Prodotto = Priorità + Persone + Processo

In realtà, i tre fattori contenuti in questo assioma sono essenziali per avere successo in qualsiasi ruolo gestionale. Questo articolo si concentra sullo sviluppo di prodotto, poiché mi focalizzerò su esperienze reali e situazioni tipiche del mondo del product management.

I product manager a livello di individual contributor (inclusi gli Apprentice Product Manager) sono sia giocatori (nel team di prodotto, di solito attraverso la triade/trifecta di prodotto/eng/UX) sia responsabili. Hanno molta influenza sulle persone (il loro team) e sui processi, mentre la loro responsabilità principale è prioritizzare gli sforzi del team. 

Ai livelli più avanzati, gli sforzi di prioritizzazione diventano preponderanti. Il leader di prodotto gestisce responsabili diretti e indiretti ed è responsabile di risultati di team sempre più ampi. Tuttavia, il modello Persone, Priorità, Processo rimane utilizzabile e valido a qualsiasi livello di anzianità come quadro mentale. 

Ecco una rappresentazione a diagramma di Venn dei tre concetti: Persone, Priorità e Processo.

Persone

Credo sinceramente che questo sia il fattore più critico per prevedere il successo di qualsiasi team. Avere le persone giuste al posto giusto è particolarmente fondamentale per i team di prodotto che dipendono da una matrice liberamente connessa di individui che riportano a manager diversi (Prodotto, UX, Engineering). 

Per avere successo, non servono geni, dottorati o persone dieci volte più produttive. Servono le persone giuste al posto giusto.

Per assicurarti che il tuo team sia ben organizzato, ecco i principali strumenti a tua disposizione:

• Fai crescere il tuo team: Conduci 1:1, sviluppa la crescita professionale, lo sviluppo di carriera, il coaching, ecc.
• Ridefinisci ruoli e responsabilità: Questo può essere fatto all'interno del tuo dipartimento o globalmente. Fai attenzione perché, sebbene un nuovo disegno organizzativo sia accattivante, ridefinire i ruoli è difficile da padroneggiare e gli errori tendono ad essere costosi e duraturi.
• Mobilità interna: Se qualcuno non si adatta al tuo team, aiutalo a trovare un altro ruolo in azienda. Se pensi che qualcuno di un altro team renderebbe il tuo team più efficace e interessante, facilita il suo ingresso nel tuo gruppo.
• Licenzia persone: Usa la regola dei tre tentativi. Una volta che hai provato tre volte ed è stato molto chiaro e sincero con la persona, è il momento di lasciarla andare. Una volta presa questa decisione, agisci tempestivamente e con empatia seguendo il processo della tua organizzazione (PIP, ecc).
• Assumi persone: Questa opzione è disponibile solo quando l'area prodotto o l'organizzazione cresce. Se non è possibile per il tuo team: impara a fare di più con meno e applica i primi punti di questa lista. Far crescere il team, ridefinire ruoli, abilitare la mobilità interna e liberarsi del "peso morto" dovrebbe permetterti di assumere qualcuno che avrà successo e produrrà un impatto.

Persone: Segnali che stai vincendo

• Persone di altri dipartimenti/unità aziendali vogliono lavorare nel tuo team (mobilità interna).
• Lo spirito di squadra e il morale sono alti e le persone si divertono a lavorare insieme.
• I membri del team sono aperti e condividono errori e apprendimenti nelle retrospettive, e il team riflette, apprende e si adatta costantemente.
• La propensione al rischio è costante.
• Ricevi feedback positivi da altri team/dipartimenti per l'etica del lavoro e l'impegno dei tuoi collaboratori.
• I membri del team sono intrinsecamente motivati; devi solo guidare, evidenziare i comportamenti positivi e ricoprire un ruolo di coach.
• La comunicazione è fluida—è normale discutere, non essere d'accordo e poi impegnarsi nella decisione presa.
• I membri del team organizzano un incontro virtuale o di persona quando qualcuno se ne va.

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Persone: Segnali che stai perdendo

• Le persone di talento stanno lasciando il team, sia attraverso mobilità interna, abbandoni involontari o volontari.
• Il team adotta obiettivi molto conservativi oppure è avverso al rischio.
• Il morale del team è basso.
• Devi costantemente spingere il team ad adottare obiettivi e traguardi ambiziosi o rischiosi.
• I team fanno solo ed esattamente ciò che viene loro detto di fare, con pochissima iniziativa.
• Hai una o più persone nel team con problemi di performance, che si tratti di feedback negativi, resistenza al coaching o un piano di miglioramento personale.
• La comunicazione è difficile, i dibattiti sono rari o improduttivi.

Priorità

La componente delle priorità è quella maggiormente associata alla competenza del product manager. In generale, l'organizzazione di prodotto è responsabile degli sforzi di prioritizzazione – come la roadmap, il betting table, i cicli di 6 settimane, eccetera.

Anche se sulla carta sembra semplice, nella realtà la situazione è di solito molto più complessa perché decidere come dare priorità alle funzionalità di prodotto dipende molto dalla strategia e dal contesto aziendale, come l'andamento delle azioni, eventi di finanziamento, pandemie, crisi economiche e la moltitudine di altri fattori che giocano un ruolo. Molti di questi sono fuori dalla zona di controllo dei product manager.

Dalla mia esperienza personale:

• Le strutture di team di prodotto più piccole tendono a non avere strategia o a possederne una molto poco definita. Forse era inutile quando il team era <10-20 persone, ma dal momento in cui arriva un product manager è necessario avere una strategia che consenta al team di prendere decisioni eccellenti e di alta qualità. Gioca un ruolo guida e scrivi la strategia per il tuo gruppo, la tua area di prodotto e la tua organizzazione.
• Le strutture più grandi possono avere una strategia di alto livello che, in pratica, è inutile per il tuo team: dovrai colmare le lacune e tradurre la strategia in principi di prodotto che abbiano significato per i team di prodotto con cui lavori. Devi validare questi principi con gli stakeholder prima di poter farti carico di qualsiasi sforzo di prioritizzazione.

Un team senza priorità si comporta in modo imprevedibile e ha quasi nessun impatto. Perché? Perché ogni membro gioca per il proprio beneficio (ottimizzazione locale) e ignora la visione d'insieme (ottimizzazione globale). Cito qui la mia ex-CEO Karen Baker: 

Non c’è niente di peggio di un team che si aggira come polli senza testa.

Anche se è un'analogia cruenta, credo abbia molto senso.

Come Product Manager/Leader, questa è la tua responsabilità principale! Devi fare il possibile per ottenere risultati significativi per il business a livello globale. Il tuo principale strumento per allineare i team è la prioritizzazione degli sforzi.

Priorità: Segnali che stai vincendo

• Tutti nel team hanno una comprensione sufficientemente buona della strategia aziendale di alto livello e sanno collegarla alle loro priorità.
• I membri del team si riferiscono alle priorità quando prendono decisioni.
• I membri del team dicono no gli uni agli altri e agli stakeholder quando le proposte non sono allineate alle priorità.
• Le priorità non cambiano a ogni sprint. L'80% delle priorità resta stabile per 6 settimane o fino a un trimestre, in base al tuo processo di prioritizzazione.
• Le retrospettive considerano le priorità e si guardano indietro per verificare se sono stati raggiunti gli obiettivi o meno.

Priorità: Segnali che stai perdendo

• Sindrome della persona più pagata (HIPPO). Il team (o i team) non decide: tutti aspettano che sia la persona più pagata a decidere. Se gestisci più PM, questa persona potresti essere proprio tu! Come regola generale, non dovresti decidere per il tuo team, ma cercare di correggere la causa principale di questo problema.
• Le decisioni vengono prese in modo ad hoc, raramente documentate, senza alcun framework o riferimento alle priorità aziendali o del team.
• Tutto è urgente e vitale: la reattività è la forza motrice. Quando il CEO, un VP o un cliente si arrabbia, allora si fa qualcosa. Altrimenti... si aspetta.
• Le priorità cambiano ogni settimana. Se cambiano spesso, tutti smetteranno di prestare attenzione a qualsiasi framework, inclusi i modelli del tipo strategia/missione/visione/roadmap.

Processi/Rituali Agile

Nel mondo Agile, i processi hanno cattiva reputazione e sono percepiti come negativi o non necessari. Se lavori in un’organizzazione del genere, non disperare: concentrati sui rituali. I rituali possono essere visti come una funzione per implementare un processo. Cambia il tuo punto di vista e il linguaggio, poi migliora i tuoi rituali!

I processi possono essere documentati oppure no. Possono anche essere profondamente radicati a livello organizzativo— a questo livello, li chiamiamo semplicemente “cultura”. È noto che sono difficili da cambiare su scala globale senza ricorrere all’autorità, e anche in quel caso, occorrerà molto tempo prima che tutti adottino un nuovo processo. Tuttavia, sono abbastanza semplici da modificare a livello locale. 

Se non hai autorità su altri ruoli o team (come è il caso della maggior parte dei product manager), il modo principale per cambiare un processo è proporre dei cambiamenti come esperimenti all’interno del proprio team diretto. Guida con l’esempio e dimostra il valore dei processi che gestisci così che gli altri possano fidarsi di te quando li aiuti a migliorare quelli di loro competenza. Pensa in piccolo per ottenere un impatto globale attraverso una serie di esperimenti di successo.

Processo: segnali di successo

• I report sono di alta qualità, chiari e coerenti interne al team e lungo tutta la gerarchia, fino al CEO.
• L’escalation funziona bene e gli stakeholder non restano sorpresi da decisioni cruciali.
• A decidere quando cambiare il processo sono i team, non il management.
• Il team ha rituali e strumenti solidi che restano stabili nel tempo.
• Il team misura sistematicamente successo o fallimento e condivide i risultati.
• Il team consegna esperienze di qualità che si è impegnato a rilasciare.
• Riesci a muoverti e iterare velocemente, anche se cosa significhi “velocemente” dipende molto dal settore e dalla dimensione aziendale.

Processo: segnali di fallimento

• Il team non dedica tempo a migliorare i propri rituali/processi/strumenti.
• L’onboarding è lento, gravoso o costoso per i nuovi assunti. Hanno difficoltà a capire come funziona l’azienda e nessuno sa spiegarlo!
• Non ci sono cicli di apprendimento coerenti e condivisi— in particolare poche retrospettive, analisi delle cause principali, i cinque perché, o altri meccanismi di apprendimento.
• I processi iniziano e finiscono ai confini del dipartimento: Prod/UX/Eng/Data/Marketing. Un buon prodotto richiede un’esperienza utente complessiva eccellente. Per offrire questa esperienza, lo stesso team deve essere coinvolto dall’ideazione alla consegna, adozione e crescita.
• La tua organizzazione usa processi, tool, stack o sistemi informativi insolitamente complessi per il settore in cui opera. Tuttavia, vale ricordare che i settori altamente regolamentati (sanità, banche/finanza, sicurezza, eccetera) necessitano in modo intrinseco di più processi rispetto a quelli non regolamentati.

Cosa dovresti sistemare per primo?

Perché iniziare dalle persone?

Sostengo che dovresti sempre affrontare la piramide in questo ordine: 

1. Persone
2. Priorità
3. Processo

Questo approccio si basa su due framework ben noti:

1. Agile: I primi principi dell’Agile Manifesto affermano: "Le persone e le loro interazioni più dei processi e degli strumenti."
2. Sviluppo prodotto moderno: l’organizzazione esprime una "intenzione del comandante" e definisce una priorità in modo che il team possa assumersi la responsabilità dello spazio problema, scoprire problemi/soluzioni e compiere progressi verso gli obiettivi e i risultati desiderati.

Inizia in casa tua:

Dalla mia esperienza, avere un rapporto conflittuale con un report che si protrae oltre i 3 mesi consumerà la maggior parte delle tue energie, impedirà a te e al team di avere un grande impatto e influenzerà negativamente tutti gli altri report, perché sarai meno disponibile e turbato dalla situazione.

Devi mettere ognuno dei tuoi report al posto giusto, sia per loro sia per l’azienda. È un lavoro emotivamente impegnativo che devi affrontare appena assumi un ruolo manageriale. Cercare di evitarlo porterà solo a disastri, rimpianti e pessimi risultati per tutte le parti coinvolte.

E per le persone che non gestisco direttamente?

Se gestisci manager o se dipendi da altri manager (ad esempio UX ed Engineering), allora si pone un problema simile, a prescindere dal fatto che questa persona sia un tuo diretto riporto o meno. Il product management è uno sport di squadra, non una disciplina individuale. 

Considera l'analogia con una squadra sportiva: ci sono diversi allenatori responsabili di differenti aspetti del gioco. Ad esempio, nel rugby hai molti allenatori: un allenatore degli avanti, un allenatore dei trequarti, un allenatore dell'attacco, un allenatore della difesa, un allenatore del calcio, un allenatore mentale, ecc. Tuttavia, anche con tutte queste risorse a disposizione, un problema con le persone può mandare a monte la migliore squadra possibile! È tua responsabilità come manager (soprattutto man mano che acquisisci più seniority) intervenire e assicurarti che ogni membro del tuo team di prodotto sia la persona giusta al posto giusto—senza eccezioni.

Una volta che hai deciso che questa persona rappresenta un problema e non occupa il posto giusto, utilizza i feedback loop che la maggior parte delle organizzazioni ha costruito: revisione dell'impatto, feedback a 360 gradi, e feedback richiesto o non richiesto. In altre parole, esprimi il tuo pensiero e segnala quello che consideri un importante "problema di persone" al manager di quella persona. Questo è particolarmente importante se ostacola le prestazioni del team. Lo stesso vale se ricevi lamentele sui tuoi riporti!

Perché le priorità vengono prima dei processi?

Se non riesci a stabilire una visione/mission per la tua squadra e poi farla approvare dall’amministratore delegato della tua organizzazione, tentare di cambiare i processi in modo significativo porterà pochi benefici alla tua squadra.

Perché? Se un paio di HIPPO prendono tutte le decisioni, questo è il processo. Cambiare tale processo richiede un allineamento con gli stakeholder per arrivare a un diverso schema di prioritizzazione. Parti dalla causa alla radice del problema, non dalle conseguenze.

Dovrai fare un lavoro extra per arrivare al punto in cui otterrai un forte allineamento e fiducia dagli HIPPO—questo è un lavoro ad alto impatto e leva. Non assumere un consulente, non provare ad esternalizzare questo, ma utilizza invece la tua conoscenza del prodotto e la tua leadership per arrivarci il più velocemente possibile.

A un certo punto, se non riesci a definire priorità misurabili e chiare, e se il processo degli HIPPO è quello in uso, sostengo che la funzione di product management non sia necessaria. Secondo la terminologia di Marty Cagan, questa è una “feature factory”, e una direzione che non puoi misurare decide dove va il team. Dovresti o implementare un processo di prioritizzazione, oppure trovare un'altra azienda.

Impatto sui risultati

Questo semplice framework (Prodotto = Persone + Priorità + Processo) è piuttosto robusto e funziona a qualsiasi livello di seniority. Ti aiuterà a elevare il dibattito e a identificare a quale livello tu o il tuo team state riscontrando problemi. È particolarmente utile:

• Quando entri in una nuova organizzazione o quando imposti la funzione di prodotto
• Quando tu o gli stakeholder non siete soddisfatti della performance del vostro team
• Per migliorare il risultato di qualsiasi team

L'approccio proposto ti aiuterà anche ad evitare errori tipici come:

• Tentare di risolvere un problema di Persone con cambiamenti di Processo
• Cercare di definire il sistema perfetto (Processo) mentre le Priorità cambiano ogni settimana in base alle opinioni di diversi HIPPO
• Fornire una prospettiva coerente al tuo team riformulando discussioni e obiettivi con i tuoi riporti o compagni di squadra

Applicando costantemente il framework Persone-Priorità-Processo, avrai un punto di vista unico che ti permetterà di affrontare con distacco qualsiasi problema tu voglia risolvere a qualsiasi livello—con i tuoi compagni di squadra, stakeholder, responsabili e fino all'amministratore delegato.