Creare Prodotti da Zero: Cosa Conta Davvero Quando Sei il Primo PM
Quando sono entrato in Merge come primo Product Manager, avevo praticamente una pagina bianca.
All'inizio è stato paralizzante, ma anche liberatorio quando ho capito di avere la possibilità di costruire la funzione di prodotto nel modo che ritenevo più incisivo.
Dopo aver superato quei primi mesi e aver contribuito alla costruzione della nostra organizzazione di prodotto negli ultimi 2,5 anni, ho imparato che la maggior parte delle teorie convenzionali sulla gestione del prodotto danno per scontato che esistano già processi consolidati, segmenti di utenti chiari e fonti di dati affidabili. Quando parti da zero, queste convinzioni non reggono affatto.
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Ecco le mie considerazioni su come costruire una funzione di prodotto da zero.
1. Ascoltare prima di strutturare
Ogni framework di product management presuppone che tu conosca i tuoi utenti e i loro problemi principali.
In una fase iniziale, questa supposizione è pericolosa.
Ho trascorso le prime settimane facendo incontri individuali con tutto il team — non per costruire consenso, ma per capire ciò che loro stavano osservando e che io ancora non vedevo. Le domande che aiutano ad andare subito al sodo sono: Quali pensi siano i nostri problemi e le nostre opportunità più grandi? E abbiamo realmente visibilità su queste aree tramite feedback dei clienti o dati? Domande semplici, ma rivelano se ti basi su ipotesi o su evidenze.
Ho anche preso l'abitudine di ascoltare le chiamate commerciali nel nostro open space. Non è il metodo di ricerca più affascinante, ma nulla sostituisce l'esperienza di sentire un potenziale cliente dire "questo ci farebbe risparmiare 20 ore a settimana" rispetto a "sembra interessante". E anche se tutte le chiamate sono state utili, ho scoperto che le chiamate di rinnovo sono particolarmente preziose. I clienti tendono ad essere più sinceri in quel momento perché ci sono soldi in gioco.
2. Costruire principi, non processi
Una volta acquisita questa base, puoi definire i tuoi principi fondamentali di prodotto. Questi sono diventati la nostra base decisionale quando dovevamo muoverci rapidamente senza informazioni complete.
Un principio che è emerso è stato che, anche se stavamo costruendo software B2B, non dovevamo abbassare i nostri standard di design e usabilità. Questo principio ha influenzato innumerevoli decisioni di prodotto e si è trasformato in un elemento distintivo rispetto alla concorrenza.
Un altro principio che applichiamo è quello di dire “utente” il più possibile. È una lezione che ho imparato dal mio manager in Apple, ma ci sprona, qui in Merge, a mettere sempre l’utente al centro delle decisioni di prodotto.
Abbiamo scoperto che questi principi si adattano meglio rispetto ai processi perché guidano il giudizio invece di dettare i passi. Con la crescita, i membri del team hanno potuto prendere decisioni coerenti senza dover attendere un’approvazione esplicita per ogni scelta.
3. Agisci in fretta, impara più velocemente
Il vantaggio che hanno le startup rispetto alle aziende più grandi è una base utenti più ridotta e indulgente, oltre a una minore burocrazia nelle decisioni.
Puoi sperimentare e pubblicare risultati senza i vari livelli di approvazione che rallentano le organizzazioni consolidate. Inoltre, puoi evitare approcci eccessivamente basati su processi che potrebbero non essere adatti ancora al tuo contesto.
Da Apple, dovevo superare molteplici livelli di revisione manageriale e di leadership anche solo per pubblicare un semplice esperimento A/B. In Merge, ho dovuto imparare a sentirmi a mio agio nel approvare e pubblicare nuove funzionalità autonomamente. All’inizio era spaventoso, ma mi ha costretto a costruire intuito di prodotto e a fidarmi del mio giudizio in tempo reale.
Ho anche appreso che bisogna abbracciare: responsabilità estrema e documentare le decisioni per iscritto. Quando ti muovi velocemente, gli accordi verbali e le intese date per scontate generano confusione più avanti. Metti tutto per iscritto. Prenditi la responsabilità del risultato. Queste abitudini diventano solo più preziose man mano che si cresce.
4. Le metriche possono fuorviare nelle fasi iniziali
Potrà sembrare controintuitivo, ma nei primi mesi non mi sono ossessionato dalle metriche. Eravamo un team piccolo, parlavo con dozzine di clienti ogni settimana e avevamo una forte convinzione sul valore di ciò che stavamo costruendo. Monitoravamo i dati ma ci basavamo soprattutto su intuizioni qualitative e istinto.
Quando stai ancora cercando il product-market fit, le metriche possono trarre in inganno. Un basso tasso di conversione potrebbe indicare che il prodotto non è pronto, oppure che stai puntando al segmento di clienti sbagliato. Invece di perderti tra i numeri, le conversazioni dirette con i clienti ti dicono quale scenario stai vivendo.
Man mano che il prodotto matura, sarà utile scegliere con attenzione le metriche che possono guidare le conversazioni con i clienti e la ricerca. Detto ciò, il valore delle metriche in Merge — e in altre aziende B2B — potrebbe non essere mai paragonabile a quello delle aziende B2C. In definitiva, sviluppare e utilizzare l’intuizione sul cliente è più importante.
Costruire una base che dura nel tempo
Quando parti da zero, non servono framework perfetti o processi esaustivi. Serve chiarezza sul problema che stai risolvendo, disciplina nell’esecuzione costante e umiltà nel saper ascoltare e adattarsi rapidamente.
Se riesci a fare questo, non solo stupirai i tuoi clienti e contribuirai alla crescita dell’azienda, ma potrai anche raggiungere i tuoi obiettivi professionali — che si tratti di guidare un team o gestire un prodotto leader di mercato.
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