel tempo, evolvere verso una piattaforma meno differenziata dove il margine lordo diventa una misura chiave del successo. Queste metriche possono anche cambiare a seconda delle condizioni di mercato. Ad esempio, le misure di successo in un "mercato toro" possono essere diverse rispetto a quelle in un "mercato orso", quando la disponibilità dei clienti a pagare e il numero totale di utenti che adottano e usano i prodotti sono bassi.

Un ottimo esempio di questo è il lancio di Infura al DevCon2 nel 2016. A quel tempo, il fattore più importante per il successo era l’adozione, poiché la concorrenza era inesistente e far iniziare i clienti a utilizzare l’API di infrastruttura blockchain era difficile. Nel tempo, le misure di successo si sono evolute includendo altre metriche come la soddisfazione dei clienti e il churn.

5. Continuare a innovare per ottenere un vantaggio competitivo, motivare il team e alimentare l’orgoglio.

Lanciare un prodotto e ottenere un ritorno sull’investimento non basta. Per avere successo, sia come leader di mercato sia per permettere al team di essere orgoglioso, è importante stabilire la leadership di mercato e creare un fossato competitivo. Questo avviene solo attraverso l’innovazione continua. 

Un ottimo esempio è rappresentato da come aziende come Microsoft (e ho avuto la fortuna di fare parte di questo percorso) hanno continuato a innovare nella tecnologia cloud, iniziando con Infrastructure as a Service tramite storage e computing. Quando questo è stato reso una commodity, l’azienda si è spostata verso Platform as a Service, con servizi di dati, IoT e IA, permettendo ai partner di innovare sopra questi strati tramite servizi SaaS. 

In Infura stiamo innovando con API a valore aggiunto come quelle per gli NFT, oltre all’infrastruttura API. Nel settore NFT, continuiamo a innovare aggiungendo funzionalità per la LETTURA, la SCRITTURA, semplificando il percorso degli sviluppatori. Questo motiva anche il team a essere orgoglioso dei propri risultati lavorando su tecnologie all’avanguardia.

Sei attualmente soddisfatta dello status quo riguardo alle donne nel settore tecnologico? Quali cambiamenti concreti pensi siano necessari per cambiare la situazione attuale?

No, e ci sono molte ragioni per questa risposta. 

Innanzitutto, guardando i numeri, le donne sono gravemente sottorappresentate nel tech. È sempre stato così da molto tempo. Anche se ci sono stati dei progressi, siamo ancora lontani dalla parità di cui abbiamo bisogno. 

Mi piacerebbe vedere recruiter e persone in posizioni di potere essere donne e attivamente cercare di assumere più donne. Quando vedi donne di successo attorno a te, questo ti motiva a fare di più. Ma se ti guardi attorno e non vedi nessuno che ti somiglia, che parla come te, puoi sentirti molto sola. 

Un modo per alimentare questo percorso è incoraggiare programmi come STEM. Sono modi fondamentali per coinvolgere più ragazze in queste discipline fin da giovani. Vorrei anche che i team di leadership di più aziende seguissero dei corsi di formazione sui bias inconsci. Non basta assumere donne. È importante anche pensare a cosa possiamo fare per aiutarle a crescere e riconoscere le loro esperienze. Se le donne vengono supportate e incoraggiate in un determinato ambito, possono – e lo faranno – prosperare, cosa che credo in definitiva avvantaggi tutti.  

Non si tratta solo di assumere donne in diversi ruoli, è altrettanto fondamentale metterle nelle condizioni di avere successo anche dopo. Molte donne lasciano organizzazioni in cui non si sentono valorizzate o non vengono riconosciute e promosse a causa di bias inconsci o consapevoli. Non dobbiamo lavorare solo per cambiare questa situazione ora per le donne nel tech, ma dobbiamo cambiarla anche per le generazioni future.

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