I framework di sviluppo prodotto ci stanno limitando?

Leggi la Trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Perdonate eventuali errori di battitura: il bot non è sempre accurato al 100%.

Hannah Clark: Se c’è una cosa su cui i corsi di gestione prodotto amano insistere, sono i framework. Sì, per quasi ogni attività nella giornata media di un PM, esiste almeno un framework prescritto che ti spiega esattamente come farla nel modo giusto. E c’è un motivo per questo; innanzitutto, devi imparare a fare il tuo lavoro e, inoltre, hai bisogno di sapere come eseguirlo in un modo che ha già dimostrato di funzionare bene.

Ma c’è una premessa, perché i framework possono diventare troppo facilmente un appiglio—un modo per pensare che abbiamo il controllo sui nostri risultati. E questa falsa sensazione di controllo non solo è fuorviante, ma può anche diventare un ostacolo ai risultati che desideri davvero.

Il mio ospite di oggi è Avrum Laurie, CPO di Felix Health. Avendo scalato fino alla C-Suite partendo dal suo ruolo iniziale di product manager IC, Avrum conosce bene l’abbondante “scatola dei giochi” dei framework di sviluppo prodotto. Li ha provati tutti, ha tratto insegnamenti da essi, e per un certo periodo li ha anche imposti ai suoi team. Ma il tempo e l’esperienza gli hanno insegnato che i framework sono strumenti spesso trattati come leggi inviolabili. E mentre nascono per responsabilizzare i team di prodotto, il mindset sbagliato può portare a uno sviluppo bloccato. Iniziamo subito.

Bentornati al podcast The CPO Club. Oggi siamo con Avrum Laurie.

Avrum, grazie mille per aver trovato il tempo per noi.

Avrum Laurie: Grazie a voi per l’invito. Sono davvero felice di essere qui.

Hannah Clark: Iniziamo come facciamo sempre. Mi piacerebbe se potessi raccontarci un po’ del tuo percorso e di come sei arrivato dove sei oggi, in Felix.

Avrum Laurie: Allora, mi chiamo Avrum Laurie. Sono nato e cresciuto a Toronto. Ho frequentato la U of T e studiato ingegneria informatica. Appena terminata l’università, mi sono trasferito a Seattle, dove ho lavorato per Microsoft e ho iniziato la mia carriera nel product management. Il primo lavoro che ho avuto è stato come product manager. Dopo due anni e mezzo sono tornato.

Mi mancava molto casa. E volevo anche supportare il nascente team tecnologico canadese dell’epoca. Così ho lavorato in una startup chiamata FreshBooks, che offre servizi di contabilità e fatturazione per le piccole imprese. Sono rimasto per circa sette anni. Sono arrivato a ricoprire il ruolo di VP di prodotto, poi sono passato a Wealthsimple.

Questo circa sette anni fa. Quando sono entrato in Wealthsimple, c’era solo un prodotto, il robo-investitore, e circa due/trecentomila utenti. Nei cinque anni successivi ho supervisionato il lancio di quattro nuovi prodotti: trade, crypto, cash e tax. E poi l’unificazione di questi prodotti in una sola app utilizzata da allora 2 milioni di persone al momento della mia uscita, e credo ora siano più del doppio.

Infine, sono arrivato in Felix Health, dove lavoro adesso. Felix offre trattamenti su richiesta per i problemi di salute quotidiani. Pensa a ED, perdita di capelli, dimagrimento, menopausa—categorie sanitarie storicamente cariche di stigma. Stiamo cercando di rimuovere questo stigma e, in definitiva, garantire l’accesso alle cure a sempre più canadesi.

Questa è, in breve, la mia carriera.

Hannah Clark: Un curriculum davvero impressionante.

Quindi quello di cui stiamo per parlare, lo possiamo prendere molto sul serio, perché sappiamo che sai bene di cosa parli. Oggi abbiamo una posizione abbastanza decisa, cosa non sempre frequente nello show. Parleremo di qualcosa a cui il mondo del prodotto è forse un po’ troppo affezionato: i framework di sviluppo prodotto, che sono davvero tanti.

Prima di demolirli, puoi raccontarmi il tuo percorso rispetto ai framework, l’entusiasmo iniziale, come sei stato un evangelista, e i momenti di svolta che ti hanno cambiato la prospettiva?

Avrum Laurie: Innanzitutto, per chiarire: quando parlo di framework di prodotto, intendo cose come jobs-to-be-done, lean canvas, processi di ricerca generativa o valutativa molto ben definiti, oppure qualcosa di più business, come una SWOT analysis. Non sono cose intrinsecamente negative.

Soprattutto all’inizio della carriera—o anzi, all’inizio della carriera di chiunque—penso che questi framework siano super utili perché essenzialmente aiutano a strutturare il pensiero quando non hai ancora tanta esperienza o modelli mentali già formati. Li vedo un po’ come le rotelle della bicicletta, che ti aiutano ad imparare a pensare: in modo critico, sistematico, strutturato. Ma credo arrivi il momento in cui le rotelle vanno tolte, no?

Con questo non intendo abbandonare del tutto i framework. Non sono da annullare e sotterrare. È piuttosto un approccio più flessibile e meno rigido: prendere elementi dai framework e poi iniziare ad esercitare il pensiero critico in assenza di un framework, semplicemente usando logica, senso critico, riflessione.

Il punto di svolta che ho notato nella mia carriera è stato quando, invece di allentare e diventare più aperto, ho visto che culturalmente i framework diventavano dogmi. Erano “il modo” di fare le cose. E così facendo, riducono il pensiero critico. Seguire ciecamente un dogma in qualunque ambito significa che spegni il cervello, no?

Stai facendo le cose in maniera meccanica, invece di chiederti criticamente cosa sia utile e necessario in ciascun caso. Questo è anche pensiero critico.

Hannah Clark: Concordo. Lo vedo quasi come la differenza tra perfezione tecnica e flessibilità creativa. Quando impari a suonare il pianoforte, hai le esercitazioni, hai le persone fissate con la perfezione tecnica, il posizionamento delle mani, ecc.

Poi, col tempo, una volta che hai interiorizzato questi sistemi, diventa come una lingua che parli. Ti seguo pienamente.

Avrum Laurie: E poi sai quando piegare o infrangere le regole, perché ora almeno le conosci.

Hannah Clark: Esatto, ti seguo completamente.

Parliamo un po’ dell’iper-intellettualizzazione nel product management rispetto ai framework e al tecnicismo che li circonda. C’è un modo tecnico “giusto” di fare le cose, e poi c’è questo linguaggio (di cui abbiamo appena parlato) che si sviluppa nel tempo grazie all’esperienza.

Hai qualche aneddoto che mostri come tutto questo abbia impattato sui tuoi team o sulle tempistiche, casi in cui l’eccesso di rigidità ha causato un problema o, al contrario, un approccio più flessibile si è rivelato liberatorio?

Avrum Laurie: Sì. Ho letto un bellissimo thread su Twitter/X su questo, scritto da Claire Vo, CPTO di LaunchDarkly. Ha riassunto perfettamente molte mie idee, come il fatto che dovremmo smettere di premiare il “teatro accademico” delle best practice del PM. Dice, tra le altre cose: “dobbiamo smettere di pensare che si possano inserire intuizioni in un magico framework di PM e farne uscire ottimi business dall’altra parte”.

Questo è ciò che intendo per iper-intellettualizzazione. Quando il product management o la teoria aziendale, racchiuse in qualche framework, diventano il tuo unico modo di operare, inizi a diventare eccessivamente burocratico: tutto diventa formularistico e da manuale. Risultato? Estrema lentezza e premi le cose sbagliate: la buona esecuzione del framework, invece di ottenere reale impatto sul cliente o sul business, che è ciò che davvero conta. Quando sono diventato leader (e non solo IC), ho abbracciato molto questo “teatro accademico”.

È buffo, perché prima—da IC—ero un PM molto istintivo. Pensavo in modo critico, ma con modalità mie e senza grandi framework imposti. Quando però ho dovuto guidare altri, specie junior, non potevo solo dire “fate come me”.

Pensate criticamente? Non è una guida utile per nessuno. Così ho iniziato ad affidarmi ai framework perché erano uno schema articolato per scalare il decision making e garantire coerenza e rigore nel processo.

Finché va bene. Nulla di male, fino a che non diventa uno scopo e non più un mezzo. E allora succede tutto il negativo di cui parlavo prima: lentezza, burocraticità, rigidità.

Hannah Clark: Fa sorridere perché stavo proprio per dire che lì c’è un rischio. Un certo livello di binari è prezioso nella leadership, quando hai bisogno di far muovere tutti insieme alla stessa velocità. Ma sì, capisco il tuo punto di vista.

C’è un punto in cui uno strumento diventa un obiettivo in sé: “usare lo strumento” invece di usarlo efficacemente.

Avrum Laurie: Esatto. Se tutto quello che hai è un martello, tutto ti sembra un chiodo.

Hannah Clark: Sì. L’abbiamo sentito tante volte negli ultimi episodi.

Secondo te, in che modo i framework creano questa precisione o certezza falsa? È un concetto interessante: hai accennato all’idea che seguendo un framework/fórmula otterrai sicuramente il risultato perfetto. Sappiamo che non è vero.

Quali approcci alternativi utilizzi per gestire l’incertezza?

Avrum Laurie: Le startup sono per natura imprese rischiose: la maggior parte fallisce. Ovviamente tutti cercano di ridurre o mitigare il rischio. Un framework, teoricamente, è uno dei modi: un processo collaudato che ha aiutato molte persone a trovare e validare una strategia. Ma non smetterà mai di essere rischioso. Se pensi che sovrapponendo sufficienti framework e processi pesanti, riuscirai ad eliminare il rischio, hai perso di vista il punto.

Infatti, una adozione dogmatica di framework e processi non elimina il rischio: crea solo una falsa sensazione di certezza, che può essere molto pericolosa, quasi delirante. In una startup, l’unico modo per eliminare davvero il rischio è rilasciare qualcosa e osservare l’impatto.

È davvero l’unica strada: consegnare qualcosa e vedere che effetto ha sul mercato. Certo, si può dire che un framework possa alzare un po’ le probabilità che quello che scegli di costruire abbia un impatto, ma se è un processo lungo e pesante che impiega tantissimo tempo, il vantaggio è spesso trascurabile. Meglio muoversi più velocemente, costruire e testare subito, osservando i risultati, piuttosto che impiegare mesi in processi pesanti per un miglioramento della certezza marginale, diciamo del 2%. Non vale davvero la pena.

Hannah Clark: Sì, certo. È quasi come il confronto tra una quota (obiettivo numerico) e l’impatto reale. Se la tua metrica è “ho chiuso X ticket”, ma la domanda è: che impatto produce il tuo lavoro?

Le persone pensano: “sto lavorando bene perché seguo le istruzioni alla lettera”, ma se così ti allontani dall’obiettivo reale, è controintuitivo. Capisco benissimo cosa intendi.

Ti senti produttivo, aggiungi valore, ma se guardi davvero all’impatto reale, non ce n’è.

Avrum Laurie: Esatto.

Hannah Clark: Parliamo allora di alternative. Immaginando di volerci allontanare dai framework, tu assorbi quel linguaggio e poi?

Quali strategie utilizzi oggi per lavorare in modo più agile o efficiente, prendendo il meglio dei framework e lasciando perdere ciò che non serve?

Avrum Laurie: Ecco, quello che NON dico è: scegliete a caso e rilasciate il più in fretta possibile.

Non può essere questa la risposta. Ma nemmeno è “rilascia solo ciò che esce da un framework iper accademico”. Nessuna delle due è la risposta. La risposta è la flessibilità. Usare una combinazione più libera, caso per caso, di logica, ragionamento, analisi, insight dal cliente, analogie competitive, anche intuito, per informare e sviluppare rapidamente un’opinione su cosa costruire, poi costruirlo il più velocemente e economicamente possibile per validarlo.

Per usare un’analogia: se i framework dogmatici sono come la musica classica rigida, questo è più simile al jazz. Un po’ improvvisazione, certo, c’è una struttura, ma più libertà di movimento. (Ironico che io non ami il jazz, però l’analogia calza.) C’è una parte di improvvisazione, una riflessione critica su quali input siano davvero utili qui e ora. Se non li hai tutti, lavori con quello che c’è. Più flessibilità, più situazionalità, più improvvisazione. Non è assenza di pensiero critico, anzi, è un processo un po’ più improvvisato che prende spunti anche dai framework ma senza rigidità dogmatica.

Hannah Clark: Web designer, questo messaggio è per voi! Ho 30 secondi per parlarvi di Wix Studio, la piattaforma web per agenzie e imprese. Ecco 4 cose che potete fare in meno di 30 secondi: adattare i design a ogni device con l’IA responsive; riutilizzare asset come template, widget e librerie di design su più siti; aggiungere animazioni no-code direttamente dall’editor; esportare design da Figma a Wix Studio in un click. Tempo scaduto. Prova Wix Studio.

Voglio cambiare argomento, immaginando che alcuni ascoltatori stiano pensando “ah, il mio capo è fissato coi framework!” Torniamo nei panni di un membro del team, quando il giovane Avrum era un nuovo leader nel product, molto rigido sui framework.

Che consiglio daresti a un PM che si trova a lavorare in un team dove c’è molta pressione a seguire i framework alla lettera o a giustificare ogni decisione davanti ai dirigenti?

Avrum Laurie: È interessante, perché spesso l’introduzione dei framework arriva sia dal basso che dall’alto.

Partiamo dal top-down e dal perché. Talvolta dirigenti, soprattutto founder, quando l’azienda cresce e non sono più coinvolti in ogni scelta, cercano nei framework un modo per scalare le buone decisioni e ridurre il rischio anche quando non sono alla guida di ogni cosa.

E va bene, fino a un certo punto. Ma se dimenticano che il loro business, probabilmente, non è nato da un magico framework, ma dal rischio, dalla sperimentazione e dall’intuizione, finiscono per creare una cultura molto negativa: super rigida, lenta e burocratica.

Si ritrovano a detestare la cultura che hanno contribuito a creare, perché non somiglia più all’ambiente che li ha portati al successo. Avevano le migliori intenzioni, ma hanno innescato qualcosa che ora sentono estraneo.

Prima di parlare dei rimedi, vediamo anche il bottom-up, perché l’ho vissuto anch’io: un processo di “rivoluzione” dei framework dal basso.

Hannah Clark: Un colpo di stato!

Avrum Laurie: Esatto. Magari non fino a quel punto… Ma rivoluzioni. Spesso i team subiscono il cambio di rotta dei founder o dirigenti, si sentono dire di costruire cose arbitrarie dal loro punto di vista. Frustrazione, perché si chiedono: “perché proprio questo?” Così introdurranno framework come sistema di controllo, per darsi un minimo di ordine e per mettere dei paletti alle richieste impazzite dei leader.

Hannah Clark: Ah, è vero che tanti founder di startup sono così.

Avrum Laurie: Fino a un certo punto, ma è parte del loro valore.

Hannah Clark: Certo.

Avrum Laurie: Fino a un certo punto va bene, esporsi un po’ a questo segnale “raw”, a volte serve. Ma se si va troppo oltre, i framework rischiano di far sentire i founder impotenti davanti a questa burocrazia dal basso, e prima o poi c’è l’esplosione.

In entrambi i casi, serve trovare un equilibrio con la leadership: la giusta dose di struttura e non di più. È difficile stabilire dov’è il punto, cambia da azienda a azienda, ma serve struttura solo finché è utile.

Trovare questo equilibrio non è scontato, è una negoziazione, un compromesso sul processo per trovare il giusto punto di flessione. Nessuna ricetta magica, ma questo deve essere l’obiettivo: la struttura minima davvero necessaria.

Hannah Clark: Parliamo di arte vs scienza. Il vero obiettivo è trovare la giusta tensione tra leadership e ICs, così che nessuno si senta in balia del “fondatore”, che ci siano delle regole efficienti ma il fondatore non si senta tagliato fuori dal proprio business, il che potrebbe essere disastroso. Nessuno vuole nemmeno troppa microgestione.

Come hai affrontato questo problema? Da IC a leader su più livelli: che soluzioni hai adottato con i tuoi team per trovare il bilanciamento?

Avrum Laurie: Si impara molto dagli errori, è vero. Mi è capitato di creare una burocrazia impenetrabile e ho imparato perché non va fatto. Ho anche fatto l’opposto, quando mi sono reso conto di aver esagerato in un senso, lasciando totale libertà e senza struttura. Entrambi gli estremi sono inevitabili e utili. Dirò qualcosa di pratico, ma… probabilmente chi ascolta proverà sulla pelle uno dei due estremi prima di capire, è parte della crescita personale.

Hannah Clark: Vero.

Avrum Laurie: Io torno sempre al framework più elementare: il metodo scientifico. Definire un’ipotesi, sviluppare un esperimento per provarla o smentirla. Non è un framework pesante, anzi, struttura il pensiero base. È quello che cerco sempre di usare, piuttosto che idee sovrastrutturate o derivazioni della scienza. Se leggi Lean Startup, tutto si riduce sempre lì—ci hanno aggiunto artifizi (sprint, lead sprints, ecc.) che possono essere utili, ma alla base c’è sempre il metodo scientifico.

Capire come applicarlo alle startup non è ovvio, ma una volta che hai chiaro il kernel, puoi scartare tanta sovrastruttura inutile nel tempo. Magari all’inizio ti aiuta, ma poi dovrebbe semplicemente svanire, lasciando il nucleo del lean, che è qualcosa di elementare, antecedente alle startup. Ciò che cerco davvero di creare è una cultura fondata su questi principi di pensiero profondo, che non sono esclusivi delle startup.

Hannah Clark: Sì. Credo che funzioni molto bene insieme a quanto dici sulla comunicazione: ascoltando mi vengono in mente situazioni di tensione nell’organigramma che sembrano in realtà problemi di comunicazione scadente o bloccata, dove da IC mi sentivo impossibilitata a parlare onestamente con la leadership sui cambiamenti aziendali.

So che c’è davvero tanta fatica nel comunicare chiaramente, nelle due direzioni, tra chi fa e chi decide, e serve chiarire sempre le motivazioni dietro i cambi.

Devono esistere canali chiari e sicuri di comunicazione e uno spazio franco per il feedback senza timore di conseguenze. Un approccio come quello che descrivi si sposa bene con queste premesse: in una vecchia puntata abbiamo discusso la spersonalizzazione del feedback: ecco la mia ipotesi, non solo il mio istinto, ma il rationale dietro e i risultati che vedo diversi da altri.

Avrum Laurie: Può sembrare riduttivo, ma secondo me è sempre un problema di comunicazione. Non solo a livello meta, tipo come allinearci con la leadership. Anche la UI è un problema di comunicazione: se la tua UI non funziona, è perché fallisci a comunicare all’utente come realizzare ciò che vuole. Può essere un mezzo visivo, certo, ma resta un problema di comunicazione. La maggior parte di ciò che facciamo, sia meta che mesa, fondamentalmente è un problema di comunicazione.

Magari suona riduttivo, ma credo che sia il cuore di quasi tutte le difficoltà che affrontiamo.

Hannah Clark: Concordo, è un momento “mic drop”. I problemi di comunicazione sono spesso la causa principale delle tensioni e delle crisi.

È un ottimo modo per affrontare i problemi: chiedersi sempre quale sia il problema di comunicazione alla radice.

Andiamo avanti. Credi che ci siano circostanze in cui i framework possono soffocare l’innovazione? (Domanda retorica.) Se sì, come si individuano queste situazioni?

Avrum Laurie: Sicuramente possono. Molti framework, per loro costruzione, implicitamente valorizzano (o non valorizzano) certi input. Se scegli quali input considerare utili e quali ignorare, restringi i possibili output.

Se limiti gli output, limiti anche l’innovazione. Esempio: ho lavorato in aziende con programmi di ricerca generativa estremamente sviluppati. Era il modo principale per individuare nuove aree di investimento: intervistare i clienti e sintetizzare i bisogni in possibili investimenti.

La ricerca generativa è molto potente, ma non dovrebbe essere l’unico modo per identificare nuove opportunità. Se la ricerca generativa diventa troppo dominante e non lascia spazio all’intuizione del founder, è un problema. Ho visto founder essere messi da parte perché “non l’abbiamo sentito dai clienti”, quando la ragione per cui esiste l’azienda è la loro intuizione. Se il processo diventa tanto dominante da accettare solo input dai clienti, limiti le possibilità. E può essere pericoloso.

La ricerca generativa, così, passa da metodo utile a vincolo che soffoca l’innovazione.

Hannah Clark: Prima di tutto, voglio ringraziarti a nome dei founder: hai difeso il loro valore, di solito in trasmissione si sente il contrario. Quindi, un applauso.

Sono d’accordo, anche se penso che un minimo di vincolo creativo possa essere utile, ma meglio non soffermarci troppo.

Insomma, serve equilibrio, giusto?

Avrum Laurie: Ovviamente. Spesso temo che le mie risposte sembrino insoddisfacenti perché dico sempre “tutto è bilanciamento”. Ma la realtà è questa, molto più sfumata.

Hannah Clark: Arte vs scienza: conta usare bene lo strumento, non farti governare dallo strumento. D’accordo.

Parliamo ora di metodi rapidi per validare idee di prodotto, in questo bilanciamento tra uso dei framework e decisioni istintive: cosa hai trovato efficace?

Avrum Laurie: Nulla di rocket science. Sviluppi una tesi solida su una base di dati ampia e varia: analytics, intuizione del founder, ricerca generativa, value research, ecc. Poi la metti al vaglio del dibattito critico con i colleghi e la migliori o la modifichi. Dopo decidi come validarla, rilasciando la versione più ridotta e veloce possibile.

Ma preciso: non sempre l’investimento può essere super minimale, non tutte le idee si validano con un finto bottone—“painted door test”. Serve un minimo prodotto effettivo per avere un segnale valido. Se ti affidi solo a un test, rischi di cadere nel dogma del “painted door test”. Il rischio è sempre lo stesso: non esiste una ricetta unica. Questa è la sintesi della mia esperienza dopo aver vissuto sia l’eccesso di rigidità che l’eccesso di flessibilità.

Hannah Clark: Concordo, non aggiungo altro.

E che consiglio daresti ai nuovi product manager? Torniamo a Avrum IC, giorno uno. Come dovrebbero valutare l’utilità dei framework senza diventare troppo dipendenti?

Avrum Laurie: Innanzitutto, impara e leggi i framework. Sicuramente ne troverai migliaia di articoli su ciascuno di loro. Non ignorarli, ma analizzali sempre in modo critico. Sono aperti allo scrutiny, se qualcosa non ti torna forse è perché non ha senso in certi casi. Concentra l’attenzione su quelli più noti—sono quelli di cui si parla di più.

Provali pure, non fa male. Ma se ti accorgi di andare avanti meccanicamente (“ora step 4 di 21, perché così dice il framework”), fermati. Lì smetti di pensare criticamente e cadi in trappola: è ora di resettare.

All’inizio danno sicurezza e struttura, e sono utili quando manca l’intuizione, ma arriverà un punto naturale in cui la tua intuizione sarà abbastanza coltivata da accorgerti e mettere in discussione il processo. Quello è un passaggio di crescita e va celebrato: togliere le rotelle significa che inizi a essere davvero un professionista del prodotto.

Hannah Clark: E un giorno potresti essere anche tu CPO di Felix Health.

Avrum Laurie: Esatto.

Hannah Clark: Siamo tornati al punto di partenza. Grazie mille Avrum, è stata una chiacchierata divertente. Dove possono seguirti online?

Avrum Laurie: Sono poco attivo, ho un profilo Twitter/X (@Avrum) ma ormai lo uso poco. LinkedIn, anche se non mi fa impazzire. Forse mancano dei canali. Podcast come questo, forse. Non ho una gran risposta su questo.

Hannah Clark: Ok, allora il tuo X e forse LinkedIn. Ottimo.

Avrum Laurie: Esatto. Magari provate Felix o Wealthsimple o FreshBooks se vi serve. Direi questo.

Hannah Clark: Ottimo, sicuramente almeno una di queste potrà servire.

Grazie Avrum, davvero.

Avrum Laurie: Grazie a voi.

Hannah Clark: Grazie per averci ascoltato. Per altre guide, approfondimenti e recensioni di strumenti, iscriviti alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Puoi ascoltare altre interviste come questa, iscrivendoti a The CPO Club ovunque trovi i tuoi podcast.