Joe Kleinwaechter di ADP: I 5 Modi Migliori per Elevare l’Esperienza Utente del Tuo Prodotto

Hai avuto dei mentori o esperienze che hanno influenzato particolarmente il tuo approccio allo sviluppo prodotto e all’esperienza utente?

Non sono una persona che ha dei veri e propri "eroi". Ho scoperto che ognuno ha qualcosa di importante da insegnarmi e io cerco solo di capire cosa sia. È quasi un gioco. Tuttavia ci sono due grandi pensatori che hanno avuto un grande impatto su come opero oggi. Marcus Buckingham ha influenzato in modo decisivo il mio stile di leadership fin dal primo momento in cui ho letto “Prima, infrangi tutte le regole”. Ero così felice, quando sono entrato in ADP, di scoprire che Marcus lavorava qui. L’altra persona di cui sono un vero "fan" è Daniel Kahneman, il padre dell’economia comportamentale. Le sue idee sono state come una rivelazione e mi hanno aiutato a spiegare parecchi paradossi che avevo rilevato nelle mie prime ricerche con gli utenti dei nostri prodotti.

Si dice spesso che i nostri errori possano essere i nostri più grandi maestri. Puoi raccontare una storia sull’errore più divertente che hai fatto agli inizi della tua carriera?

Wow, mi stai davvero chiedendo uno sforzo di memoria per ricordare quando ho iniziato! Prima che esistessero i telefoni cellulari, lavoravo su un prodotto molto simile ai vecchi walkie-talkie Push-to-Talk, solo che la nostra radio cellulare permetteva di collegarsi a chiunque negli Stati Uniti. Questi dispositivi erano esclusivamente pensati per i soccorritori di emergenza nell’assistenza nelle situazioni di calamità. Una delle sfide di allora era riuscire a gestire il passaggio di chiamata tra due celle a velocità elevate. La nostra specifica indicava che la chiamata doveva essere mantenuta correttamente a 95 MPH. Immaginate quale fosse il mio piano di test. Sono salito in macchina e mi sono diretto verso una strada rurale con la radio in mano. Probabilmente pensavo che il poliziotto che mi fermò sarebbe stato più clemente sapendo che stavo testando un dispositivo che avrebbe aiutato proprio lui! Ho imparato molto sul prendere letteralmente i piani di test, e che i simulatori, anche se meno divertenti, possono risparmiarti una multa.

Qual è stato, secondo te, il momento più importante della tua carriera?

Una volta mi candidai per guidare un team piuttosto nuovo che cercava di progettare un sistema di gestione dei dispositivi per bancomat in tutto il mondo. Il problema era che questo progetto era andato avanti a rilento per molti anni. Come mi fu detto il primo giorno: “Se avessimo un compilatore che trasformasse le slide di Powerpoint in codice, saremmo a posto”. Sapevo che il progetto era in ritardo di tre anni quando iniziai e che molti altri ci avevano già provato senza successo, ma era proprio questo a spronarmi. Volevo essere quello che avrebbe risollevato la situazione. Il mio ego scriveva assegni che non potevo incassare. Esistevano, in realtà, motivi validissimi per cui chi mi aveva preceduto aveva fallito: non erano certo persone incompetenti — anzi, erano molto in gamba. Forse credevo di essere più bravo. Dopo un anno e mezzo, il mio impiego più breve è giunto al termine. Anche se abbiamo fatto qualche progresso, non era nemmeno lontanamente abbastanza. Il sistema stesso era progettato per fallire e il mio ego è caduto nella trappola.

Ancora oggi, prima di intraprendere un progetto con una storia burrascosa, approfondisco molto di più il contesto. Faccio una mia ricerca personale sulle reali cause del fallimento e verifico se quelle condizioni sono ancora presenti. Ho imparato a riconoscere da quali progetti stare alla larga, a meno che il contesto non sia veramente modificabile. Ho anche imparato che il momento più pericoloso per un leader è subito dopo un grande successo.

Puoi raccontarci una storia sui momenti più difficili che hai affrontato agli inizi del tuo percorso? Hai mai pensato di mollare tutto? Da dove hai trovato la forza per continuare, anche quando tutto sembrava molto complicato?

Non è stato all’inizio, ma piuttosto a metà strada. Come leader ingegneristico, ho avuto la fortuna di guidare dei team incredibilmente talentuosi, in particolare in una startup che ha avuto successo. Un giorno il mio capo, che era anche un caro amico, mi chiese di mettere a frutto questa esperienza guidando un prodotto che avevamo acquisito e che stentava a prendere piede. Molti altri ci avevano provato e avevano perso la battaglia. Dopo un anno di guida infruttuosa, proprio come gli altri prima di me, il mio capo mi convocò nel suo ufficio e mi disse che sarei stato assegnato a un "progetto speciale". Sappiamo tutti cosa significa. Questo mi ha causato una crisi d’identità durata due settimane, finché un giorno decisi che non avrei cercato un altro lavoro. Invece, avrei affrontato questo incarico come se fosse stato il lavoro più importante dell’azienda. Un anno dopo, stupii tutti quelli che pensavano che dovessi andarmene e mi venne chiesto di creare il primo team UX dell’azienda.

Poco dopo ricordo di aver avuto la mia prima conversazione con il nostro nuovo COO e gli chiesi qual era la prima cosa che cercava quando assumeva nuovi talenti. Mi rispose: "Colpi al corpo". Se un leader non ha affrontato una crisi lavorativa esistenziale e dimostrato di saper reagire in modo incisivo, non è pronto a lavorare per lui. Non ho mai dimenticato quelle due parole.

Come dai priorità all’esperienza utente durante lo sviluppo di un nuovo prodotto e quali passi compi per assicurarti che il prodotto finale soddisfi le esigenze e le aspettative degli utenti target?

Beh, è facile. Siccome sono responsabile della UX nella nostra azienda, do sempre la priorità all’esperienza utente sopra ogni altra cosa. In ADP, il nostro slogan è Always Designing for People. Quando hai un’azienda così focalizzata sul design da volerlo mettere in bella vista, il lavoro per stabilire le priorità diventa molto più semplice.

Quando sviluppiamo un nuovo prodotto ci concentriamo molto sul modello della Triade: Sostenibile, Fattibile e Desiderabile. Vuol dire che product manager, UX e responsabili di sviluppo sono strettamente legati fin dall’inizio. Non è sempre stato così. Siamo passati dall’essere un’organizzazione guidata dai servizi a essere ormai ben avviati a diventare un’azienda tecnologica guidata dal design. È stato un grande cambio di mentalità e sono molto orgoglioso di quanto rapidamente sia avvenuto.

Assicurarsi che il prodotto soddisfi le esigenze dei nostri utenti target significa soprattutto valutazione iterativa. Sviluppare l’ipotesi e testarla con il pubblico di riferimento il prima possibile—e spesso. Cambiare direzione se necessario. Non è così difficile. Sono finiti i tempi delle grandi sorprese in cui non si sapeva se il prodotto avrebbe funzionato come si aspettavano i clienti, perché ora li coinvolgiamo presto per testare i prototipi.

Puoi condividere qualche strategia per raccogliere e analizzare efficacemente il feedback degli utenti?

Ce ne sono molte, ma il tutto ruota intorno a un’idea fondamentale: fare bene la scienza. La sfida principale nella UX è che ognuno ha giustamente un’opinione su ciò che è buono o cattivo. Opinioni spesso supportate da oltre 300 diversi bias cognitivi. Spesso dobbiamo confrontarci con chi dice: “non serve la ricerca, è ovvio”. Odio la parola ovvio. Sì, a volte si può puntare su qualcosa di meno rischioso rispetto ad altro, ma nulla è ovvio quando si tratta davvero di comprendere i bisogni dei consumatori, finché non si raccolgono i dati. Quindi, qualunque ricerca conducano, deve reggere alle critiche. Se non facciamo bene la scienza, i nostri risultati non sono migliori di quelli di chiunque altro. Fai la scienza. Gli insight arriveranno.

Puoi condividere un esempio di quando hai ricevuto feedback dagli utenti che ti hanno portato ad apportare cambiamenti significativi all’esperienza utente di un prodotto e come hai gestito l’integrazione di quel feedback nello sviluppo?

Quando gli esercenti di carte di credito hanno iniziato a passare alle carte con chip, la maggior parte dei terminali doveva essere aggiornata con un nuovo software di base. Questo poteva avvenire solo inserendo un dispositivo USB nella parte inferiore del terminale di pagamento, seguito da un lungo download del nuovo software. Il nostro team UX aveva preparato istruzioni molto dettagliate su come svolgere questa procedura a più passaggi, che poi è stata testata con vari nostri clienti. Normalmente sarebbe stato un processo abbastanza semplice. Non prestando però abbastanza attenzione alla demografia, non ci siamo accorti che una grande parte della nostra utenza erano gestori di piccoli negozi molto più anziani della popolazione generale. Abbiamo presto scoperto che inserire il piccolo dispositivo USB era abbastanza difficile, soprattutto per chi aveva difficoltà motorie. Abbiamo anche riconosciuto che molti nostri clienti vivevano in zone molto remote, dove si utilizzavano connessioni satellitari o estremamente lente e inaffidabili. La probabilità che il download fallisse aumentava molto e per molti clienti era impossibile scaricare il software.

Entrambi erano problemi fisici/tecnici ma costituivano una parte fondamentale dell’esperienza. Abbiamo dovuto passare a un dispositivo USB più grande e ristrutturare il processo di download partendo dal presupposto che si sarebbe potuto interrompere e che fosse necessario riprendere da dove si era rimasti.

Come bilanci la necessità di semplicità e facilità d’uso con funzionalità più complesse o avanzate in un prodotto, e quali strategie usi per garantire che gli utenti possano navigare tra queste senza sentirsi sopraffatti?

Ah, questo è uno dei miei temi preferiti perché è una sfida particolarmente presente in ADP, dove cerchiamo di risolvere gli stessi problemi sia per aziende con 5 dipendenti sia per quelle con 60.000 e più. Abbiamo sviluppato questo modello operativo interno che chiamiamo “complessità progressiva”. Ci vorrebbe un po’ a spiegare tutto quello che comporta, ma alla base vi è una stretta comprensione e attenzione verso i reali Jobs-To-Be-Done.

JTBD, nella definizione di Ulwick e se definiti correttamente, rimangono statici per un periodo di tempo molto lungo. Ciò che cambia è la tecnologia che li serve e la UX che li accompagna. Quindi esistono davvero compiti che sono gli stessi sia per l'azienda di 5 persone che per quella di 60.000. Sì, molte cose sono molto diverse nel modo in cui vengono svolte a causa di fattori come la specializzazione dei ruoli, le normative sulla conformità, ecc., ma in sostanza stiamo solo cercando di trasferire denaro da un'azienda a un individuo in risposta al lavoro svolto. La complessità progressiva è la mappatura di questi JTBD comuni con ciascuna nuova complessità che si incontra man mano che l'azienda cresce. Non sono passaggi digitali, ma piuttosto una continua adattabilità.

Quali sono alcune delle strategie che hai utilizzato per rendere il tuo prodotto più "coinvolgente" e aumentare la fidelizzazione degli utenti?

Odio la parola “coinvolgente”. Le ragnatele sono coinvolgenti. Lo zucchero filato è appiccicoso. A meno che tu non lavori alla 3M, pochi adulti amano ciò che è appiccicoso. Una volta ho lavorato per un'azienda che sviluppava software di pagamento bollette per le banche. Questo era un prodotto venduto in perdita per le banche, che erano disposte ad accettarlo perché, una volta che l'utente aveva inserito tutte le proprie bollette, scopriva presto di essere vincolato alla banca perché il lavoro per annullare tutto era doloroso. Quando me ne sono andato, sono riuscito a far smettere le persone di parlare di "coinvolgente" sostituendo la parola "ostaggio" a quella. Ha funzionato.

Il modo migliore per aumentare la fidelizzazione degli utenti è semplicemente aiutarli a svolgere i propri compiti meglio della concorrenza. È parte della visione del nostro team: “Fornire esperienze affidabili che aiutino le persone a raggiungere i propri obiettivi.” Viviamo questa visione ogni singolo giorno. Solo allora si può arrivare alla parte della gerarchia dei bisogni in cui il software diventa personale e significativo per loro.

Nella tua esperienza, quali sono alcuni dei modi più efficaci per misurare il successo dell'esperienza utente di un prodotto e come possono essere utilizzati questi dati per migliorare continuamente il prodotto nel tempo?

L'unico modo per misurare il successo dell’esperienza utente di un prodotto è attraverso i risultati dei compiti. Tutto il resto è solo un successo potenziale. Noi, come molti altri, abbiamo scelto di adottare il framework HEART di Google perché consente di misurare ciò che riteniamo davvero siano i pochi risultati critici. Ci dà anche la flessibilità di definire cosa dobbiamo misurare per arrivare alla valutazione HEART, poiché i nostri prodotti hanno tutti punti critici diversi.

In base alla tua esperienza, quali sono i “5 modi migliori per elevare l’esperienza utente del tuo prodotto”?

1. Assumi persone insaziabilmente curiose. La curiosità risolve molti problemi nello sviluppo prodotto. Le persone non sono mai soddisfatte, ascoltano molto più degli altri e la loro voglia di imparare è estremamente contagiosa.
2. Non limitare il design solo alla UX. Sì, siamo noi responsabili della qualità finale del design e di solito quelli con l’opera finale, i dati di ricerca e i contenuti. Lascia che i tuoi product manager o sviluppatori disegnino prototipi di ciò che hanno in mente. Lascia che ti raccontino qualche "ricerca" che hanno fatto di loro iniziativa. Stanno solo facendo brainstorming, e anche se l’idea o i dati non sono sostenibili, è molto probabile che ci sia qualcosa che scoprirai nell’interazione. Spesso proprio in queste interazioni e confronti cresceranno anche loro nella comprensione di cosa rende speciale l’expert UX nella propria arte.
3. Fai di tutto per evitare blocchi tra te e il consumatore del tuo prodotto. Sono un grande fan di Teresa Torres fin dal primo suo articolo. I suoi modelli di Continuous Discovery sono esatti. Il suo obiettivo di parlare almeno una volta a settimana con un cliente è nel cuore di ogni UXer, ma spesso viene bloccato dalla burocrazia o dalla complessità aziendale, specialmente quando cresce. Trova un modello che ci arrivi. È fondamentale.
4. Anche se c’è grande arte nell’innovazione e nel design, mantieni fede al metodo scientifico: crea un’ipotesi, testala, apprendi e adattati continuamente. Ricorda che dobbiamo davvero sapere come misurare correttamente e quanto sia importante confutare un’ipotesi nel percorso per arrivare a quella giusta.
5. Innamorati del problema, non della soluzione. Una volta creato un design, non è più tuo. Cerca critiche, accetta sfide e non fermarti finché non risolvi davvero il problema al livello necessario. Se vedi la soluzione come te stesso, vivrai un’esperienza miserabile in questo settore.

C’è una persona al mondo con cui vorresti fare una colazione o un pranzo privato, e perché?

Sarebbe sicuramente con il direttore della Boston Philharmonic Youth Orchestra e autore del mio libro preferito, “The Art of Possibility”, Ben Zander. Ben ha cambiato radicalmente la mia visione del mondo portandomi da una mentalità di scarsità a una di abbondanza. Ho smesso di pensare ai giochi a somma zero. Ora spesso suono il pianoforte con una natica fuori dal sedile. Parlo ai miei team e li ho invitati all’esercizio di dare una A all’inizio dell’anno. Cerco occhi pieni di entusiasmo. Davvero un pensatore straordinario.

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