Alexey Kulakov di JetStyle: Le 5 abitudini che possono accelerare i cicli di sviluppo dei prodotti

Grazie al mio background di designer, ho potuto entrare in contatto con futuri partner che cercavano un designer per Rideró, una piattaforma di self-publishing. La curiosità mi ha spinto a unirmi a loro come partner, principalmente perché avevano un Tech Lead, una figura essenziale per un business scalabile. 

Tuttavia, il Tech Lead lasciò poco dopo il mio arrivo. Inaspettatamente, sono diventato il responsabile di prodotto di Rideró, e questa piattaforma ha rivoluzionato il panorama editoriale nazionale. Oggi Rideró dispone del miglior sistema di impaginazione automatica sul mercato. Per me, Rideró è diventato l’esperienza che ha maggiormente contribuito alla mia competenza nei progetti di venture. Alcune lezioni che ho imparato dallo sviluppo di questo progetto: 

Ad esempio, ho compreso l’importanza di scalare la propria geografia in modo corretto, poiché lanciare il prodotto sul mercato domestico con l’intenzione di approcciarsi ad altri successivamente si è rivelato inefficace. I prodotti devono essere adattati a ciascun mercato specifico; in altre parole, ogni mercato necessita di un tipo specifico di prodotto. Il semplice copia-incolla non funziona in questo ambito. 

Un altro spunto che ho ricavato da Rideró è stato riconoscere la differenza tra driver di mercato interni ed esterni. Rideró ha seguito un modello basato su driver di mercato esterni: ci siamo affidati ai partner in molti ambiti. Questo ha accelerato lo sviluppo iniziale, ma ci ha reso anche dipendenti dai partner. Per espanderci in nuovi mercati, era necessario organizzare una simile suddivisione delle responsabilità e adattare i prodotti per pubblici differenti.

Oltre a ciò, nel corso della mia carriera i miei progetti mi hanno insegnato una lezione fondamentale: il CEO appassionato è la risorsa più preziosa nel business. Un impegno part-time spesso porta alla perdita di denaro e a progetti falliti. 

Negli ultimi tre anni Rideró si è affermata come azienda operativa solida, così ho dovuto trovare un modo per soddisfare la mia passione personale, che è quella di lanciare nuovi progetti. Recentemente sono diventato mentor per startup b2b in fase iniziale presso un acceleratore aziendale; il mio compito è aiutarle a ottenere investimenti. Per me, avviare nuovi progetti è un modo entusiasmante per sentirmi vivo. 

Ha avuto mentori o esperienze che hanno influenzato particolarmente il suo approccio allo sviluppo prodotto e all’esperienza utente?

Per quanto riguarda la letteratura, il miglior libro che abbia mai letto sullo sviluppo del business è “The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to you” di Rob Fitzpatrick. Secondo me è una perla della letteratura business—semplice, conciso, ricco di esempi e spunti pratici. 

In generale, penso che quasi tutti i miei colleghi e clienti abbiano influenzato il mio approccio allo sviluppo dei prodotti. 

Dicono che a volte i nostri errori possano essere i nostri migliori insegnanti. Può raccontarci un episodio sull’errore più divertente che ha commesso agli inizi e cosa ne ha imparato?

Beh, ne ho commessi alcuni, soprattutto all’inizio del mio percorso quando mi sono addentrato nei progetti internet affrontando la sfida della scalabilità. Il proprietario della casa editrice per cui lavoravo, in cerca di efficienza, mi affidò diversi progetti internet. Era un’opportunità stimolante nel 2006 e non potevo davvero resistere alla tentazione di un compito simile. Tuttavia, senza esperienza all’epoca, ho perso il focus e i progetti non hanno portato grandi risultati.

Oggi seguo il principio di costruire team di prodotto: un obiettivo per team, un team per ogni imprenditore. Non serve correre e non esistono scorciatoie a questa regola. È stata una grande scuola di vita per me e da quel giorno ho imparato a dire di no.

Sun Tzu coniò il concetto di "terra della morte", dove si deve combattere per sopravvivere. Sebbene non ami trovarmi in tali circostanze, è proprio lì che do il meglio di me, perché costringe a essere completamente pronti all’azione. Le startup si trovano naturalmente sulla "terra della morte" mentre lottano per sopravvivere nelle prime fasi dello sviluppo del prodotto.

Personalmente, ho superato quell’epoca nel mio percorso imprenditoriale personale. Le mie aziende, come JetStyle, hanno raggiunto una stabilità e sono composte da diversi imprenditori, ognuno con le proprie iniziative.

Qual è stato secondo te il momento che ha definito la tua carriera?

Ci sono stati tre momenti determinanti che hanno plasmato il mio percorso. Il primo fu l’inizio della mia carriera come web designer nel 1997, quando studiavo all’Accademia Statale di Architettura e Arti. Un provider web si rivolse all’università in cerca di uno specialista e il mio professore mi raccomandò. Mi unii a un amico, ed è così che iniziò il nostro viaggio.

Il secondo momento fondamentale avvenne durante il mio lavoro in una casa editrice e il terzo fu il mio coinvolgimento con Rideró.

Puoi raccontarci un episodio difficile che hai affrontato all’inizio del tuo percorso? Hai mai pensato di mollare? Da dove hai trovato la forza per continuare anche quando tutto sembrava difficile?

Ho alcuni concetti che mi guidano attraverso fallimenti e crisi:

Innanzitutto, devo confessare che sono un workaholic. In tutti i sensi negativi della parola—non so come riposarmi. So solo che impazzirei se non avessi del lavoro da fare. Trovo scopo nel lavorare costantemente. Tuttavia, ho capito l’importanza di bilanciare lavoro e riposo dopo aver iniziato a risentire degli effetti del troppo lavoro sulla salute. Ora cerco di dare priorità alla cura di me stesso.

In secondo luogo, i miei interessi personali mi mantengono motivato. Ho hobby diversi come giochi di ruolo, scrittura di narrativa, giochi seri e fantascienza. Credo che il lavoro debba essere entusiasmante e piacevole quanto le mie passioni personali—ecco perché i miei progetti sono in sintonia con i miei interessi e mi ispirano.

Inoltre, ho sviluppato regole di riflessione per evitare errori e demotivazione. Calcolavo rischi e costi troppo presto, abbandonando spesso idee di progetti per timore di perdite. Ora seguo la regola di non rimuginare troppo nelle fasi iniziali e dare priorità all’azione rispetto all’eccesso di riflessione.

La passione è fondamentale nello sviluppo del prodotto e non va razionalizzata. Alimenta l’energia, l’ispirazione e la motivazione dell’imprenditore, fungendo da rimedio al burnout.

Una volta, io e quello che poi sarebbe diventato il direttore esecutivo di JetStyle stavamo lavorando insieme su un altro progetto. Stavamo facendo un’analisi SWOT e nella sezione Punti di Forza abbiamo scritto: “Non ne sappiamo nulla, quindi non vediamo ostacoli.” All’epoca era ovviamente uno scherzo, ma oggi so che questo ha il suo valore. Quindi, fiducia, visione ed entusiasmo sono leve essenziali. Senza di esse, le probabilità di successo sono basse. Anche se Rideró ha avuto i suoi errori, siamo riusciti a creare un servizio di self-publishing che mette in diretto contatto autori e lettori, tutto grazie alla nostra ferma convinzione nella libertà di espressione.

Come rimani aggiornato sulle tendenze del mercato e sugli sviluppi nel campo del product management?

È semplice: lavoro con i progetti. Due anni fa ho iniziato a fare mentoring in un acceleratore aziendale per fornire un supporto prezioso ai team di prodotto. Per aiutarli efficacemente, mi assicuro di acquisire una comprensione profonda delle rispettive industrie. Inoltre, molte informazioni vengono condivise durante i nostri brainstorming.

Aree come VR, istruzione, gestione dei team e giochi narrativi si intrecciano con il mio lavoro e mi arricchiscono di conoscenze preziose. Questo, insieme al confronto con le startup che seguo come mentor, mi permette di raccogliere insight sui mercati di riferimento. 

Qual è il ruolo della collaborazione trasversale nel velocizzare i cicli di sviluppo del prodotto e come promuovi la collaborazione efficace tra team e reparti diversi?

Faccio mentoring ai team di prodotto nelle primissime fasi dello sviluppo, e sostengo sempre l’idea che ho già menzionato—un obiettivo per team, un team per imprenditore. Si vince se si concentra lo sforzo, collettivo e individuale, per raggiungere un obiettivo specifico. 

Succede spesso che le startup definiscano più di un obiettivo da raggiungere, perché sembra efficiente. La mia esperienza dimostra che prima di diventare un’impresa operativa (ovvero prima che la crescita sia possibile solo se cresce il mercato), qualunque ‘missione secondaria’ è solo uno spreco delle vostre risorse preziose. 

Poi, le squadre con cui lavoro dicono che hanno due obiettivi ugualmente importanti. In questi casi, ricordo loro che per due obiettivi servono due team. Tuttavia, devono considerare che due team costeranno 3-4 volte più di un solo team, perché l’azienda dovrà pagare quella che chiamo la “tassa di comunicazione”—i team dovranno comunicare tra loro, e questo processo non li avvicinerà ai rispettivi obiettivi. 

La mia conclusione è semplice: se puoi evitare di avere diversi team, fallo. Se è necessario, allora un’ottima soluzione è differenziare le funzioni tra il team di prodotto e il team di supporto. 

Nei primi anni di sviluppo, l’azienda si concentra su attività di ricerca e di scalabilità. Crescendo, emergono attività operative: legali, finanziarie, supporto & vendite, ecc. Questi compiti hanno una natura diversa, ma devono comunque essere gestiti dall’IT. Se li delega al team di prodotto, quest’ultimo sarà—per dirla con un eufemismo—insoddisfatto, e il processo di sviluppo resterà bloccato mentre cercate di sistemare quei problemi con i gateway di pagamento. 

Per assicurarti che il team di sviluppo delle funzionalità e quello del supporto lavorino in sintonia, consiglio di promuovere un’integrazione più alta all’interno dell’azienda. Ogni dipendente dovrebbe avere una chiara comprensione di come la propria attività contribuisca al raggiungimento dell’obiettivo globale dell’azienda. Una comunicazione orizzontale è fondamentale, così come un sistema di priorità ben definito. 

C’è un rischio collegato che vorrei evidenziare: spesso le aziende introducono sistemi di bonus basati su KPI. Tuttavia, questo approccio porta a confondere obiettivi e metriche, poiché i dipendenti tenderanno a far crescere le metriche dato che questa attività è remunerata. Il raggiungimento degli obiettivi aziendali globali dovrebbe invece motivare ogni membro del team a lavorare sui propri risultati chiave. 

In base alla tua esperienza, quali sono le “5 abitudini che possono accelerare i cicli di sviluppo del prodotto”?

Lavorando come esperto e mentor in acceleratori aziendali, ho raccolto una serie di pratiche che aiutano me e le aziende con cui collaboro a restare sulla giusta strada nello sviluppo dei prodotti. Si tratta sia di strumenti concreti da implementare nel proprio lavoro, sia di concetti che è necessario comprendere chiaramente. Tutte queste idee fanno parte della filosofia dell’approccio allo sviluppo di prodotto. Sono felice di condividere con te 5 di queste: 

1. Revisione critica delle idee di business

Non tutte le idee di business sono buone idee di prodotto. Quali sono i criteri di un concetto che può crescere e diventare un prodotto digitale? Prima di tutto, dovrebbe essere legata a un processo già esistente. Idealmente, il tuo prodotto dovrebbe migliorare un processo e renderlo più efficace. In altre parole, serve una conoscenza specifica dei propri clienti e delle loro motivazioni all’acquisto di prodotti o all’utilizzo di servizi. 

A questo punto, dovrai filtrare la tua idea attraverso una serie di domande, riguardanti potenziali profitti, costi di marketing o valore per il cliente. Se un imprenditore trova risposte alle domande qui sotto, sarà più semplice confermare se valga la pena dedicarsi allo sviluppo di quel prodotto. 

a) Hai una chiara comprensione di cosa otterrai avviando questa attività? - Valuta la fattibilità della tua impresa considerando la saturazione del mercato, conoscendo il tuo target di riferimento, individuando una nicchia con potenziale di crescita e identificando i fattori chiave che guidano la crescita del business.

b) Le vendite ripagano? - Determina se la tua strategia di vendita è efficace offrendo una proposta di valore convincente, soddisfacendo le aspettative dei clienti, creando canali di vendita efficienti e garantendo la redditività. Qui potrebbero tornarti utili le unit economics; leggi il nostro blog per scoprire questo metodo di valutazione dell’efficacia del business e prova il nostro calcolatore). 

c) Portiamo valore ai nostri clienti? - Valuta l’impatto del tuo prodotto osservando i cambiamenti nel comportamento dei clienti, promuovendo la fedeltà attraverso acquisti ripetuti e passaparola, e assicurando la soddisfazione del cliente verso il prodotto.

d) Abbiamo un team ben coordinato che sviluppa grazie alle proprie esperienze? - Costruisci un team coeso ed efficace facendo leva sulle competenze individuali, delegando le attività in modo efficiente, favorendo il supporto reciproco, mantenendo la prevedibilità e assicurando una distribuzione equilibrata dei ruoli.

2. Viaggia nel tempo a tuo vantaggio

Spesso creiamo soluzioni e piani per andare avanti, ma tendono ad essere tipici e comuni. Per trovare qualcosa di inaspettatamente efficace e nuovo, prova un approccio opposto.

Immagina di essere arrivato al raggiungimento del successo nella tua impresa, dove hai ottenuto il bilanciamento ideale tra sforzi, costi e profitti. Visualizza l’esperienza che hai creato per i clienti e la loro motivazione a tornare. Poi valuta lo stato attuale della tua attività che ti ha portato a questo risultato. Passo dopo passo, lavora a ritroso per capire cosa devi realizzare oggi affinché il tuo prodotto porti valore e generi profitto.

Lungo questo percorso scoprirai che tipo di esperienza vuoi creare. Anche se qualche idea sperimentale dovesse fallire, fornirà comunque spunti preziosi per il tuo percorso di sviluppo prodotto.

3. Canvas della “scatola nera”

Spesso utilizzo i canvas, anche se provo sentimenti contrastanti nei loro confronti. Possono favorire il pensiero imprenditoriale, ma talvolta rischiano di semplificare troppo il processo. Le persone credono erroneamente che basti compilare un canvas per creare un modello di business, ma questa convinzione spesso non porta a risultati concreti.

Un approccio che trovo prezioso è il metodo della "scatola nera", uno strumento imprenditoriale personalizzato. Si concentra sul fattore centrale dell’efficacia aziendale: la capacità di cambiare il comportamento delle persone e migliorare la loro vita. Questo obiettivo è sia egoistico che razionale, perché i clienti pagano per prodotti in cui credono che avranno un impatto significativo.

Il metodo della scatola nera è particolarmente utile per sviluppare ipotesi di prodotto. Consiste nell’immaginare il prodotto con tutte le sue caratteristiche all’interno di una scatola nera, metterlo da parte temporaneamente e poi dedicarsi alla costruzione ragionata delle ipotesi.

Il processo può essere suddiviso in quattro fasi. Prima, individua i benefici reali che il prodotto offre ai clienti e come migliora la loro vita. Seconda, comprendi il pubblico target e i problemi o le insoddisfazioni esistenti. Terza, considera come i clienti vivranno il cambiamento desiderato e cosa li motiverà ad adottarlo. Infine, analizza i concorrenti e ciò che distingue il tuo prodotto, nonché le impressioni e sensazioni che vuoi lasciare ai clienti.

Una volta che hai risposto a queste domande, è il momento di aprire la scatola nera e discutere delle funzioni del prodotto. Qual è la tua soluzione? Quali passi fai per risolvere i problemi dei clienti? Considera queste caratteristiche della soluzione: convenienza economica e preferenza rispetto alle alternative.

Quando sei sicuro dell'impatto positivo del tuo prodotto, è il momento di definirne i dettagli. Questo può comportare lo sviluppo di un sito web, campagne pubblicitarie, design o copywriting.

L'obiettivo del metodo della scatola nera è un cambiamento comportamentale nei clienti con il minimo sforzo. Questo minimo sforzo costituisce l'essenza della tua ipotesi iniziale di sviluppo del prodotto. Ora puoi iniziare il processo di sperimentazione e fornire valore ai tuoi clienti.

4. Prima l'ipotesi più critica

Questa abitudine si basa sull'analisi dei rischi. Per le nuove imprese, il rischio più grande è il fallimento che può portare alla perdita dell’attività. Quindi, guarda l'elenco delle tue ipotesi— ne avrai molte come risultato della tecnica precedente— e scegli quella che ha il potenziale di essere fatale. Su quale esperimento punti di più? 

Potresti trovare punti problematici potenziali in diverse aree. Innanzitutto, potresti scoprire di aver scelto il mercato sbagliato. Poi noterai rischi legati alle vendite. Di conseguenza, i rischi maggiori possono trovarsi nell’area della consegna di valore, quando non c'è sufficiente forza operativa per garantire un flusso stabile di erogazione del valore.

Anche se potrebbe sembrare allettante iniziare lo sviluppo del prodotto dai passi più semplici, ha molto senso affrontare prima i rischi. 

5. Eliminazione dei colli di bottiglia 

Questa idea deriva dalla Teoria dei Vincoli nella produzione snella. Implica che si consideri l’azienda come un flusso che passa attraverso un sistema di tubi di diametri diversi. La capacità del sistema equivale alla quantità d'acqua che scorre attraverso l’insieme dei tubi.

Il tuo sistema sarà in uno dei due stati. In uno degli stati, il tubo è troppo stretto, il che crea un blocco; quindi il flusso è limitato dal tubo. Nell'altro stato, il flusso è troppo piccolo per il sistema esistente: prendi qualsiasi tubo di qualsiasi dimensione, e vedrai che la capacità è superiore al necessario. 

Cos’è il “flusso” in termini di business? Potresti misurarlo in profitti, numero di vendite o articoli di prodotto. Una volta definite le tue metriche, concentra il tuo sforzo sul tubo più sovraccarico, ovvero l’elemento più critico del tuo business. Prendi provvedimenti per sbloccarlo ed eliminarlo. Tuttavia, il tuo lavoro non finisce qui: passi all'elemento successivo del sistema aziendale per migliorare e aggiornare questo specifico "tubo" e assicurarti che non blocchi il flusso. Questo processo è continuo. Lavorare su ciascun elemento del flusso aziendale aiuta ad evitare la cosiddetta ottimizzazione locale. Questo accade quando concentri gli sforzi per massimizzare qualcosa che non è la massima priorità in questo momento. 

Questa abitudine di gestione del flusso eliminerà i colli di bottiglia lungo il percorso di sviluppo della tua azienda senza fare un'ottimizzazione locale.  

Quali sono alcuni degli errori più comuni in cui i team di prodotto cadono cercando di accelerare i loro cicli di sviluppo, e come possono essere evitati?

1. Spesso i team trascurano l'aspetto cruciale della comunicazione con le persone reali, che incide notevolmente sul successo complessivo del prodotto. Mettono al primo posto le proprie idee e non osservano il comportamento delle persone. Il feedback dei clienti è una fonte preziosa di intuizioni. Senza interagire con i clienti, si rischia di perdere il contatto con la realtà e di creare qualcosa che il mercato non desidera.
2. Si genera confusione quando i team confondono obiettivi e metriche. Sebbene le metriche siano importanti per misurare il successo, l'obiettivo principale del team dovrebbe essere scalare il successo del prodotto e lavorare verso i propri obiettivi. A volte, indicatori transitori oscurano gli obiettivi, causando una perdita di focus nel sistema. 
3. I team tendono a concentrare le loro attività su un insieme di funzionalità, facendo sì che i risultati delle ricerche si allineino con idee preconcette. Per risolvere questo, i team dovrebbero seguire una metodologia e chiarire le ipotesi iniziali.
4. Affidarsi esclusivamente all'esperienza invece di fare ricerca è un errore. Sebbene l'esperienza sia preziosa, decisioni basate solo sulle opinioni degli esperti spesso portano a risultati di qualità inferiore. L'approccio ideale è combinare l'esperienza con una ricerca di mercato approfondita e lo sviluppo di ipotesi.
5. Lanciare un prodotto senza testarlo è una ricetta per il fallimento. Anche se si ha una visione, è fondamentale sviluppare il prodotto attraverso una serie di lanci di prova.
6. A volte i team non distinguono tra pianificazione, previsione e modellizzazione. La modellizzazione svolge un ruolo cruciale nelle prime fasi dello sviluppo del prodotto, permettendo l'integrazione dei dati di ricerca nei processi decisionali. Non riconoscere questo aspetto può portare a errori.
7. Concentrarsi sull'ottimizzazione locale distrae le risorse del team dal raggiungimento degli obiettivi, con un impatto negativo sulle capacità del sistema e creando colli di bottiglia.
8. Cercare di sviluppare un prodotto part-time non è realistico, poiché lo sviluppo business richiede risorse significative e non può essere trattato come un hobby.
9. Scegliere un CEO che non sia un imprenditore per un nuovo prodotto ostacola i progressi. Un CEO efficace dovrebbe prosperare in ambienti caotici, avere la capacità di concettualizzare obiettivi e responsabilità, e incarnare lo spirito imprenditoriale.
10. La ricerca di mercato non dovrebbe mai essere saltata. Una lezione fondamentale che ho imparato è evitare di avviare un'attività in una nicchia stagnante. La dinamicità della nicchia, più che la sua dimensione, ha maggior rilievo. Cerca una nicchia in crescita, comprendi i suoi fattori di crescita e sfruttali. Operare in una nicchia stagnante porta a non essere in sintonia con le tendenze di mercato.
11. Reinventare le pratiche migliori già esistenti è inutile. La sperimentazione è più appropriata nelle aree che mancano di pratiche consolidate. All'inizio conviene adottare e perfezionare le migliori pratiche esistenti. L'essenza delle startup risiede nello sviluppare soluzioni innovative che prima non esistevano sul mercato.
12. Interpretare male i risultati dei test delle ipotesi porta spesso a tre esiti: approvazione dell'ipotesi, suo rigetto, oppure mancato completamento. Non trovare conferma non significa automaticamente che l'ipotesi sia rigettata; indica semplicemente che non si è fatto abbastanza per testarla.

Puoi condividere un esempio di quando hai dovuto fare una scelta difficile tra velocità e qualità durante un ciclo di sviluppo prodotto, e quale è stato il risultato di quella decisione?

Dieci anni fa, durante il lancio di Rideró, la nostra visione era creare il miglior editor WYSIWYG ("ciò che vedi è ciò che ottieni") su browser. Anche molti giganti tech tentarono di sviluppare uno strumento simile. Abbiamo passato nove mesi a sviluppare prototipi solidi, che sono stati approvati dagli ingegneri. Tuttavia, lo sviluppo del browser non si adattava al nostro servizio di editor, creando difficoltà nella gestione di grossi volumi di testo.

Durante una delle demo tecniche, ci siamo resi conto che il prototipo dello strumento era inutilizzabile. Fu una scelta difficile: dovevamo decidere se continuare lo sviluppo o abbandonare l'idea. Dato che il cliente aveva la necessità di lanciare il servizio, optammo per gestire l'impaginazione tramite server. Questo compromesso sacrificò l'esperienza utente, ma permise una maggiore velocità nel fornire valore. Così Rideró fu lanciato come una soluzione che equilibrava i limiti tecnologici e le esigenze del cliente. Anche se avrei voluto da tempo costruire un editor browser di questo tipo, le circostanze di business non erano favorevoli a quel traguardo.

Tutto sommato, è stata la decisione giusta e possiamo solo ipotizzare cosa sarebbe successo se avessimo adottato un approccio alternativo. 

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