Comment Favoriser Une Culture d’Équipe « Zero to One » et « One to N »
Aperçu : Comment favoriser une culture d’équipe Zero to One et One to N
Développez une culture d’équipe double en définissant les besoins, en encourageant les créateurs, en ciblant les indicateurs et en célébrant les réussites.
- Définissez Zero to One par rapport à One to N et confirmez que votre organisation a besoin des deux.
- Zero to One : apprendre et valider rapidement, rester humble, recruter des créateurs visionnaires.
- One to N : affiner le focus, s’aligner sur les indicateurs clés, encourager l’apprentissage continu et les améliorations.
- Célébrez les succès sur les deux axes pour ancrer une culture équilibrée et performante.
Quelle est la différence entre Zero to One et One to N ?
Passer de Zero à One signifie créer quelque chose de totalement nouveau qui n’existait pas auparavant.
One to N consiste à améliorer, faire évoluer ou étendre quelque chose qui existe déjà.
Avant de constituer ou d’agrandir votre équipe, déterminez s’il existe réellement un besoin pour les deux dans votre organisation.
Il est important d’évaluer cela rapidement car l’approche d’un produit peut être très différente selon la direction choisie.
Par exemple, il ne faut pas commettre l’erreur parfois coûteuse de choisir la mauvaise trajectoire. Pire encore, vos équipes peuvent se frustrer et ne pas comprendre pourquoi elles n’avancent pas davantage.
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Une fois que vous avez défini la distinction et constaté que vous avez ces besoins, vous pouvez commencer à développer et cultiver deux types de mentalités distinctes au sein de votre équipe.
Pourquoi c’est important
La plupart des responsables produit comprennent que les projets Zero to One et One to N requièrent des compétences, disciplines et mentalités très différentes. Construire une équipe performante dans l’un ou l’autre est déjà un exploit, mais la réalité est que les meilleures équipes produit ont la vision et la discipline pour créer de nouveaux produits à partir de zéro tout en sachant faire évoluer ceux qui existent.
La raison pour laquelle il est si difficile de bâtir une équipe qui excelle dans les deux, c’est que les mentalités Zero to One et One to N sont souvent opposées. Mettre en place une culture d’équipe qui encourage et favorise les deux est difficile, mais possible.
Chez DailyPay, c’est une mission que je poursuis quotidiennement. Lorsque l’entreprise a été fondée en 2016, elle a non seulement créé un nouveau produit mais aussi engendré une toute nouvelle catégorie. Lorsque j’ai rejoint la société en janvier 2021, le produit était établi et l’équipe avait une culture plutôt orientée ‘One to N’.
Bien que DailyPay ait trouvé une excellente adéquation produit-marché et connaissait une forte croissance, j’ai rapidement réalisé qu’il y avait des opportunités de produit inexploitées. Un écosystème entier restait à bâtir, autour de nos partenaires employeurs et de leurs salariés, qui n’était pas encore en place.
Créer un écosystème produit entièrement nouveau exige une équipe de penseurs et de visionnaires. Au fur et à mesure que DailyPay grandissait et que le produit s’installait, les besoins de l’équipe ont évolué. Nous avons rencontré des responsables produit spécialisés dans l’amélioration de produits existants et l’optimisation de l’expérience utilisateur et du design.
Aujourd’hui, l’équipe produit de DailyPay fait les deux : elle crée des nouveaux produits à partir de rien tout en maintenant et en améliorant la pile de produits existants. En tant que VP Product Management, UX Design et Recherche, je dois veiller à ce que notre équipe produit s’épanouisse dans les deux axes.
Une fois la différence entre Zero to One et One to N définie, et les besoins identifiés pour votre organisation, vous pouvez commencer à développer une culture d’équipe qui donne la priorité aux deux.
Comment cultiver une équipe Zero to One ?
1. Intégrer que l’objectif est d’apprendre et de valider, pas seulement d’obtenir des résultats
L’objectif ultime est d’atteindre l’adéquation produit-marché, et il faut continuellement se demander ce qu’il faudrait constater (indicateurs de succès produit, résultats, aboutissements) pour valider chaque étape. Il est tellement facile de vouloir tout résoudre d’un coup, et c’est justement ce qu’il ne faut pas faire. Il faut commencer simplement (c’est l’une de nos valeurs) ! La première chose à valider, par exemple, pourrait être de savoir si quelqu’un clique sur un bouton pour en savoir plus.
Et ne partez pas du principe que tout le monde qui travaille sur le sujet sait exactement quel est le plan. Écrivez-le, soyez explicite sur ce que nous cherchons à apprendre et auprès de qui. Au fur et à mesure de vos apprentissages, notez-les. Cela paraît évident, mais au début, chacun fonctionne avec une multitude d’hypothèses.
Rencontrez fréquemment les parties prenantes pour partager ce que vous apprenez, car d'autres feront partie du processus avec vous. Aux premiers stades—pour les parties prenantes comme votre équipe commerciale, qui pourrait vouloir vendre, vendre, vendre, ou vos équipes marketing qui souhaitent comprendre le fonctionnement du produit afin de rédiger les supports de positionnement—vous allez devoir les aider à accepter de ne pas tout savoir.
Ce n’est pas que vous leur cachez des réponses accessibles uniquement via une poignée secrète de produit, c’est que vous non plus n’avez pas ces réponses. En les invitant dans le processus et en partageant vos apprentissages ainsi que ce que vous comptez en faire, vous pouvez contribuer à éviter cela.
2. Privilégiez l'humilité
Construire quelque chose de totalement nouveau à partir de zéro est un moment où l’humilité est essentielle. Plutôt que de faire semblant d’avoir toutes les réponses, vous devez, en tant que leader d’équipe, accepter le fait que vous n’en savez pas tout ; en réalité, vous en savez très peu.
Lorsque DailyPay a initialement créé sa fonctionnalité REWARD, le concept et l’expérience étaient très différents de ce qu’est le produit aujourd’hui. Lors de la conception, nous avons imaginé l’outil pour permettre aux professionnels RH de récompenser les employés avec des primes ponctuelles.
Notre équipe était confiante dans ce concept/cette audience, mais nous nous sommes tout de même efforcés de parler avec les clients au sujet de l’idée et sommes restés ouverts à l’inconnu. Plus nous leur parlions, plus nous réalisions que les primes ponctuelles efficaces ne sont pas accordées par les professionnels RH derrière leurs ordinateurs ; elles le sont par les managers terrain et les acteurs de proximité qui gèrent quotidiennement les équipes.
Notre produit n’avait pas été pensé pour cet usage, nous avons donc dû prendre du recul et réinventer le produit pour un tout nouveau type de partie prenante. Si nous ne nous étions pas montrés ouverts à l’exploration de nouvelles idées et à l’acquisition de nouveaux éclairages, nous n’aurions jamais créé un produit final parfaitement adapté à nos utilisateurs.
Si vous n’êtes pas ouvert à ce que vous ignorez, vous n’arriverez jamais à imposer une mentalité d’équipe "0 à 1" et, au final, vous ne trouverez ni ne créerez les solutions que vous souhaitiez.
3. Trouvez et entretenez les créateurs
Les chefs de produit "Zero to One" sont avant tout des créatifs et des visionnaires. Ils font preuve d’une curiosité sans limite. Ils commencent simplement, apprennent puis évoluent, mais restent toujours en quête de nouveaux éclairages. Cela oriente leurs prochaines étapes, qui peuvent s’avérer bien différentes de celles envisagées au départ. Vous avez donc besoin de personnes persévérantes mais aussi capables de ne pas s’accrocher à une seule idée.
Pour les stimuler et développer ces compétences, confiez-leur un défi vaste et complexe à relever et résoudre. Chez DailyPay, notre Hackathon annuel est conçu pour instaurer un esprit « rêver grand » parmi nos équipes produit et ingénierie—et il donne souvent naissance à des idées viables qui intègrent ensuite notre feuille de route produit.
Comment développer une équipe One to N ?
1. Affûtez le pouvoir de la concentration
Essayer de tout faire d’un coup est voué à l’échec. Le premier moyen d'assurer le succès d’une équipe One to N est d’insuffler la puissance de la concentration dans l’organisation. Et, de manière simple, cela signifie définir une stratégie alignée sur les objectifs de l’entreprise. Par exemple, si vous souhaitez attirer une audience plus large et élargir votre base, vous devez rester concentré sur cet objectif pour faire avancer les choses.
La tentation peut être grande d’élargir trop loin, car plus de personnes utilisent vos produits et plus de besoins et d’opportunités apparaissent. Qu’importe votre état d’esprit, la priorisation sera toujours la chose la plus difficile pour les personnes en produit.
Il y aura de nombreuses bonnes idées, mais souvenez-vous que pour dire oui à une idée, vous devez dire non à d’autres. Soyez donc attentif à vos choix.
Chez DailyPay, notre manière de prioriser est une concentration intense sur l’utilisateur. Lorsqu’il s’agit de choisir les sujets dans lesquels investir pour améliorer notre pile produit, nous misons sur les retours utilisateurs pour orienter notre feuille de route produit et nos évolutions.
Pour ce faire, nous organisons notamment une réunion hebdomadaire, transversale, appelée « Café avec les clients ». Chaque jeudi matin, des collaborateurs de DailyPay de tous horizons se retrouvent pour écouter les échanges avec le support client de la semaine précédente, et collaborent en temps réel pour identifier des problèmes produits, discuter de solutions et générer des idées pour améliorer l’expérience client.
L’équipe produit va encore plus loin en se réunissant chaque vendredi pour une séance approfondie sur les améliorations et solutions identifiées lors du « Café avec les clients ». Ces réunions permettent non seulement de consacrer du temps à améliorer ou corriger les produits existants, mais offrent aussi l’opportunité d’impliquer d’autres équipes et d’adopter une approche transversale dans l’amélioration du produit DailyPay.
Même avec un produit déjà établi, vos utilisateurs peuvent vous surprendre. Vous devriez envisager d’être dans une démarche perpétuelle pour continuellement approfondir votre connaissance de vos utilisateurs.
2. Fédérez l’équipe autour des bons indicateurs
Une fois que vous avez défini votre objectif, identifiez les indicateurs clés qui mesureront vos performances dans ces domaines. Vos indicateurs doivent suivre des éléments tels que l'adoption, la croissance, l'engagement, l'utilisation, etc. Il est crucial de définir ce qui est important pour votre organisation et d'aligner les priorités de l'équipe autour de ces axes. Chez DailyPay, tout ce que fait mon équipe est lié à quatre indicateurs.
Cela peut sembler évident, mais il y a des nuances ici. Parfois, dans l'esprit de maintenir et de développer un produit existant, les équipes tombent dans l'habitude de surveiller leurs indicateurs. Mais quelle que soit la phase dans laquelle elles se trouvent, les équipes produit doivent adopter un état d'esprit orienté non pas vers la surveillance, mais vers l’impulsion. Avec les produits établis, il est facile d'élargir excessivement les paramètres surveillés. Restez concentré sur quelques indicateurs clés à développer et assurez-vous que vos équipes savent ce que l'on attend d'elles.
3. Encouragez l’Apprentissage Continu à Propos de Votre Produit
Votre équipe 1 à N ne doit jamais se contenter de l’état actuel de votre produit et doit rester ouverte à l’apprentissage constant et à l’intégration d’informations susceptibles de l’améliorer. Durant les premiers jours de DailyPay, le produit avait été conçu uniquement pour offrir un accès aux salaires avant la date de paiement. Nous nous attendions à ce que le produit soit purement transactionnel.
Mais après avoir approfondi l’analyse des données concernant l’utilisation de notre produit, nous avons compris que nos utilisateurs s’en servaient d’une manière à laquelle nous n’avions pas pensé : plus de 50 % des utilisateurs se connectaient pour vérifier le solde de leur salaire et suivre l’évolution de leurs gains tout au long de la période de paie. Cela nous a fait réaliser que notre produit servait en fait deux objectifs : offrir un accès, mais aussi une transparence autour de leur rémunération.
Même si la transparence salariale n’était pas l’objectif initial du produit, notre équipe a accepté de jouer un rôle différent dans la vie de nos utilisateurs que celui anticipé. Cela nous a aidés à créer un ensemble de nouvelles fonctionnalités (détails du salaire, affichage des shifts, etc.) qui ont permis à notre produit de devenir à la fois informatif et de donner accès au salaire gagné quand l’utilisateur en a besoin. Cette combinaison permet à nos utilisateurs de disposer de connaissances, de choix et de contrôle sur leurs finances.
4. N’oubliez pas de Célébrer Vos Héros du Un à N
Pour avoir une équipe qui donne la priorité aux deux approches produit, il faut les valoriser de manière équitable. Le travail Zero to One est souvent, naturellement, davantage célébré, mais il ne faut pas que les membres de l’équipe One to N se sentent sous-estimés et dévalorisés.
Prenez le temps de valoriser et de célébrer leur travail : qu’il s’agisse de corriger un bug, de résoudre un problème de longue date ou d’améliorer un produit. Mettez en avant leur travail non seulement au sein de l’équipe produit, mais à l’échelle de toute l’entreprise. (Cela permet non seulement de valoriser davantage vos collaborateurs, mais aussi d’informer les autres équipes sur les évolutions du produit.)
Chez DailyPay, nous avons des canaux Slack comme #celebrate et #dailypay_values où nos collaborateurs sont mis en avant pour leurs succès et leurs contributions à l’ensemble de l’entreprise. Nous encourageons fortement les démonstrations transverses de parties prenantes pour permettre aux membres de présenter leur travail. Enfin, au sein de notre équipe R&D, nous remettons des prix EMI (Exécuter et Mesurer l’Impact) lors de nos réunions bimensuelles.
Toutes ces initiatives garantissent que les membres de l’équipe produit se sentent reconnus et valorisés, aussi bien au sein de l’équipe qu’à l’échelle interfonctionnelle.
Conclusion
Il est difficile de bâtir une équipe capable de mener aussi bien des projets Zero to One que One to N, mais c’est possible. Si vous êtes intentionnel dans la constitution de votre équipe, l’attribution des projets, l’élaboration des PM 30-60-90, le choix des indicateurs et la célébration des succès, vous pouvez créer une organisation produit compétente à la fois dans le Zero to One et le One to N.
Pour plus de conseils pratiques sur la construction d’une excellente organisation produit, abonnez-vous à la newsletter du CPO Club.
