Frederick Li di BlackLine: i 5 strumenti che ogni Product Manager dovrebbe avere a disposizione
Nell'attuale ambiente aziendale frenetico e competitivo, i product manager devono sfruttare gli strumenti giusti per gestire efficacemente i loro prodotti e ottenere successo sul mercato. In questa serie di interviste, chiamata “5 Strumenti che Ogni Product Manager Dovrebbe Avere nella Propria Cintura”, parliamo con product manager esperti, professionisti del settore e leader di pensiero per condividere spunti tratti dalla loro esperienza sui tool fondamentali di cui un product manager ha bisogno per avere successo. Come parte di questa serie, abbiamo avuto il grande piacere di intervistare Frederick Li.
Grazie mille per essere con noi in questa serie di interviste! Prima di cominciare, i nostri lettori vorrebbero saperne di più su di lei. Può raccontarci una storia su cosa l'ha portata a intraprendere questa carriera specifica?
Ho sempre avuto un interesse per il software e volevo imparare come costruire prodotti eccellenti. Il Product Management non era una disciplina molto conosciuta quando ho iniziato, quindi ho cercato opportunità per imparare come vengono sviluppati e lanciati i prodotti software. Il mio percorso mi ha portato a capire che i grandi prodotti sono il risultato di grandi persone supportate da buoni processi e ottimi leader. Ora la mia passione è costruire team eccellenti che possano creare prodotti straordinari, potenziati da processi e leader che fanno davvero la differenza per le persone.
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Si dice spesso che i nostri sbagli possano essere i nostri migliori maestri. Ci racconta un episodio riguardante l’errore più divertente che ha commesso all’inizio della sua carriera?
All’inizio della mia carriera come consulente, mi trovavo presso l’ufficio di un cliente per presentare la strategia che avevamo sviluppato per loro. La sera prima avevo bisogno di una chiavetta USB per salvare il file della presentazione, e l’unica disponibile era una con il nome e il logo di un loro concorrente. Il cliente ha notato la USB mentre la stavo per collegare. Inutile dire che non ha gradito il fatto che la loro strategia proprietaria fosse salvata su qualcosa che sembrava appartenere a un loro competitor. Da allora ho imparato a prestare attenzione anche ai piccoli dettagli di questo tipo, perché possono incidere sulla percezione delle persone.
Qual è stato, secondo lei, il momento più significativo della sua carriera?
Ho sempre pensato che le aziende B2C fossero i luoghi ideali per imparare l’innovazione, poiché ricevono maggiori attenzioni mediatiche. Eppure, è stata un’azienda B2B con cui ho lavorato, BeBanjo, a introdurmi alle migliori pratiche di innovazione. Mi hanno indirizzato verso realtà che adottano pratiche come test-driven development, integrazione continua e continuous delivery. Ho imparato ad apprezzare quanta innovazione avvenga nel software B2B, dove i problemi possono essere più complessi e l’impatto sugli utenti individuali è molto concreto.
Può raccontarci una storia che riguarda le difficoltà affrontate all’inizio del suo percorso? Ha mai pensato di mollare? Da dove ha trovato la forza per andare avanti nonostante tutto?
Quando ho iniziato, ho svolto lavori tutt’altro che glamour e ho pensato di cambiare settore. Tuttavia, mi sono concentrato sul trarre lezioni preziose da ogni esperienza lavorativa, dando priorità all’obiettivo del momento e imparando tutto quello che potevo sulle varie realtà aziendali. Spesso penso alla vita di Andrew Carnegie e a come ogni esperienza sia stata per lui un’occasione di apprendimento, senza mai sapere quando le sue conoscenze avrebbero potuto tornare utili. Questo approccio lo ha portato a diventare una delle persone più ricche della storia.
Col tempo, le esperienze passate e le conoscenze acquisite sono spesso riaffiorate, portandomi benefici in modi che non avrei mai immaginato. Ad esempio, ho co-fondato una startup in cui ho creato un sito e-commerce proprietario. Anche se non ha avuto un grande successo, questa esperienza mi ha portato subito dopo al mio primo ruolo legato al Product in una piattaforma SaaS per l’e-commerce. Ci sono stati altri episodi simili nella mia carriera, che mi hanno dato fiducia sul fatto che, durante i periodi difficili, concentrandosi sull’apprendimento si raggiungano mete desiderate.
Come tiene traccia dei progressi del suo team e si assicura che tutti lavorino verso gli stessi obiettivi?
Utilizzo metodi formali e informali per monitorare i progressi e favorire l’allineamento del team. Formalmente, uso cerimonie e incontri ricorrenti come le roadmap review, gli scorecard review, i kickoff di pianificazione e le riunioni dipartimentali. In modo informale, dedico da una a due riunioni programmate a settimana con i miei riporti diretti e discussioni ogni una o due settimane con colleghi delle altre funzioni. Il progresso non riguarda solo il mio team; si tratta anche di assicurarsi che l’intera azienda sia allineata. Da leader, la maggior parte del mio tempo è dedicata a favorire l’allineamento e la chiarezza per rafforzare i nostri obiettivi, più che a prendere decisioni.
Può condividere un esempio di quando ha utilizzato l’analisi dei dati per orientare una decisione importante sul prodotto? Quali strumenti ha usato per raccogliere e analizzare quei dati?
Durante la pandemia, abbiamo dovuto scegliere con attenzione dove investire. Ho aggregato dati per aiutare a prendere decisioni sulla direzione strategica dei nostri prodotti e su dove concentrare gli sforzi. Per quanto riguarda gli strumenti, ho adottato un approccio diretto. Ho avviato discussioni con le persone più vicine ai problemi che stavamo cercando di risolvere e ho identificato fonti di dati che ho poi analizzato tramite Excel. Sebbene questo approccio abbia fornito informazioni utili, riconosco anche il valore dell’utilizzo di strumenti come Heap per l’analisi dei dati di prodotto.
Come resti aggiornato sulle tendenze del settore e sulle nuove tecnologie che potrebbero influenzare il tuo prodotto?
L'approccio più diretto è assumere esperti del settore il cui unico scopo è seguire e comprendere le tendenze di settore. Inoltre, ho scoperto un metodo inaspettato per intuire le tendenze: i cacciatori di teste. Spesso, quando un headhunter mi contatta per opportunità lavorative, vengo a conoscenza di nuove aziende che affrontano sfide simili o stanno introducendo nuove tecnologie per risolvere problemi dei nostri clienti.
Quali sono alcune delle principali tattiche di collaborazione che utilizzi con il tuo team, gli stakeholder e altri reparti, e come ti assicuri che tutti siano allineati?
Mi piace molto utilizzare l’approccio della opportunity solution tree reso popolare da Teresa Torres nelle conversazioni. Questo sistema permette agli stakeholder di comprendere facilmente che tutto è, in ultima analisi, un esperimento e aiuta a mantenere il focus. Rappresenta visivamente sia quando gli investimenti sono troppo frammentati sia quando c’è una dipendenza eccessiva da un’unica area.
Come monitori e dai priorità al feedback dei clienti e alle richieste di funzionalità, e quali strumenti o processi utilizzi per integrare quei feedback nella tua roadmap di prodotto?
Per il feedback e le richieste, cerco di mantenerlo semplice, concentrandomi su 3 fattori principali: ricavi, portata clienti e impegni. Gli impegni possono essere elementi promessi per chiudere una grossa vendita. Sono anche un sostenitore dell’utilizzo della matrice di prioritizzazione valore vs complessità, poiché incentiva la discussione sulla comparazione fra le diverse funzionalità – vedi maggiori dettagli di seguito.
In base alla tua esperienza, quali sono i “5 strumenti che ogni Product Manager dovrebbe avere nella propria cassetta degli attrezzi”?
I 5 strumenti che raccomando corrispondono a ciascuna delle 5 fasi del ciclo di vita del prodotto: Ricerca e Sviluppo [Seed], Prodotizzazione [Incubate], Lancio [Launch], Miglioramento Operativo e Manutenzione [Scale], e Sviluppo Continuo delle Funzionalità [Drive].
1) Ricerca & Sviluppo [Seed Stage]
La fase Seed è focalizzata esclusivamente su Proof of Values e Concepts future rapide e iterative – sia tecniche, sia di funzionalità – e sul dimostrare (o meno) la fattibilità dei progetti avviati in questa fase.
Questa fase si concentra totalmente sugli sforzi "Horizonte 3", ovvero sulle opportunità future e sulla crescita aziendale, quindi molte di queste iniziative avranno un futuro incerto. Questo è il punto della fase Seed: dimostrare la capacità, ottenere informazioni sul valore e sull’uso e iniziare a distinguere la fattibilità di un determinato progetto con Seed.
Strumento chiave per il Product Manager: Ricerca generativa per scopi esplorativi (es. Business Model Canvas)
Malcom Gladwell è stato il keynote speaker a un nostro evento aziendale in un anno. Nel suo intervento, ha parlato dei misteri—quando manca l’informazione e occorrono più dati per avere maggiore certezza e poter decidere. Le nuove innovazioni spesso nascono così, e i Product Manager devono valutare le idee per decidere su quali puntare. Condurre una ricerca generativa per poi popolare un Business Model Canvas è un ottimo modo per valutare le dimensioni chiave di potenziali nuovi prodotti.
2) Prodotizzazione [Incubate Stage]
La fase Incubate si concentra nel trasformare un’idea ad alto potenziale o un prototipo già testato dalla fase di ideazione a quella di implementazione, mirando a sviluppare una base di clienti e il business plan sulla fattibilità della funzione o dello strumento.
In breve, lo scopo principale della fase Incubate è “prodotizzare” e “rendere operativo”. Similmente alla prototipazione tecnica nella fase Seed, qui il focus è sulla prototipazione di business, ponendo la domanda: il prodotto è valido dal punto di vista business? Può attrarre una base clienti sufficientemente ampia da garantirsi l’autosostenibilità?
Strumento chiave per il Product Manager: Ricerca valutativa per l’inquadramento (es. Service Blueprint)
Malcom Gladwell ha parlato anche degli enigmi—quando i dati abbondano e la sfida è eliminarne il rumore. La ricerca valutativa è una competenza fondamentale di un buon Product Manager, e la creazione di un Service Blueprint può aiutare a definire su quali funzionalità concentrarsi durante lo sviluppo di un nuovo prodotto. Sapere quali compiti deve svolgere un utente e dove risiedono i punti critici inquadra le opportunità e i problemi che vale la pena risolvere.
3) Lancio [Launch Stage]
La fase Launch è finalizzata a portare sul mercato quell’unica iniziativa che ha dimostrato di poter conquistare una quota di mercato, espandere la base utenti o generare ricavi.
Questa fase alimenta le attività “Horizon 2”, che fondamentalmente implica portare in scala quell’innovazione dirompente che, con alto grado di fiducia, potrà garantire ritorno sull’investimento entro 12-36 mesi.
Strumento chiave per il Product Manager: Abilitazione al lancio (es. Demo)
Portare un nuovo prodotto a un gruppo più ampio di stakeholder, clienti e al mercato richiede la capacità di fare una demo efficace del prodotto. È anche fondamentale per le abilitazioni interne perché le altre funzioni aziendali comprendano e verifichino che il Product Manager conosca a fondo il prodotto. Questa è una delle prime cose che richiediamo ai nuovi PM quando prendono in carico un prodotto.
4) Miglioramento Operativo e Manutenzione [Scale Stage]
La fase di Scale è focalizzata sull’ottimizzazione delle prestazioni, sull’utilizzo e sulla piena messa in produzione dell’intera applicazione. L’obiettivo è ridurre il costo totale tecnico di proprietà, continuando nel contempo a ottimizzare.
Questa fase è completamente focalizzata su iniziative di "Orizzonte 1", ovvero ottimizzare i progetti per la crescita aziendale e, di conseguenza, permettere loro di sostenere innovazione e attività fondamentali per la missione.
Strumento chiave per Product Manager: Blue Ocean Strategy (es. Strategy canvas)
In una precedente esperienza lavorativa, ho aiutato aziende Fortune 500 a stimolare innovazione utilizzando concetti tratti dal libro di Renée Mauborgne e W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy. Uno dei framework presenti nel libro è lo Strategy Canvas, che aiuta a identificare dove investire per differenziarsi. Per semplificare, uno Strategy Canvas permette di vedere chiaramente i fattori di competizione in un settore. Quando si scala un prodotto, conoscere la value proposition unica della propria azienda rispetto ai concorrenti può aiutare a guidare la priorità delle iniziative.
5) Sviluppo continuo delle funzionalità [Fase Drive]
La fase Drive è la più importante nelle aziende consolidate, poiché questi prodotti spesso generano la maggior parte dei ricavi esistenti. Questa fase è dedicata al miglioramento della qualità della vita per i clienti, alle ottimizzazioni e al massimizzare i benefici/profitti dai clienti/funzionalità.
Questa zona opera in "Orizzonte 1" con un chiaro focus su ricavi rilevanti e sull’obiettivo di ridurre sempre di più la necessità di supporto.
Strumento chiave per Product Manager: Prioritizzazione (es. framework Valore vs. Complessità)
In una precedente azienda, questo era sempre l’ultimo passaggio dopo aver definito una soluzione e dato priorità alle singole funzionalità. Aiuta a stimolare la discussione sul valore (o complessità) che influisce sugli esiti d’uso desiderati, più che sugli specifici dettagli delle funzionalità stesse. Questo è fondamentale in un prodotto maturo, quando bisogni diversi potrebbero non avere lo stesso livello di impatto.
C’è una persona al mondo con cui ti piacerebbe fare una colazione o un pranzo privato, e perché?
Mi piacerebbe incontrare Adam Grant. Sono sempre stato interessato alla psicologia organizzativa e apprezzo come riesca a scomporre idee complesse in concetti accessibili. Mi piacerebbe condividere le mie esperienze con lui e metterlo alla prova su alcune sue idee durante un pasto conviviale.
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