Femmes dans la Tech : Zornitza Stefanova sur les 5 choses dont vous avez besoin pour développer d’excellents produits
Actuellement, seulement environ 1 employée sur 4 dans le secteur de la technologie s'identifie comme une femme. Alors, qu'est-ce qui est nécessaire pour réussir une carrière en tant que femme dans la tech ? Dans cette série d'entretiens intitulée « Femmes dans la Tech », nous avons échangé avec des leaders à succès du secteur afin qu'elles partagent leurs expériences et leur vision sur ce qui a permis d'épanouir leur carrière. Nous évoquons également les étapes nécessaires à la création d'un excellent produit technologique. Dans le cadre de cette série, j'ai eu le plaisir d'interviewer Zornitza Stefanova.
Zornitza est la fondatrice et PDG de BSPK, la principale solution SaaS de clienteling conçue pour convertir les ventes. Zornitza est une entrepreneure en série, bâtisseuse accomplie, et cheffe d'équipes. Elle a figuré parmi les premiers employés de Wired (racheté par Conde Nast), eGroups (racheté par Yahoo) ainsi que Six Apart, imeem, Prosper et d'autres sociétés innovantes de la Silicon Valley financées entre autres par Sequoia Capital, Benchmark et Accel. Zornitza est diplômée de l'Université de Stanford (licence en relations internationales) et de la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie (MBA en finance). Sa passion est la quête de l'innovation et de la découverte à la pointe des technologies grand public, de la création de contenu, et de nouveaux moyens optimisés de communiquer et d'effectuer des transactions à l'ère du mobile.
Merci beaucoup de participer à cette série d'interviews ! Avant d'entrer dans le vif du sujet, nos lecteurs aimeraient en savoir plus sur vous. Pourriez-vous nous raconter une histoire sur ce qui vous a amenée à cette voie professionnelle en particulier ?
L'année où je me préparais à postuler à l'université, j'ai trouvé un emploi à temps partiel dans une startup de la Silicon Valley appelée SAVI Technology. SAVI développait des balises RFID pour des applications militaires, la gestion d'inventaires et les systèmes de transport. J'étais leur cinquième employée et j'occupais le poste d'assistante de direction. Rapidement, grâce à mes compétences techniques, je me suis retrouvée à travailler sur tout, du prototypage de balises RFID en balsa pour des démonstrations clients à la création de présentations pour les investisseurs grâce à des logiciels de design.
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Aller au travail me ravissait et j'adorais l'énergie et la motivation de la petite équipe de SAVI. À l'époque, je ne connaissais rien de la culture startup de la Silicon Valley et cette expérience m'a séduite. Travailler chez SAVI a été déterminant car cela a ouvert de nouveaux horizons. Jusqu'à ce moment, je n'envisageais que médecine comme parcours professionnel car c'était le patrimoine familial. Travailler chez SAVI a changé cette perspective. J'ai commencé à envisager l'avenir autrement. Après avoir été acceptée à Stanford, je suis retournée au bureau pour dire au revoir au fondateur de l'entreprise, également diplômé de Stanford. Je lui ai dit tout ce que j'avais appris en travaillant pour lui et comment je pensais désormais à l'entrepreneuriat. Ses derniers mots ont été : « Je pense que tu as plus un avenir dans la tech qu'en médecine ». Ces paroles m'ont marquée. Avec le recul, elles ont marqué le début de ma carrière dans la technologie.
On dit souvent que nos erreurs peuvent parfois être nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager une histoire sur la plus amusante erreur que vous avez commise à vos débuts ? Et la leçon que vous en avez tirée ?
L'une de mes premières erreurs dans le développement de BSPK a été de négliger des étapes importantes dans la qualification des clients potentiels. La nature transformative de BSPK est facile à démontrer : les clients potentiels sont toujours enthousiastes pendant la démonstration de la solution BSPK clienteling. Lors des essais de validation de concept, ils expliquent que BSPK change la donne pour leurs équipes et leurs clients. Cependant, comme tout processus de vente, notre approche initiale devait être affinée. Au début, nous voulions conclure chaque vente et diffuser rapidement notre produit. Avec le temps, nous avons appris à prendre davantage de temps pour s'assurer que les clients potentiels comprenaient bien notre solution et qu'il y avait un coût associé à une montée en gamme. Les clients que nous avions arrangés avec un prix d'appel voulaient toujours plus sans accepter de payer pour le service ; de notre côté, cela nous coûtait cher de répondre à leurs exigences. La leçon apprise : savoir rester ferme et confiant dans la valeur que nous apportons, même si cela implique des pertes à court terme. Pour créer une entreprise viable, il fallait accepter certains sacrifices en vue du succès à long terme.
Quel a été, selon vous, le moment décisif de votre carrière ? Nous aimerions connaître le contexte, ce qui s'est passé, et l'impact que cela a eu sur votre vie.
Le moment décisif de ma carrière a été eGroups. J'ai rejoint eGroups en tant que 12e employée et première personne côté business au sein d'une équipe d'ingénieurs. eGroups était financée par Sequoia Capital, le principal fonds de capital-risque de la Silicon Valley. J'ai rejoint l'entreprise après avoir présenté une idée de startup à Sequoia. Au lieu de cela, le partenaire Sequoia m'a orientée vers eGroups. L'entreprise rassemblait une équipe incroyable, très intelligente, avec la vision de transformer la communication entre les personnes.
Cela a été un moment décisif car ce fut mon immersion totale dans la culture de la Silicon Valley à l'apogée de la bulle internet. En seulement 18 mois, l'entreprise est passée de 12 à 350 employés, a fusionné avec une autre société et a été rachetée par Yahoo.
À part diriger ma propre startup aujourd'hui, eGroups a été l'expérience professionnelle la plus intense. Cela a eu deux impacts majeurs sur moi. D'abord, j'ai appris à manager une équipe. Chez eGroups, j'ai été propulsée à un poste de direction, devant recruter et superviser plus d'une dizaine de collaborateurs directs en quelques mois à peine. J'ai commis des erreurs et eu peu de temps pour les corriger. Cela a nécessité une profonde remise en question après mon départ pour progresser en management à l'avenir.
Ensuite, l'expérience chez eGroups m'a conduite à candidater dans une école de commerce. J'ai toujours su que je voulais devenir PDG et je voulais élargir mes compétences. J'ai candidaté à Wharton où j'ai été acceptée et obtenu un diplôme en Finance. Être étudiante à Wharton dix ans après le début de ma carrière a été extrêmement enrichissant. Cela m'a permis de devenir une dirigeante, et ça a été déterminant dans ma capacité à lever des fonds pour BSPK, l'entreprise que j'ai fondée et que je dirige actuellement.
Pourriez-vous nous raconter une période difficile rencontrée à vos débuts ? Avez-vous déjà envisagé d'abandonner ? D'où vous vient la motivation pour persévérer malgré les difficultés ?
Il y a plus d’un parcours qui me vient à l’esprit. J’ai déjà écrit sur mon parcours professionnel et la question suivante porte sur l’histoire de mon entreprise actuelle. Dans cette question, je vais raconter mon parcours personnel. Celui-ci a commencé lorsque j’ai quitté la Bulgarie, mon pays natal. J’ai fait défection de Bulgarie seul, à l’âge de 17 ans, alors que le pays était encore un état vassal communiste de l’Union soviétique.
Mon périple m’a conduit en Allemagne de l’Ouest, où j’ai demandé l’asile aux États-Unis. Trois ans plus tard, je me suis retrouvé dans la Silicon Valley, au cœur de la Californie. Le parcours a été semé de nombreux moments difficiles : ma vie à l’époque se résumait uniquement au travail et aux études, et rien d’autre. Avec le recul, je considère ces années comme la période la plus éprouvante et solitaire de ma vie, mais aussi la plus inspirante. Je n’ai jamais pensé à abandonner. J’étais en mission pour réussir et réaliser mon rêve de vivre une vie libre aux États-Unis. Le défi le plus difficile de cette époque était d’être seul et loin de ma famille. Malgré les obstacles, je croyais en l’avenir et aux opportunités d’apprendre, de créer, et je n’ai jamais pensé à abandonner.
Quel est le problème que votre entreprise aide à résoudre ? Comment votre entreprise vient-elle en aide aux gens ?
Mon entreprise aide les commerciaux à conclure leurs ventes. Nous le faisons en offrant aux vendeurs la possibilité de personnaliser et d’humaniser la relation client. Aujourd’hui, le commerce repose tellement sur le marketing de masse que la valeur de la confiance et de la connexion humaine dans les décisions d’achat importantes est presque totalement oubliée.
Les clients veulent des boutons d’achat en un clic et la commodité robotisée pour les choses dont ils ont besoin au quotidien ; pour les choses qu’ils veulent – celles qui revêtent une valeur émotionnelle – l’interaction humaine et la confiance sont essentielles pour conclure la vente et construire une fidélité durable. BSPK aide à replacer l’humain au cœur de l’expérience d’achat, au plus grand plaisir des clients et des vendeurs. Nous proposons un service SaaS avec une application mobile destinée aux conseillers de vente et une plateforme cloud mondiale qui relie chaque étape du parcours client.
Si quelqu’un souhaite diriger une grande entreprise et créer d’excellents produits, quelle est la qualité la plus importante (par exemple, « détermination » ou « sens du détail ») que cette personne devrait posséder, et quelles habitudes ou comportements suggéreriez-vous pour développer cette qualité particulière ?
Je dirais que la réponse est la clarté d’intention. Un dirigeant d’entreprise qui conçoit d’excellents produits doit être capable de répondre à la question : pourquoi le produit ou service de l’entreprise est-il nécessaire ? Quelle différence va-t-il apporter ? Chaque jour, un dirigeant analyse les opportunités de marché, la concurrence, la stratégie marketing, les capacités du produit ou les compétences des personnes à recruter. La clarté d’intention permet de faire de nombreux choix, et oriente également sur les choix à éviter.
Abordons maintenant les équipes. Quelle stratégie ou cadre de gestion d’équipe avez-vous trouvé particulièrement utile pour le processus de développement produit ?
Le cadre que je trouve le plus utile en développement produit pour une entreprise technologique est Agile. Chez BSPK, nous recrutons des équipes de développement full-stack, ce qui nous permet de prioriser notre travail en sprints hebdomadaires fondés sur nos objectifs. Nos ingénieurs travaillent sur les fonctionnalités produit par ordre de priorité, permettant à chaque membre de l’équipe de développer ses compétences tout en partageant les connaissances du groupe. Nous évitons les silos de connaissance, car ils conduisent le plus souvent à des goulets d’étranglement. Ce modèle de collaboration et de responsabilité partagée, nous l’appliquons aussi dans d’autres parties de l’organisation. En tant qu’entreprise en croissance, nous devons être agiles ; notre processus en est le reflet.
Quand vous pensez à la meilleure équipe avec laquelle vous avez travaillé, pourquoi pensez-vous que cette équipe fonctionnait si bien ensemble, et pouvez-vous partager une anecdote qui illustre cette dynamique ?
La meilleure équipe avec laquelle j’ai travaillé est celle de mon entreprise actuelle. Il n’est pas aisé de constituer une excellente équipe, et cela nécessite parfois de se séparer de certaines personnes, tout en relevant le défi de porter plusieurs casquettes à la fois. Une anecdote qui me vient à l’esprit : aux débuts de BSPK, lors de nos premières démonstrations à des clients potentiels, je me rappelle être entré dans les locaux d’un client alors que nous étions encore en train de tester une fonctionnalité développée spécialement pour lui, uniquement pour cette démo ! L’expression « tout juste sorti de presse » n’aurait pas pu être plus appropriée. Le code avait littéralement été intégré à notre environnement de production une heure avant que je descende de l’avion pour faire une démonstration qui a épaté l’auditoire et nous a aussi permis de conclure l’affaire.
Si vous ne pouviez garder qu’un seul outil logiciel, lequel choisiriez-vous, pourquoi, et quels autres outils (logiciels ou objets concrets) estimez-vous indispensables ?
Mon outil le plus important est Apple Notes. Cela a été une révolution lorsque j’ai commencé à l’utiliser. D’autres outils essentiels que j’utilise incluent Slack, Messages, Google Cloud.
Parlons des temps de pause. Quelle est votre pratique ou rituel privilégié pour prévenir l’épuisement professionnel ?
Mon rituel quotidien, c’est la marche. Je marche chaque matin. Cela me permet d’éclaircir mes pensées et de me préparer à la journée.
Merci pour toutes ces réponses. Voici la question principale de notre entretien. D’après votre expérience, quels sont vos « 5 étapes pour créer d’excellents produits technologiques » ? Si possible, partagez une histoire ou un exemple pour chacune.
1. Mettez-vous à la place du client.
Pour créer un excellent produit, il faut comprendre son marché. Et pour comprendre son marché, il est essentiel de se mettre à la place du client. En réalité, dans l’idéal — vous êtes ce client. La connaissance du client permet à une entreprise technologique de saisir ce qui rendra un produit attractif. La technologie est un moyen de réaliser un objectif ou de vivre une expérience. Cela vaut aussi bien pour le B2C que pour le B2B. Par exemple, j’ai lancé BSPK parce que j’ai vécu une expérience d’achat exceptionnelle avec un vendeur qui a su la personnaliser pour moi. Je me suis alors demandé pourquoi chaque vendeur ne faisait pas cela ? Je suis retournée au magasin de la marque et j’ai passé toute une journée avec l’équipe pour comprendre leur façon de travailler. J’ai mené des recherches similaires auprès d’autres marques que nous ciblions. Après le lancement de la première version de BSPK, je suis même allée dans une boutique pendant six semaines pour aider bénévolement à la vente afin de bien comprendre les défis auxquels nos clients étaient confrontés. De nombreux exemples existent de fondateurs qui créent leur startup et réalisent des produits extraordinaires parce qu’ils en ressentaient eux-mêmes le besoin. En tant qu’êtres humains, nous voulons faire naître des choses qui rendent la vie plus inspirante, plus riche, plus simple ou plus ludique. Voilà comment on peut construire de grands produits.
2 . Avoir la bonne équipe.
Construire d’excellents produits nécessite d’excellentes personnes. Elles doivent posséder à la fois passion, compétences et la bonne expérience pour créer à partir de zéro. Développer un produit technologique nouveau n’a rien à voir avec le fait d’itérer sur un produit existant. Les personnes qui développent à partir de rien sont capables d’empathie envers le client, acceptent le risque et savent rebondir rapidement après un échec. Elles doivent être résilientes, car concevoir un nouveau produit, c’est tester en continu différentes hypothèses. C’est comme sauter à plusieurs reprises dans la piscine pour tenter de réussir le plongeon parfait ! Au début, c’est inconfortable, mais cela se transforme, espérons-le, en défi, puis en succès, et enfin en plaisir.
3 . Avoir le bon processus.
Développer de nouveaux produits technologiques implique de l’expérimentation. Cela requiert donc un processus de développement flexible. On a beaucoup écrit sur le développement Agile comparé au modèle en cascade (waterfall), et je me contenterai d’évoquer deux points : 1) L’Agilité offre aux équipes la souplesse nécessaire et elle permet aussi de bien prioriser. 2) Le concept de MVP – produit minimum viable – est au cœur de la méthode Agile. Je rencontre encore des fondateurs et des équipes qui comprennent mal la notion de MVP, en pensant qu’il s’agit de bricoler rapidement quelque chose de minimal. En réalité, selon ce que vous développez, un MVP peut être à la fois complexe et chronophage. L’objectif du MVP est de valider une hypothèse, de tester votre postulat de départ selon lequel les gens veulent ou ont besoin de votre produit. Ainsi, la première question à se poser pour créer le bon produit technologique c’est : « pourquoi mes clients voudraient-ils ou auraient-ils besoin de ce produit ? » Puis il faut remonter le fil pour déterminer les besoins réels. Cela vaut aussi bien pour des produits complets que pour des fonctionnalités. L’iPhone en est un exemple. Ce n’était pas un MVP rapide, bon marché ou facile. Au contraire, sa conception était très coûteuse. Les premiers téléphones ont d’ailleurs été critiqués pour ne pas être de bons téléphones. Mais le premier iPhone a montré que les gens attendaient plus que de simples appels : il était possible de prendre et partager des photos, d’écouter de la musique, de télécharger des applis ou de lire des livres. Envoyer un message à quelqu’un devenait simple. L’iPhone était une révolution.
4 . Comprendre le lien entre le temps, l’argent et les ressources.
Les clients demandent fréquemment « est-ce qu’on peut développer telle chose ». La réponse est : oui, avec suffisamment de temps, d’argent et de ressources, quasiment tout peut être construit avec un logiciel. Une question essentielle lorsqu’on lance un nouveau produit technologique est : combien de temps, d’argent et de ressources avez-vous à disposition ? Quelle est votre marge de manœuvre ? C’est ce qui rend la création d’un nouveau produit technologique si passionnante. En tant que stratège produit, il faut voir à la fois l’ensemble et les détails. Chez BSPK, nous gardons toujours à l’esprit les besoins des utilisateurs finaux. Nous validons les demandes en observant ce que font nos clients et les fonctionnalités qu’ils utilisent avant de décider d’ajouter une nouvelle capacité. Nous testons, apprenons et améliorons les fonctionnalités en veillant à ce qu’elles apportent réellement de la valeur aux vendeurs, tant pour leurs besoins que pour leur expérience.
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5 . Soyez inspiré.
Cela peut sembler vague, je le reconnais. Mais en matière d’importance, je la placerais au même niveau que « se mettre à la place du client ». Un produit inspiré suscite l’adhésion, il a une personnalité, un ADN. Même plusieurs décennies après la création d’une entreprise, la personnalité des fondateurs, leur vision ou leur mission d’origine continuent, espérons-le, d’imprégner la société. C’est cette vision et cette passion de créer à partir de rien qui fidélisent les gens à un produit : l’iPhone, Amazon, LinkedIn, Instagram, Slack – autant de produits matures qui ont été lancés il y a des années, mais dans lesquels on découvre toujours la vision initiale des fondateurs. Je connais des personnes dans ces sociétés qui étaient là aux premiers temps du développement produit, et elles évoquent la difficulté du parcours, et les nombreuses tentatives et erreurs qui ont mené à la réussite actuelle. L’inspiration aide une équipe à relever les défis et à surmonter les revers.
Êtes-vous actuellement satisfaite du statu quo concernant les femmes dans la tech ? Selon vous, quels changements concrets sont nécessaires pour changer la situation ?
Je ne suis pas satisfaite du statu quo. Il y a eu quelques avancées, mais il suffit d’observer la représentation des femmes dans les plus hauts niveaux de direction, les montants levés par les fondatrices ou le nombre de sorties d’entreprises (privées ou publiques) pour réaliser que le rythme du changement reste extrêmement lent.
Selon moi, deux changements sont essentiels : que les femmes dans la tech, et partout ailleurs, soient rémunérées au même niveau que leurs collègues masculins. La maternité, par exemple, est souvent évoquée comme la principale raison pour laquelle les femmes quittent leur profession. Ce n’est pas le cas. La raison principale, c’est qu’elles gagnent moins. Le choix logique, pour toute famille, c’est que la personne qui gagne le plus continue à travailler, tandis que celle qui gagne le moins reste à la maison pour s’occuper de la famille. Pour les femmes aussi, les opportunités d’avancement sont plus lentes, plus risquées et plus difficiles.
Le deuxième changement (lié au premier) est qu’il doit y avoir davantage de modèles féminins puissants dans la technologie. Malheureusement, il y en a encore très peu. Quelques femmes leaders emblématiques dans le secteur auraient pu changer la conversation, mais à mon avis elles ont échoué en choisissant de parler de la façon dont les femmes devraient s’adresser aux hommes ou de la gestion des enfants et de la famille. Comme je l’ai écrit, je ne suis pas d’accord avec la perspective « la maternité est un obstacle ». J’ai deux filles adolescentes et quand j’écoute leurs conversations, je sais qu’elles sont conscientes de la manière dont les femmes sont traitées différemment en matière de leadership, de prise de parole, de capacité ou de compétences. De manière générale, nous avons besoin de plus de femmes leaders pour donner le meilleur exemple.
Y a-t-il une personne dans le monde avec laquelle vous aimeriez prendre un petit-déjeuner ou un déjeuner privé, et pourquoi ?
J’aimerais prendre un petit-déjeuner ou un déjeuner avec Serena Williams. Je suis curieuse de connaître son expérience. Elle a mis le tennis féminin sous les projecteurs, en plus d’être exceptionnelle. Je pense souvent que l’on voit plus de femmes remarquables briller dans des domaines où il est difficile de contester le score, comme au tennis. Ou également dans les arts. J’adorerais rencontrer Serena.
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