Lisa Tubb di Gallagher Security: I 5 strumenti che non possono mancare nella cassetta degli attrezzi di ogni Product Manager

In precedenza lavoravo nella funzione dei servizi aziendali in Visa Europe, occupandomi di budget, strategia e gestione generale del personale, e mi piaceva molto lavorare per una grande organizzazione. Poi, dopo 12 anni all'estero, sono tornata inaspettatamente a casa in Nuova Zelanda, cosa che mi ha dato l'opportunità di fare un passo indietro e guardare quanto lontano fossi arrivata nella mia carriera e dove volessi andare dopo. Sapevo di volere qualcosa che unisse l’aspetto tecnico di un prodotto o servizio con il lato più business delle operazioni.

Mi piace molto essere coinvolta nel lato tecnico di un’azienda così da poter illustrare i benefici ai clienti, ma ciò che amo di più è far sì che quella comunicazione sia a doppio senso. Raccogliere i problemi dei clienti e riuscire a trasmetterli ai team di sviluppo, così che capiscano il perché di ciò che stiamo facendo e possano trovare il modo migliore per risolverli, è una sfida davvero stimolante. Volevo un ruolo in cui potessi parlare con i clienti, non vendere loro qualcosa, e poi portare quelle conversazioni all’interno dell’azienda. Quindi, quando sono venuta a conoscenza del mio attuale ruolo in Gallagher Security e ho visto che soddisfaceva tutti i miei desideri professionali, ho fatto un salto di fede e mi sono lanciata a capofitto nel product management. E sono così felice di averlo fatto, perché adoro questo ruolo.

Si dice che spesso i nostri errori siano i nostri migliori insegnanti. Puoi raccontarci qual è stato l’errore più divertente che hai commesso all’inizio della tua carriera?

Ne ho commessi tanti! Penso che, se non ne hai commessi, significa che non ti stai impegnando abbastanza o non ti stai mettendo sufficientemente alla prova. Una storia che ricordo bene è quella di quando sono entrata in Gallagher Security quasi tre anni fa. Era la mia prima esperienza nell’industria della cybersecurity e avevo un nuovo titolo—soffrivo della sindrome dell’impostore. Sapevo di poter applicare le mie competenze al ruolo, ma davvero non conoscevo il prodotto né come funzionavano le cose in Gallagher, quindi mi sentivo in dovere di giustificare la mia presenza.

Così, decisi di produrre questa presentazione e mi sono messa a preparare un enorme deck di slide su cui lavorai per tutto il tempo. Dopo un paio di settimane, andai a bere un caffè con una Marketing Manager che aveva iniziato insieme a me e ci siamo scambiate le sensazioni di sentirci entrambe un po’ fuori luogo. Le dissi che stavo preparando una presentazione impegnativa e lei mi fece la domanda più semplice: ma per chi la stai facendo? E in quel momento mi resi conto di non saperlo. Nessuno me l’aveva chiesto; semplicemente sentivo di dover produrre qualcosa. Ho buttato ore e ore e ore di lavoro su qualcosa di cui nessuno aveva bisogno. 

Se ci ripenso ora, mi viene da ridere, perché quando inizi un nuovo ruolo, nessuno si aspetta che tu sappia già tutto. Le prime settimane—o addirittura mesi—servono proprio a immergersi in tutto quello che c’è da imparare sull’azienda, il settore e i prodotti o servizi. Ma quell’esperienza mi ha insegnato che è importante capire perché si svolge un’attività tanto quanto è importante svolgerla. Bisogna chiedersi perché si fa qualcosa, perché andando a fondo potresti scoprire che il valore generato non compensa il tempo e le energie spese. 

Qual è stato il momento più significativo della tua carriera?

Penso che il momento più significativo della mia carriera sia stato il risultato di un’offerta di lavoro ritirata. 

Mi ero appena trasferita a Londra durante la crisi finanziaria globale e la ricerca di lavoro era stata lunga e faticosa. Dopo un’estenuante ricerca, mi avevano offerto un ruolo permanente e mi avevano chiesto di iniziare dopo tre settimane. Così, avevo smesso di cercare lavoro e trascorso i giorni godendomi Londra in attesa di iniziare nella nuova posizione. Poi, letteralmente il giorno prima di iniziare, mi dissero che il lavoro era stato cancellato. È stato uno shock—vivevo in una delle città più costose al mondo e avevo lavorato duramente per trovare un’occupazione, e proprio quando pensavo di avercela fatta, mi sono ritrovata di nuovo a cercare lavoro. 

Stavo lavorando con un’agenzia di reclutamento che si sentiva terribilmente in colpa per quello che era successo, così mi ha proposto per ogni genere di posizione. Alla fine mi hanno offerto un contratto di 3 mesi con Visa Europe, ma quando ho letto la descrizione del lavoro ho pensato: «Non ho idea di cosa significhi tutto questo». Non conoscevo gli acronimi che usavano, non ero familiare con molte delle responsabilità del ruolo—mi sentivo poco qualificata per quel lavoro. Ma i recruiter erano felici di propormi comunque e sapevo che avrei potuto imparare quello che non conoscevo direttamente sul campo, quindi ho trovato il coraggio e mi sono buttata. 

E sono così felice di averlo fatto, perché quel contratto di 3 mesi si è trasformato in 9 anni con Visa Europe, dove ho avuto la possibilità di ricoprire vari ruoli e acquisire nuove competenze che hanno davvero segnato la mia carriera. Dimostra che le opportunità si trovano anche nei posti più strani e che dovresti sempre puntare su te stesso. Sembrava una decisione rischiosa, ma tutto ciò che serviva era la mia disponibilità a sentirmi un po' a disagio all’inizio e impegnarmi per imparare ciò che non conoscevo. È una lezione che mi porto dietro e che amo condividere con gli altri.

Puoi raccontarci un episodio difficile che hai affrontato quando hai iniziato il tuo percorso? Hai mai pensato di mollare? Da dove hai trovato la motivazione per andare avanti nonostante le difficoltà?

Il mio background è nei servizi finanziari, ma i requisiti e le certificazioni per questi tipi di ruoli possono variare molto da paese a paese. Quando mi sono trasferita nel Regno Unito, mi sono ritrovata a dover cambiare rotta e trovare un modo per far risaltare la mia esperienza, così da non essere scartata per le posizioni per il fatto di non avere una laurea. Trovare un equilibrio soddisfacente tra esperienza e qualifiche è stato un tema ricorrente nella mia carriera. Tante persone combattono con la sensazione della sindrome dell’impostore, e quei ruoli per cui pensi all’inizio di non avere abbastanza esperienza possono rivelarsi perfetti per il tuo set di competenze. 

Ma in fondo, ho sempre saputo di avere dentro di me la capacità di imparare e crescere, e una volta che le persone vedono come lavoro, so che posso impressionarle. Non conta necessariamente quello che è scritto su un foglio, perché le descrizioni di lavoro possono cambiare. È più importante mostrare alle persone la tua sicurezza, la tua voglia di imparare, e chi sei davvero come persona. Devi credere in te stesso prima di poter convincere gli altri a credere in te.

Come tieni traccia dei progressi della tua squadra e ti assicuri che tutti lavorino verso gli stessi obiettivi?

La cosa più importante è la comunicazione—non posso sottolinearlo abbastanza. All’inizio di ogni anno, il nostro team di leadership stabilisce la direzione e le principali sfide che vogliamo affrontare e superare come obiettivi. Questi vengono ampiamente comunicati e resi disponibili al team sulla nostra pagina interna di SharePoint. Poi abbiamo cicli di pianificazione trimestrale chiamati Big Room Planning, dove definiamo le iniziative per raggiungere i traguardi che abbiamo fissato all’inizio dell’anno. Anche questi vengono pubblicati sulla nostra pagina di SharePoint insieme alle priorità di sviluppo per il trimestre.

Dal punto di vista del team, abbiamo stand-up giornalieri, pianificazione degli sprint e retrospective. Potrebbe sembrare che ci siano molte riunioni, ma una comunicazione aperta e trasparente è fondamentale per essere certi che tutti restino focalizzati, si sentano supportati e ricevano riconoscimento per il proprio lavoro. Significa anche che so sempre di cosa si stanno occupando le persone, quali sono le loro sfide e come i loro contributi possono incidere sugli obiettivi più ampi. Tengo traccia di ciò che il team sta facendo tramite strumenti come Jira e DuraBoard e comunichiamo tramite Microsoft Teams e Slack per restare organizzati, che è un altro aspetto davvero importante per monitorare i risultati. 

Dal momento che comunichiamo in modo ampio e costante, ciò significa anche che possiamo cambiare rotta quando necessario e adattarci velocemente ai cambiamenti. Tutti nel team sanno quali sono i nostri obiettivi finali, quindi se dobbiamo cambiare direzione e tutti sanno il motivo, riusciamo a farlo velocemente. 

Puoi condividere un esempio in cui hai utilizzato l’analisi dei dati per prendere una decisione importante sul prodotto e quali strumenti hai usato per raccogliere e analizzare quei dati? 

Utilizziamo l’analisi dei dati per ogni nuova funzionalità o feature che aggiungiamo al nostro sistema, specialmente all’interno della nostra app per i clienti. È uno dei compiti che si svolgono prima di ogni rilascio o subito dopo il lancio. Queste analisi ci permettono di vedere come le persone usano le nostre funzionalità. Abbiamo anche una persona responsabile dell’esperienza utente all’interno del team che prevede i percorsi che ci aspettiamo che i clienti compiano e rielabora queste informazioni per il team, così da essere sicuri che la pianificazione sia allineata a come gli utenti vivono il nostro prodotto.

Per esempio, non molto tempo fa, hanno scoperto che i nostri clienti stavano impiegando molto tempo a compilare alcuni dettagli su una pagina di configurazione, mentre avrebbe dovuto essere un compito veloce perché richiedeva solo l’inserimento di alcune informazioni di base. Abbiamo preso quell’informazione e abbiamo cercato di capire come rendere il processo più rapido, il che ha portato all’introduzione di una procedura guidata passo-passo per accompagnarli nello svolgimento del compito e velocizzarlo. Sono questi tipi di insight che ci aiutano a migliorare i nostri prodotti, rendendoli più semplici, facili e intuitivi da usare. 

Come ti tieni aggiornata sulle tendenze di settore e nuove tecnologie che potrebbero influenzare il tuo prodotto?

Penso che ogni azienda debba trovare un equilibrio tra il rimanere al passo con le tendenze del settore e seguire ciò che ti dicono i tuoi dati. È utile sapere cosa stanno facendo i concorrenti, e leggo tutte le pubblicazioni di settore disponibili, ma credo sia ancora più importante ascoltare i team interni all’azienda e seguire cosa indicano gli strumenti di analisi sui veri bisogni dei tuoi clienti. 

Per esempio, i nostri team di vendita sono una risorsa incredibile perché ci informano su ciò che accade realmente sul mercato, e se perdiamo delle gare con i concorrenti, loro ci sanno spiegare il perché. Sanno cosa cercano i clienti quando sono pronti ad acquistare e quali domande pongono sui nostri prodotti. Può sembrare un suggerimento banale, ma parlare con i team di vendita è una risorsa molto più preziosa che affidarsi a fonti esterne per sapere cosa è davvero importante.

Quali sono alcune delle principali tattiche di collaborazione che usi con il tuo team, gli stakeholder e gli altri dipartimenti, e come fai a garantire che tutti siano allineati?

Il nostro team ha trovato i design sprint molto utili ed efficaci. Quando siamo pronti a sviluppare una nuova funzionalità, pianifichiamo un design sprint, che è un workshop di tre-cinque giorni dove ci concentriamo intensamente su un unico obiettivo. Riuniamo tutto il team—i nostri sviluppatori, tester, marketing, user experience, vendite interne, utenti finali, ecc.—e lavoriamo insieme per progettare come dovrebbe essere questa funzionalità. Facciamo un'analisi dei concorrenti, parliamo con clienti e partner, ascoltiamo i nostri team di vendita, studiamo il mercato e, alla fine del workshop, abbiamo un prototipo che possiamo mostrare ai clienti. È un ottimo modo per fare progressi e rafforzare il senso di collaborazione del team. 

Come tracci e dai priorità al feedback dei clienti e alle richieste di funzionalità, e quali strumenti o processi utilizzi per integrare quel feedback nella tua roadmap di prodotto?

Ancora una volta, parliamo con il nostro team di vendita. Collaboriamo su un foglio di calcolo che il team di vendita integra con il feedback raccolto dal mercato e poi abbiamo riunioni programmate regolarmente con loro e con i nostri responsabili sviluppo, user experience e tecnologia che chiamiamo Feedback Friday. Rivediamo quel foglio di calcolo e valutiamo su cosa dobbiamo agire, cosa non svilupperemo e come comunicheremo queste decisioni ai clienti. Ogni trimestre chiediamo al team di vendita di riportare i principali commenti o richieste che hanno sentito dai nostri clienti, e integriamo quel feedback in base alle nostre priorità e opportunità.

Costruiamo solo ciò che è necessario e la maggior parte di ciò che abbiamo prodotto deriva direttamente da un'opportunità del cliente. Probabilmente possiamo filtrare il 90% degli sviluppi delle prossime funzionalità in base alle opportunità o mercati target che abbiamo definito insieme durante queste sessioni.

In base alla tua esperienza, quali sono i “5 strumenti che ogni Product Manager dovrebbe avere”? 

1. Dare priorità al prendere decisioni 

La paralisi da analisi è una vera minaccia nel product management, quindi avere la fiducia di prendere decisioni per mantenere il progresso è fondamentale. È il progresso che conta più della perfezione e, spesso, la mancanza di una decisione può risultare dannosa. Prendi decisioni basandoti sulle informazioni disponibili e vai avanti; in questo modo impari a prendere decisioni migliori e più informate in futuro.

2. Avere il coraggio di dire "no"

Spesso vengo chiamata la “Signora del No”. Ci sono molte cose che potremmo sviluppare, ma abbiamo tempo e risorse limitati, quindi il mio compito è garantire che queste risorse siano allocate alle priorità più importanti. È fondamentale che i team di vendita e i clienti non aspettino qualcosa su cui non lavoreremo: è sempre meglio dire no che far aspettare le persone.

E un no può sempre diventare un sì con maggiori informazioni o se le priorità cambiano in futuro. 

3. Coinvolgi tutti nel percorso insieme a te

Se vuoi che il tuo team, l'intera organizzazione, i partner e i clienti accettino le tue decisioni e diventino sostenitori del tuo prodotto, devi portarli con te nel percorso. Questo significa comunicare chiaramente perché hai scelto di andare avanti con un prodotto o una funzionalità o, ancora più importante, perché hai scelto di non farlo. Quando le persone capiscono perché hai preso certe decisioni e quali sono i tuoi prossimi passi, per loro è più facile avere fiducia nella tua roadmap.

4. Non provare a essere tutto per tutti.

Questo significa suddividere lo sviluppo in pezzi che abbiano valore. Quando un miglioramento o una nuova funzionalità è stato sviluppato fino a un livello in cui alcuni tuoi clienti possono già trarne valore, rilascialo. Non aspettare di avere una funzionalità perfetta per tutti—altrimenti non lancerai mai niente. Questo ti permette anche di testare, imparare e correggere prima di rilasciare altro valore.

5. Sii orientato al cliente, non solo focalizzato su di lui.

È davvero importante mettere il cliente al centro delle tue decisioni e degli obiettivi, ma i suoi desideri non possono essere l'unico focus. Se ti concentri solo su ciò che dice il cliente, rischi di non vedere come il prodotto si inserisce nei suoi processi aziendali o le opportunità più ampie per risolvere i suoi problemi. Spesso, ciò che un cliente dichiara di volere può essere diverso da ciò di cui ha realmente bisogno, e il tuo compito come product manager è offrire soluzioni che soddisfino le sue reali esigenze.

C'è una persona al mondo con cui ti piacerebbe fare una colazione o un pranzo privato, e perché?

Sara Blakely e Jesse Itzler. Sono sposati, quindi ho pensato che se pranzo con uno, probabilmente riesco ad averli entrambi! Sara è molto umile nei suoi successi con Spanx ed è sempre disposta a restituire qualcosa—sembra avere una personalità incredibile. E Jesse ha fatto cose straordinarie come imprenditore e adoro il suo concetto di Kevin’s Rule, secondo cui ogni due mesi si organizza per fare qualcosa di nuovo o fuori dall’ordinario per mettersi alla prova. Trovo le loro storie d’ispirazione e mi piacerebbe davvero sedermi a chiacchierare con entrambi.

Per altri contenuti come questo, iscriviti alla newsletter Product Manager.