Construire des produits à partir de zéro : ce qui compte vraiment quand vous êtes le premier chef de produit
Lorsque j'ai rejoint Merge en tant que premier chef de produit, j'avais essentiellement une page blanche.
Cela a été d'abord paralysant, mais aussi libérateur lorsque j'ai réalisé que j'avais la possibilité de construire la fonction produit de la manière que je jugeais la plus percutante.
Après avoir navigué ces premiers mois et contribué à bâtir notre organisation produit au cours des 2,5 dernières années, j'ai appris que la plupart des conseils classiques sur le management produit partent du principe que vous avez déjà des processus établis, des segments d'utilisateurs définis et des flux de données fiables. Mais quand on part de zéro, ces hypothèses s’effondrent complètement.
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Voici mes enseignements sur la construction d'une fonction produit à partir de rien.
1. Écouter avant de structurer
Toute méthode de gestion de produit suppose que vous comprenez vos utilisateurs et leurs problèmes principaux.
À un stade précoce, cette supposition est dangereuse.
J'ai passé mes premières semaines à faire des entretiens individuels avec toute l’équipe — non pas pour obtenir un consensus, mais pour comprendre ce qu’ils observaient et que je ne voyais pas encore. Les questions qui coupent le plus vite à l’essentiel : Quels sont à votre avis nos plus gros problèmes et opportunités ? Et avons-nous une réelle visibilité sur ces sujets grâce aux retours clients ou à des données ? Des questions simples, mais qui révèlent si l'on fonctionne sur des suppositions ou sur des preuves.
J'ai aussi pris l'habitude d'écouter les appels commerciaux dans notre open space. Ce n’est pas la méthode de recherche la plus glamour, mais rien ne remplace d’entendre un prospect dire « cela nous ferait gagner 20 heures par semaine » plutôt que « cela semble intéressant ». Et si tous ces appels se sont avérés utiles, ce sont surtout les appels de renouvellement qui m’ont le plus appris. Les clients y sont souvent plus honnêtes car il y a de l’argent en jeu.
2. Élaborer des principes, pas des processus
Une fois cette base obtenue, vous pouvez définir vos principes directeurs produit. Ceux-ci sont devenus notre fondation décisionnelle quand il fallait avancer vite sans disposer de toutes les informations.
Un principe qui s’est imposé était que même si nous développons un logiciel B2B, nous ne devions pas baisser nos exigences en matière de design et d’ergonomie. Ce principe a influencé d’innombrables choix produit et fait partie de notre différenciation concurrentielle.
Un autre principe que nous appliquons est d’employer aussi souvent que possible le mot « utilisateur ». C’est une leçon que j’ai apprise de mon manager chez Apple, mais elle nous pousse chez Merge à toujours placer l’utilisateur au centre des décisions produit.
Nous avons constaté que ces principes évoluent mieux que les processus, car ils guident le jugement plutôt que d’imposer des étapes. À mesure que nous grandissions, les membres de l’équipe pouvaient prendre des décisions alignées sans attendre une validation explicite pour chaque choix.
3. Exécuter vite, apprendre encore plus vite
L’un des avantages des startups par rapport aux grandes entreprises, c’est une base d’utilisateurs moindre et plus indulgente, et moins de décideurs.
Vous pouvez expérimenter et livrer sans les couches de validation qui ralentissent les organisations établies. Et vous pouvez éviter les méthodes trop lourdes qui ne correspondent pas encore à votre contexte.
Chez Apple, je devais passer plusieurs niveaux de managers et de dirigeants, rien que pour lancer une expérimentation A/B. Chez Merge, j'ai dû prendre l’habitude de valider moi-même des fonctionnalités et de les déployer. C’était déstabilisant au début, mais cela m’a obligé à développer une intuition produit et à faire confiance à mon jugement en temps réel.
J’ai aussi appris qu’il faut adopter : une responsabilité extrême et documenter les décisions par écrit. Quand on avance vite, des accords verbaux et des compréhensions supposées entraînent de la confusion par la suite. Mettez-le par écrit. Assumez le résultat. Ces habitudes deviennent de plus en plus précieuses avec la croissance.
4. Les indicateurs peuvent induire en erreur au début
Cela peut sembler contre-intuitif, mais je ne me suis pas inquiété outre mesure des indicateurs lors de nos premiers mois. Nous étions une petite équipe, je parlais chaque semaine à des dizaines de clients, et nous étions convaincus de la valeur de notre produit. Nous surveillions les données mais nous nous appuyions surtout sur les retours qualitatifs et notre intuition.
Quand vous cherchez encore l’adéquation produit-marché, les chiffres peuvent être trompeurs. Un faible taux de conversion peut venir d’un produit pas prêt, ou bien d’un mauvais ciblage des segments clients. Plutôt que de se perdre dans les données, les conversations directes avec les clients vous diront à quelle situation vous faites face.
À mesure que votre produit mûrit, il faudra choisir avec soin certains indicateurs pour accompagner les recherches et les entretiens clients. Cela dit, la valeur des métriques chez Merge—et dans d’autres entreprises B2B—ne rivalisera peut-être jamais celle que l’on trouve dans le B2C. Au final, développer et utiliser son intuition client reste le plus important.
Construire une base pérenne
Quand on part de zéro, nul besoin de modèles parfaits ou de processus exhaustifs. Il faut surtout de la clarté sur le problème à résoudre, de la discipline dans l’exécution, et l’humilité d’écouter et s’adapter rapidement.
Si vous y parvenez, vous ravirez non seulement vos clients et participerez à la croissance de votre entreprise, mais vous réaliserez aussi vos ambitions de carrière—que ce soit pour diriger une équipe ou pour piloter un produit leader du marché.
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