Diego Schmunis de Redesign Health : 5 éléments essentiels pour réussir sa carrière de chef de produit

Pendant mes études en sciences politiques, je travaillais aussi comme DJ dans différentes boîtes de nuit à San Francisco et lors de soirées privées. C’était au milieu des années 90, à l’aube de la publication assistée par ordinateur. Chaque nuit, après avoir quitté le club, mon partenaire et moi allions chez Kinkos pour concevoir des flyers afin de promouvoir notre prochaine soirée. C’est là que j’ai commencé à me familiariser avec l’informatique et les logiciels de publication assistée par ordinateur. Un peu plus tard, ma mère qui avait notamment compris que l’informatique et les compétences associées seraient essentielles, m’a offert mon premier ordinateur (un Apple Quadra 650). À partir de ce moment, j’ai passé tout mon temps libre à apprendre à l’utiliser et à découvrir un maximum de programmes.

Environ deux ans plus tard, mon meilleur ami m’a dit : « Diego, je vois à quel point tu aimes travailler sur les ordinateurs et découvrir de nouveaux logiciels. Ça te dirait de travailler dans une société d’édition logicielle, de voir l’envers du décor et d’apprendre comment on crée ça ? J’ai un ami qui dirige une équipe QA et il cherche des testeurs. » Il m’a expliqué qu’on me nourrirait trois fois par jour ET qu’on me paierait ! Incroyable ! Sérieusement ? On va me nourrir ET me payer pour jouer à des jeux vidéo ? Je signe tout de suite ! (cela s’est avéré être un poste chez Imagination Networks née de Sierra Online, probablement la première société de jeux vidéo véritablement en ligne. Nous avons finalement été rachetés par AOL)

La plupart des leaders produit que j’ai interrogés se sont retrouvés un peu par hasard dans le product management, et sont ensuite devenus passionnés par ce métier. Quel a été l’élément déclencheur de votre parcours ?

Après avoir travaillé chez Imagination Networks et AOL, j’ai rejoint quelques autres startups pendant la bulle Internet (avant l’explosion), gravissant les échelons dans la QA.

Vers 2009, le même ami qui m’avait permis de rejoindre Imagination Networks a lancé une nouvelle division au sein d’un célèbre moteur de recherche et cherchait quelques nouvelles personnes pour agrandir son équipe QA, m’offrant un poste. À ce moment-là – dans ma précédente start-up – j’étais devenu Directeur QA et je commençais à sentir que ma carrière avait besoin d’un nouveau souffle si je voulais continuer à évoluer et apprendre.

Pour moi, l’option était soit de me techniciser davantage pour devenir développeur, soit de me tourner vers le Product Management. J’ai choisi le Produit.

Deux raisons expliquent cela. Premièrement, quelques années auparavant, j’avais suivi une formation de deux ans en design graphique et multimédia ; même si je ne comptais pas devenir designer, je me suis toujours vu comme quelqu’un de visuel et créatif, désireux de pouvoir exercer cette créativité et d’y ajouter une dimension de réflexion critique. Deuxièmement, du point de vue QA, j’avais toujours l’impression d’être au bout de la chaîne et qu’à part trouver une raison impérative et la défendre avec force pour que le produit ne sorte pas, il partait direct en production. J’avais des idées bien arrêtées sur l’ergonomie et le design, et sur la façon dont un produit pouvait être mieux conçu ; alors, pourquoi ne pas passer du bout de la chaîne à la première ligne ?

Donc, je ne suis pas vraiment « tombé » dans le Produit. Ce fut au contraire une décision délibérée, réfléchie et planifiée, portée par beaucoup de travail et de détermination. Je suis très reconnaissant envers les personnes qui m’ont donné ma chance et mon premier poste en tant que chef de produit.

J’ai souvent entendu des chefs de produit dire que leur entourage avait du mal à comprendre en quoi consistait vraiment leur métier. Que répondez-vous à la question « alors, que fais-tu dans la vie ? »

Puis-je emprunter une phrase de Liam Neeson dans le film Taken ? « Je possède un ensemble de compétences bien particulières. Des compétences acquises au cours d’une très longue carrière. Des compétences qui font de moi le rêve de tout chef de produit pour des gens comme vous. » Bon, soyons sérieux cette fois !

Curieusement, il ne m’a jamais semblé trop difficile d’expliquer ce que je fais dans la vie (peut-être que j’ai simplement des amis et une famille très gentils, compréhensifs, et menteurs qui pensaient qu’ils blesseraient mes sentiments s’ils ne comprenaient pas ?).

Les explications que je donne ont certainement évolué au fil des années, à mesure que mon métier et ma carrière ont grandi et changé.

Au début, j’avais l’habitude de dire quelque chose comme : « J’explique aux designers et aux programmeurs comment le produit logiciel doit fonctionner et à quoi il doit ressembler. » (Notez qu’à ce stade, il n’y a pas encore de conscience de l’utilisateur, ni de la nécessité de collaborer). Puis, après quelques années et un peu plus d’expérience, j’ai commencé à décrire mon travail ainsi : « Mon rôle est de comprendre les besoins et la vision de l’entreprise, puis de trouver des idées pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs et à générer des revenus. J’écris les spécifications, puis je les revois avec les designers et les ingénieurs pour m’assurer qu’ils comprennent bien ce qui est attendu. »

Ok, ma compréhension de mon rôle commence à évoluer dans la bonne direction. Je prends conscience qu’on ne peut pas simplement construire n’importe quel produit. Je dois aider à construire pour obtenir un résultat qui ait de la valeur. J’ai aussi commencé à comprendre que le développement de produits est un sport d’équipe et que j’ai besoin d’autres équipes pour atteindre les objectifs. Il reste encore tellement de place pour grandir et s’améliorer.

À un moment donné, j’ai compris que peu importait la qualité perçue du produit par mon équipe et moi, si personne ne l’achetait, nous échouions quand même. À partir de là, j’ai commencé à dire quelque chose comme : « Mon rôle est de comprendre les besoins (pas forcément les envies) de nos utilisateurs et la façon dont nous pouvons y répondre au mieux avec nos produits, de sorte qu’en résolvant le problème de l’utilisateur, nous rapprochions également l’entreprise de sa vision et de ses objectifs. Je travaille avec de nombreuses équipes, du design à l’ingénierie en passant par les ventes et le marketing ; je recueille des avis de diverses sources, recherche l’alignement, puis j’aide les équipes produit à planifier notre exécution pour mettre ces solutions sur le marché. » Là, tout commence à mieux se mettre en place. Il y a de la conscience et de l’empathie pour l’utilisateur, la compréhension que les objectifs de l’entreprise doivent être atteints dans le processus, et la prise de conscience que le développement de produit est un vrai travail d’équipe, et que je ne peux accomplir des choses que par et grâce à toutes les autres équipes de l’organisation.

Aujourd’hui, avec quelques années d’expérience supplémentaires et quelques cheveux gris de plus, j’ai synthétisé ce que je fais ainsi : « Je suis un gestionnaire de problèmes et un résolveur de problèmes. J’aide à résoudre les problèmes de nos utilisateurs et de notre entreprise. J’y parviens grâce à la collaboration et en travaillant avec, et pour, différentes équipes et parties prenantes de mon organisation. Je suis le facilitateur et le catalyseur qui permet aux équipes qui construisent réellement le produit de travailler efficacement et en toute concentration, afin que nous atteignions nos résultats et objectifs collectifs. »

Heureusement, je n’ai jamais eu à utiliser mon autre « lot de compétences ».

Faisons abstraction de l’argent et du statut social — qu’est-ce qui est le plus important pour vous dans votre travail ? Quelle est l’étoile du Nord dans votre carrière ?

Les agents immobiliers ont un dicton qui ressemble à ceci : « Emplacement, emplacement, EMPLACEMENT ! »

Pour moi, c’est plutôt : « équipe, Équipe, ÉQUIPE ! »

Je ne crois pas que ce sont les produits qui réussissent ou échouent. Ce sont les équipes, à mon sens. Et ce qui permet réellement aux équipes de réussir, c’est la culture et le leadership de toute l’organisation.

Un autre dicton des investisseurs lorsqu’ils évaluent des opportunités : « Nous préférons investir dans une équipe A avec une idée B, qu’investir dans une idée A avec une équipe B. » 

L’échec d’un produit reflète généralement la capacité d’un groupe d’individus à collaborer, s’opposer, s’engager, s’aligner, et à pousser tous ensemble dans la même direction.

Pour reprendre une phrase de l’un de mes films préférés : « La vraie magie, c’est de prendre quatre solistes brillants et de les faire jouer ensemble. » (Je vous laisse un indice pour trouver le film : j’étudie la magie de près).

Avoir des contributeurs individuels compétents est évidemment un ingrédient central, mais même les individus les plus forts et les plus brillants du monde ne serviront ni à vous, ni à vos utilisateurs, ni à votre entreprise s’ils ne savent pas bien travailler ensemble.

Donc, pour moi, tout commence et finit avec des équipes solides, véritablement habilitées et soutenues par une culture forte et un leadership bienveillant, attentif et encourageant.

Pouvez-vous me raconter une histoire professionnelle qui vous émeut un peu — un moment où vous avez su que vous étiez dans le bon métier ?

Attendez ! Ce n’est pas l’un de ces moments filmés en caméra cachée où l’on essaie de me faire pleurer en public ?

Je n’ai pas vraiment un souvenir précis qui me vienne en tête et qui aurait marqué le tournant où j’ai compris que j’étais à la bonne place professionnellement. Mais je dois dire que lorsque j’ai l’occasion de passer du temps avec mes clients et de voir leurs visages s’illuminer lorsqu’on leur présente notre produit — et qu’on voit une étincelle quand ils saisissent comment cela va améliorer leur quotidien ou résoudre un problème persistant — c’est ce genre de moment qui me donne la conviction de créer de la valeur dans ce monde et d’apporter une petite amélioration dans la vie de quelqu’un !

Quelles sont les qualités qui font, selon vous, qu’une personne est bien faite pour la gestion de produit ? À l’inverse, quels traits pourraient vous faire hésiter à recommander ce métier ?

Comme pour la question précédente, je ressens le besoin de répéter qu’il n’existe pas de liste universelle de caractéristiques indispensables pour être un bon Product Manager ou non. Cela dépend du niveau d’expérience du candidat et de ce que l’entreprise attend et comment elle souhaite déployer le rôle. 

Ceci étant dit, voici quelques qualités courantes qui peuvent indiquer qu’une personne conviendrait (ou non) à un rôle général de PM.

Commençons par quelques descriptions :

• Le diagramme de Venn typique utilisé pour représenter les Product Managers nous place à l’intersection de l’expérience utilisateur, de la technologie et du business, mais je pense vraiment que c’est une simplification excessive. 
• La gestion de produit, au fond, est l’art et la science de gérer et résoudre des problèmes.
• Un dicton courant est « Nous avons toutes les responsabilités mais aucun pouvoir ».
• Voici ma description de ce que l’on ressent en tant que Product Manager : « C’est comme se tenir au milieu d’un ouragan de catégorie 5 tout en pagayant de toutes ses forces. »

Donc, vous avez essentiellement mille choses qui volent autour de vous en permanence, avec assez de vitesse et de force pour vous arracher la tête. Comment survivre ?

Tout d’abord, il faut être à l’aise avec le chaos et l’ambiguïté. Surtout dans des startups très jeunes. Il n’y a pas moyen d’y échapper. Mais même si vous devez accepter le chaos et l’ambiguïté, vous devez aussi être capable d’implémenter les meilleures pratiques et processus produit pour instaurer un certain ordre dans la folie. Par ailleurs, même si vous devez être à l’aise avec l’ambiguïté, vous devez toujours chercher à la résoudre et à répondre aux incertitudes. L’ambiguïté mène à la création de mauvais produits. Point. Vous devez passer beaucoup de temps à comprendre les problèmes, rechercher la clarté et trouver des moyens de communiquer apprentissages, besoins et exigences aux autres équipes de l’organisation directement et clairement. Et c’est un vrai challenge car, comme le dit le dicton, un Product Manager « a toutes les responsabilités mais aucun pouvoir ». Vous devez donc gagner la confiance des autres dans vos décisions, pour qu’ils aient envie de vous suivre dans une aventure et de travailler dur pour réussir ensemble.

J’utilise généralement trois analogies pour décrire les fonctions principales d’un PM :

• Vous êtes un architecte : vous devez pouvoir visualiser à quoi doit ressembler et fonctionner le résultat, puis articuler très clairement la vision (le QUOI et le POURQUOI) à votre équipe de construction (design et ingénierie) qui sont ceux qui vont réellement construire le produit que vous ne faites qu’imaginer.
• Vous êtes un contrôleur aérien : une partie de votre travail consiste à gérer des priorités toujours concurrentes, des exigences mouvantes, un manque de ressources et tous les autres défis qui surviennent lors de la création de produits, et à assurer que chacun ait un chemin dégagé pour pouvoir atterrir en toute sécurité.
• Vous êtes un chef d’orchestre : les PM ne construisent pas vraiment les produits. Ce sont les équipes de design et d’ingénierie qui le font. Mais notre rôle est de s’assurer que chaque partie de l’orchestre (c’est-à-dire chaque équipe) joue et performe au mieux de ses capacités, puis que l’ensemble sonne et fonctionne parfaitement comme une seule unité. Si vous avez bien fait votre travail, même si vous passez sous le fameux bus le soir de la première, votre équipe ne devrait pas rater une note. Le spectacle doit continuer !

En résumé : un PM doit aimer les problèmes et être à l’aise avec l’ambiguïté. Être capable d’instaurer de la méthode dans la folie. Être un excellent communicant et facilitateur. Être humble et faire preuve d’empathie envers ses utilisateurs et ses équipes. Être un grand leader au service des autres. Faire tout son possible pour que ceux qui vous entourent réussissent. Nous réussissons grâce à nos équipes, pas grâce à UNE seule personne.

À l’inverse, les quelques choses que je trouve contre-productives pour être un bon Product Manager sont le manque d’humilité et d’empathie (par exemple, l’arrogance et le besoin d’avoir toujours raison). Être plus intéressé par la création de solutions que par la compréhension du problème d’abord (c’est quelque chose que je constate assez souvent : des équipes qui discutent du problème pendant cinq minutes puis se ruent immédiatement sur la solution—pour citer Einstein : « Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes à réfléchir au problème et cinq minutes à réfléchir aux solutions. »). Croire qu’il faut toujours avoir toutes les réponses et toujours avoir raison. Vous ne les aurez pas. Et la construction de produits réussis est un sport d’équipes de contact—pensez rugby, pas golf !

Lorsque vous pensez à la meilleure équipe avec laquelle vous avez travaillé, pourquoi pensez-vous qu’elle fonctionnait si bien ensemble, et pouvez-vous raconter une anecdote illustrant cette dynamique ?

C’est comme demander à un père de plusieurs enfants de choisir lequel est son préféré ! Heureusement, je n’ai qu’un seul enfant.

J’ai travaillé avec de nombreuses équipes, et j’ai sincèrement apprécié chacune d’entre elles. La raison pour laquelle je ne peux pas en privilégier une par rapport aux autres est que chacune a constitué une équipe unique dans des circonstances uniques et m’a offert une expérience, des apprentissages et des opportunités de croissance propres. J’ai tellement appris de chacune qu’il serait tout à fait injuste de les comparer et de dire que l’une était meilleure que l’autre.

Bien sûr, certaines équipes ont connu plus de hauts et de bas, de rebondissements ou d’imprévus que d’autres. Certaines ont nécessité une approche de leadership plus ferme, d’autres étaient un peu plus matures et ont mieux collaboré ensemble.

Il y a beaucoup de choses qui font, ou non, le succès d’une équipe, et cela pourrait faire l’objet d’un livre ou carrément d’une autre interview. En parlant de livres, si je devais résumer ce qui, selon moi, rend les meilleures équipes, alors je citerais ce qu’a écrit l’auteur Patrick Lencioni dans son livre : Les 5 dysfonctionnements d’une équipe (je ne saurais trop recommander ce livre. Ma mère m’en a offert un exemplaire en 2013 et je le relis tous les ans depuis) :

·   Absence de confiance

·   Peur du conflit

·   Manque d’engagement

·   Évitement de la responsabilité

·   Manque d’attention aux résultats

Les meilleures équipes avec lesquelles j’ai travaillé étaient composées d’individus dotés d’un grand quotient émotionnel et où nous pratiquions tous, collectivement, la sécurité psychologique et étions attentifs à ces dysfonctionnements avec l’engagement d’y travailler pour progresser ensemble.

Beaucoup de théories sur la gestion de projet se focalisent sur les cadres et méthodologies. Pouvez-vous évoquer une situation où vous avez dû laisser tout cela de côté et inventer une solution unique à un problème ?

Dans chacune des entreprises pour lesquelles j’ai travaillé en tant que Product Manager ! Même si deux sociétés œuvrent dans le même secteur, ciblant les mêmes clients avec des solutions très similaires, en y regardant de plus près, on se rend compte qu’elles sont différentes. Elles peuvent se situer à des stades légèrement différents dans leur développement et leur maturité. Elles peuvent avoir des modèles économiques différents et, surtout, des équipes, des cultures et des directions bien distinctes. Ce qui fonctionne dans une entreprise ne fonctionnera probablement pas dans une autre. Lorsqu’il s’agit de cadres et de méthodologies, il n’existe pas de solution universelle. Regardez toutes les entreprises qui ont tenté de mettre en œuvre le modèle des squads et guildes de Spotify et qui ont totalement échoué. Pourquoi ont-elles échoué ? Parce qu’elles n’étaient pas Spotify.

Je crois beaucoup aux processus. Je pense que les processus aident un groupe d’individus à travailler efficacement ensemble (les équipes ! Vous vous souvenez ?) pour atteindre un objectif commun. Le processus est notre manière de réaliser les choses. La bureaucratie, c’est le processus qui empêche d’accomplir les choses.

Mais il est important d’adapter les processus, les cadres et les méthodologies à l’équipe. Et non l’inverse. Si vous essayez de forcer une équipe à adopter une méthodologie, vous aurez peut-être des gains à court terme, mais vous finirez comme ces entreprises qui ont tenté d’adopter le modèle Spotify.

Votre entreprise, vos produits et vos collaborateurs sont uniques, ils méritent de participer à l’idéation, la définition et la mise en œuvre des processus dans lesquels ils doivent évoluer. Et ils doivent disposer de la liberté et de la flexibilité pour continuer à adapter, modifier et améliorer ces processus dès qu’ils ne sont plus efficaces. Ou tout jeter et recommencer à zéro.

Quelles sont vos « 5 choses dont vous avez besoin pour réussir votre carrière en tant que Product Manager » et pourquoi ?

1. Humilité : Les meilleurs produits ne sont pas créés par une seule personne. Peu importe à quel point vous êtes un visionnaire ou un entrepreneur de génie (vous le pensez sûrement), ce sont les grandes équipes qui créent les grands produits. Même dans les sports les plus solitaires (comme l’ultra-marathon ou le golf), il y a toujours une équipe talentueuse et dévouée qui apporte son amour, sa sueur et ses larmes pour mener le projet au succès. Les meilleurs Product Managers savent que la création de produits est un sport collectif où le contact est permanent, et que le meilleur moyen de développer les meilleurs produits est de travailler avec une équipe qui apporte une diversité d’idées et de points de vue afin d’éviter les biais de groupe et, in fine, c’est la meilleure idée qui doit être mise en œuvre, pas seulement celle du Product Manager. Les Product Managers les plus efficaces laissent leur ego de côté et demandent à tous les membres de leur équipe d’en faire autant.

2. Empathie : Les clients ne veulent pas forcément payer pour que nous construisions des solutions qui nous plaisent ou que nous pensons être idéales (il y a un vieux dicton qui dit : « tombez amoureux du problème, pas de la solution »). Les clients nous paient pour résoudre leurs problèmes. Essayez de demander à un client potentiel de payer pour « vos » idées ou solutions et voyez à quelle vitesse il s’éloignera de vous. Maintenant, expliquez-lui ou, mieux encore, montrez-lui en quoi votre solution résout son problème de façon directe, simple, efficace et à un prix avantageux, et il y a fort à parier que, si vous trouvez d’autres clients comme celui-ci, vous aurez du mal à répondre à toutes les commandes qui afflueront. Comme pour l’humilité envers l’équipe, il faut aussi une forte empathie envers vos utilisateurs futurs. Il faut véritablement se soucier d’eux et des défis qu’ils rencontrent au quotidien. Comme les meilleurs acteurs qui s’immergent dans leurs rôles pour mieux les incarner, vous devez chercher à voir et ressentir les choses depuis la perspective de votre client.

3. Ouverture d’esprit : L’une des erreurs les plus fréquentes que je vois chez les Product Managers, mais aussi chez d’autres équipes travaillant sur le développement produit, est de se précipiter sur une solution, de tomber sur une idée prometteuse, puis de se lancer à fond dans la définition des exigences et des détails sans prendre le temps ou l’effort de considérer d’autres alternatives et leurs compromis respectifs. Comme dit le proverbe : « Il y a plusieurs façons de tuer un chat », mais si vous vous êtes déjà fait votre idée et que vous fermez les œillères, vous passerez à côté de toutes les autres manières d’aborder le problème. L’ouverture d’esprit est aussi très liée à la première valeur, l’humilité : être Product Manager ne signifie pas que toutes les idées (bonnes ou mauvaises) doivent venir de vous. Les grandes idées, tout comme le leadership, peuvent venir de partout et de n’importe qui. Seul un esprit ouvert et humble peut permettre cela.

4. Aimer les problèmes : Dites-le haut et fort : J’AIME LES PROBLÈMES, J’AIME LES PROBLÈMES, J’AIME LES PROBLÈMES ! Notre titre est peut-être Product Manager, mais au fond, le Product Management est l’art et la science de gérer et de résoudre des problèmes. Si vous n’avez pas envie de plonger dans les problèmes de vos clients, il ne faut pas s’attendre à ce qu’ils aiment — encore moins paient pour — vos produits ou solutions. L’autre jour, dans un TED talk, j’ai entendu cette citation : « La magie, c’est simplement un problème que vous ne pouvez pas résoudre », par le conférencier principal et magicien Vinh Giang. Je pense que c’est tout à fait applicable au Product Management. L’un de nos objectifs doit être de créer des expériences magiques pour les utilisateurs de nos produits et, pour ce faire, nous devons commencer par embrasser pleinement le domaine du problème.

5 . Posez d’excellentes questions : « Nous avons deux oreilles et une bouche afin d’écouter deux fois plus que nous ne parlons. » Cette citation du célèbre philosophe stoïcien Épictète nous rappelle l’importance d’écouter les autres lorsqu’ils parlent de leurs problèmes et difficultés afin que nous puissions développer de l’empathie à leur égard. Cette empathie, alliée à l’humilité collective de notre équipe, notre ouverture d’esprit et notre amour des défis clients, nous permet de créer des solutions magiques. Le défi, c’est que parfois, les clients ne savent pas exactement ce dont ils ont besoin (une compétence clé pour un Product Manager est d’être capable de discerner et séparer, et parfois d’éduquer, les envies des clients de leurs besoins, puis de se concentrer d’abord sur la satisfaction des besoins).

Comme Steve Jobs l’a si bien dit : « Les gens ne savent pas ce qu’ils veulent avant de le voir. » Alors, la voie à suivre pour découvrir ce dont les clients ont besoin passe par la capacité à poser d’excellentes questions. Qu’est-ce qu’une excellente question ? Eh bien, c’est une excellente question en soi. Mais je dirais ceci : en général, une excellente question est d’abord une question ouverte. Une question qui permet à deux personnes ou plus d’avoir une conversation ouverte, honnête et avec un esprit ouvert. C’est également une question qui, pour chaque réponse fournie, suscite 3 à 5 questions complémentaires et quelques nouveaux sujets à explorer. Les excellentes questions nous aident non seulement à mieux comprendre en profondeur les problèmes de nos clients mais sont aussi la graine qui commence à générer une réelle compréhension, menant à de meilleures idées et solutions.

Si vous pouviez inspirer un mouvement qui apporterait le plus de bien au plus grand nombre, lequel serait-ce ? Vous ne savez jamais quel effet peut avoir votre idée.

Je vais citer l’une de mes figures stoïciennes favorites, Marc Aurèle : « Ne perds plus de temps à discuter de ce que doit être un homme de bien. Sois-le. » Soyez un être humain bon. Soyez humble et faites preuve d’empathie. Prenez soin des autres, de vos utilisateurs et de votre équipe.

Souvenez-vous de ceux qui vous ont précédé, ceux qui ont cru en vous, qui vous ont donné des opportunités pour apprendre, grandir, et qui vous ont pardonné lorsque vous avez commis des erreurs, afin que lorsque vous rencontrerez quelqu’un qui débute dans la vie ou dans sa carrière, et que vous pouvez l’aider, vous puissiez à votre tour rendre ce que l’on vous a donné. Soyez dans la transmission.

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