PM Croissance vs PM Traditionnel : Principales Différences
À mesure que la discipline de la gestion de produit gagne en popularité, le nombre de spécialisations et de sous-disciplines s'accroît également. Vous avez probablement déjà entendu parler de nombreuses spécialisations, comme la gestion de produit technique, la gestion de produit plateforme, la gestion de produit de données, etc.
Une spécialisation en plein essor dans le monde du produit est celle du gestionnaire de produit croissance, dont la mission spécifique est d'améliorer certains indicateurs de performance de l'entreprise, tels que le chiffre d'affaires, l'acquisition ou l'activation de clients, la rétention client, etc. Souvent, ces objectifs sont poursuivis dans le cadre d'une démarche d'expérimentation — autrement dit, le lancement de nouveautés.
D'après ma propre expérience, j'ai rapidement constaté que bon nombre des compétences que j'avais développées et mises en pratique en travaillant sur des produits matures étaient moins efficaces lorsque l'on se lançait dans l'univers inconnu de la « croissance ».
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En quoi le rôle de gestionnaire de produit croissance diffère-t-il réellement de la gestion de produit traditionnelle, et à quoi devez-vous vous attendre en passant à une fonction dédiée à la croissance produit ? Restez avec nous pour le découvrir.
Pourquoi tout ce remue-ménage autour de la « gestion de produit croissance » ?
(Tout tourne autour de la croissance portée par le produit.)
Quand une nouvelle spécialisation professionnelle devient grand public, cela révèle souvent l'influence de forces du marché. Le rôle du gestionnaire de produit croissance a gagné en visibilité en même temps que la croissance portée par le produit, une stratégie fréquemment adoptée par des startups et aussi par certaines grandes organisations, notamment dans le secteur SaaS, telles que Uber, Airbnb, Square et Twilio.
La croissance portée par le produit se réfère à un produit qui se « vend par lui-même », plutôt que de dépendre d’une croissance axée sur les ventes. Cela signifie que les fonctionnalités du produit sont au centre de l’acquisition et du développement des clients. Les essais gratuits, l’onboarding en mode « faites-le vous-même », les incitations à inviter des amis et le marketing de contenu sont autant d’exemples de stratégies de croissance portée par le produit.
Dans les petites comme les grandes entreprises, les équipes de croissance portée par le produit sont généralement en charge de l’amélioration d’objectifs spécifiques ou de indicateurs clés de la croissance portée par le produit (PLG), ce qui consiste souvent à lancer de nouvelles fonctionnalités ou à expérimenter sur de nombreux produits existants.
Par exemple, une entreprise souhaitant s’adresser à une nouvelle clientèle pourra envoyer une équipe de gestion de produit croissance identifier de nouvelles fonctionnalités ou de nouveaux produits pour mieux pénétrer ce marché.
Si vous êtes un gestionnaire de produit traditionnel en quête d’un nouveau défi, vous pourriez vous retrouver à travailler sur un produit « croissance ». Mais préparez-vous : si les compétences issues de la gestion de produit traditionnelle restent transposables, attendez-vous à être confronté à de nouveaux défis pour la première fois.
Alors, comment un gestionnaire de produit traditionnel — aussi appelé « gestionnaire de produit cœur » — peut-il effectuer la transition vers une approche « product-led » ? Lisez la suite pour découvrir les principales différences entre la gestion de produit croissance et la gestion de produit traditionnelle.
Quelles sont les principales différences entre la gestion de produit traditionnelle et la gestion de produit croissance ?
Le passage de la valeur « client » à la valeur « business »
Le plus grand défi pour moi lors du passage de la gestion de produit traditionnelle à la gestion de produit croissance n’a pas été un manque de compétences (même si j’ai dû en acquérir de nouvelles). J’ai plutôt eu du mal à adopter un état d’esprit où le client final n’était plus mon principal interlocuteur, mais où c’est désormais l’entreprise.
Cela signifiait essentiellement résoudre des problèmes business en résolvant les problèmes des clients, ce qui peut être un équilibre difficile à atteindre.
En tant que gestionnaire de produit traditionnel, vous cherchez avant tout à créer de la valeur pour le client. On part presque du principe qu’en agissant ainsi, on génère de la valeur pour l’entreprise en même temps. Cependant, en tant que gestionnaire de produit croissance, l’entreprise est votre prioritaire et votre objectif principal devient d'aligner la valeur client sur la valeur business.
Les organisations qui recrutent des gestionnaires de produit croissance ont souvent découvert que, pour une raison ou une autre, le fait de générer uniquement de la valeur pour leurs clients — comme elles l’ont toujours fait — n’entraîne pas les résultats commerciaux espérés. C’est là que le Growth PM entre en scène.
Un Growth PM doit chercher à réaligner la création de valeur client et la génération de valeur business en identifiant les façons de créer de la valeur pour le client qui permettent également à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
Stratégie de mise sur le marché
En tant que gestionnaire de produit axé sur la croissance et chargé de lancer des produits ou fonctionnalités expérimentaux, votre rôle sera intrinsèquement lié à la stratégie de mise sur le marché de votre entreprise. En effet, votre mission sera avant tout d’aider l’organisation à atteindre ses objectifs commerciaux.
Le rôle d'un chef de produit en croissance implique plus souvent de lancer des produits minimum viables sur le marché, de tester des stratégies de tarification et de pratiquer l'A/B testing sur différents messages, plutôt que d'élaborer une feuille de route produit à long terme pour un produit mature.
Si vous débutez dans le monde du marketing et de la commercialisation, le bon outil peut faire toute la différence. Consultez une liste des meilleurs outils de marketing produit ici.
Compétences en analyse de données
Si vous ne l'avez pas encore remarqué, être guidé par la donnée et posséder un solide bagage quantitatif sont essentiels pour réussir en tant que chef de produit croissance. À l'image des postes de « growth marketing » ou de « growth hacking », les chefs de produit en croissance se voient souvent confier l'amélioration de certains indicateurs business et l'optimisation de produits pour permettre à l’organisation d’atteindre des objectifs spécifiques.
Ceux-ci peuvent recouvrir une large palette, mais incluent souvent des éléments tels que le chiffre d'affaires, l'acquisition de clients, la rétention de clients, l’augmentation du trafic web, ou encore le gain de parts de marché sous une forme ou une autre.
Cela exige des chefs de produit croissance qu'ils plongent au cœur des données produit pour comprendre quelles actions ont un véritable impact sur les objectifs commerciaux de l’entreprise… et lesquelles n’en ont pas.
Dans les cas où le chef de produit est chargé de lancer une innovation sur le marché, ce panel de compétences peut aussi inclure la création d’une « base de données » pour un nouveau produit, une fonctionnalité ou un segment client. C’est une tâche complexe, car la donnée ne prend tout son sens que lorsqu’elle s’inscrit dans une perspective historique pour pouvoir comparer.
Les chefs de produit croissance se retrouvent souvent dans la position ambiguë de devoir trouver des moyens créatifs pour extraire des enseignements pertinents des données, tout en travaillant à constituer, avec le temps, un historique statistiquement significatif.
Expérimentation
L’expérimentation est au cœur du rôle de chaque chef de produit en croissance. En fait, la possibilité de mener des expériences est l’une des principales raisons qui poussent de nombreux chefs de produit à évoluer vers le métier de chef de produit en croissance.
Le quotidien d’un chef de produit croissance est rythmé par les résultats qui s’accumulent dans leurs outils d’A/B testing, les retours de la dernière enquête qu’ils ont lancée, et les taux de clic sur la dernière fonctionnalité qu’ils ont déployée.
Toutes ces actions fournissent des indications sur les stratégies efficaces pour générer de la valeur pour l’entreprise et celles qui ne le sont pas. Ceux qui réussissent dans ce rôle ont une forte tolérance à l’ambiguïté et s’épanouissent dans des environnements où règnent de multiples inconnues.
Tolérance à l’échec
Un autre aspect exigeant du métier de chef de produit en croissance est le taux d’échec élevé qu’un PM peut rencontrer au quotidien.
Une grande partie du rôle consiste à tester des hypothèses selon une démarche d’essais et d’erreurs pour voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ainsi, les chefs de produit croissance doivent s’attendre à se tromper assez régulièrement.
Au-delà de leur propre tolérance à l’échec, il est également primordial pour les PM croissance d’évaluer l’appétence au risque de leur entreprise.
Travailler sur des projets expérimentaux dans une entreprise au faible appétit pour le risque peut rendre le poste encore plus compliqué.
C’est pourquoi il est important de s’assurer que vous êtes bien aligné avec votre équipe dirigeante sur les attentes de votre poste avant de l’accepter.
Quelles compétences transférables sont utiles lors du passage de chef de produit traditionnel à chef de produit croissance ?
Découverte client
Ce n’est pas parce que le principal interlocuteur du chef de produit croissance est l’entreprise qu’il peut mettre de côté l’expérience utilisateur et le design produit.
Si les objectifs commerciaux sont atteints sans considération des besoins client, l’entreprise perdrait vite l’ensemble de ses clients. C’est la raison pour laquelle le PM croissance s’emploie à aligner valeur client et valeur business.
Ce n’est pas toujours facile à équilibrer, et la démarche peut parfois sembler en contradiction avec vos racines de chef de produit orienté client.
Néanmoins, pour tout PM traditionnel souhaitant évoluer vers un poste de croissance, vous êtes probablement déjà expert dans la découverte client et les meilleures pratiques de design thinking.
Pour démarrer, tirez parti de ces cadres de conception pour animer des ateliers d’idéation produit.
Storytelling
Les compétences en communication sont un ingrédient essentiel pour diriger des équipes transverses performantes. Mieux encore, les techniques de storytelling inspirantes figurent aujourd’hui en bonne place parmi les compétences requises pour être un chef de produit efficace.
Ancienne rédactrice et communicante de métier, je peux confirmer avec enthousiasme que les compétences de storytelling sont tout aussi primordiales, voire davantage, pour les chefs de produit en croissance.
Par nature, les projets "growth" impliquent que les PM croissance sont toujours en train de mobiliser le soutien autour de leurs initiatives. Ce lobbying constant les oblige souvent à "vendre" leur vision produit à leurs collègues et dirigeants.
Retour d'information qualitatif
Enfin, les chefs de produit orientés croissance peuvent souvent être tellement concentrés sur l'analyse des données qu'ils en oublient la valeur de décrocher le téléphone et de parler réellement aux clients.
Ne soyez pas tellement absorbé par la poursuite de données chiffrées que vous en oubliez que vos clients sont de vraies personnes avec de véritables difficultés, qui aiment parler de leurs problèmes autant que n'importe qui d'autre.
N'oubliez pas que les données quantitatives vous diront « quoi » résoudre, mais que seules les données qualitatives peuvent réellement révéler le « pourquoi ».
Si joindre de vrais clients s'avère difficile, il existe de nombreuses façons d'obtenir des retours qualitatifs de grande qualité grâce à des intermédiaires clients.
Parmi vos meilleures sources de feedback se trouvent souvent les équipes de support et d'expérience client, les équipes commerciales, les équipes marketing et d'autres parties prenantes qui travaillent directement avec les clients.
Tous les chefs de produit deviendront-ils un jour des chefs de produit « croissance » ?
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles une organisation pourrait recruter un chef de produit Growth, notamment mais sans s'y limitera0:
- c9chec e0 atteindre ses objectifs de revenus
- Difficulte9 e0 acque9rir et fide9liser de nouveaux utilisateurs ou segments de cliente8le
- Incapacite9 e0 atteindre les indicateurs de re9ussite cle9s par d'autres moyens.
Il est intéressant de noter qu'avec la tendance vers la croissance poussée par le produit et le déplacement progressif des grandes équipes commerciales, beaucoup se demandent si les responsabilités du chef de produit Growth finiront par être absorbées par les chefs de produit classiques, ou « core PMs ». Même si la question n'a pas encore trouvé de réponse définitive, mon avis personnel est que cela est déjà en train de se produire.
Il y a plusieurs raisons à cela. D'abord, le passage au développement produit Agile a obligé les chefs de produit à abandonner l'approche waterfall. Désormais, les organisations privilégient la rapidité de mise sur le marché, les MVP, l'expérimentation et l'analyse de données (nombre de ces compétences étant au cœur du poste de chef de produit Growth).
Par ailleurs, dans un monde digital où la monétisation est devenue plus complexe et multifacette que jamais, de nombreuses entreprises réalisent que satisfaire le client à tout prix n'est pas intrinsèquement bénéfique pour le business.
En conséquence, les organisations ont commencé à demander à leurs départements produits des comptes sur les résultats business, en plus des initiatives centrées client.
Ainsi, que vous passiez au product management Growth par choix ou par nécessité (comme ce fut mon cas), il peut être utile de revoir quelques-unes des compétences fondamentales de cette jeune discipline produit.
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