Plan 30-60-90 Jours pour Chefs de Produit + Jalons Clés
La gestion de produit est une profession très prisée, compte tenu de son incroyable impact sur les produits numériques et des salaires très compétitifs.
Donc, si vous faites partie des chanceux qui décrochent leur premier poste en gestion de produit (félicitations !), ou si vous êtes un professionnel expérimenté qui rejoint simplement une nouvelle entreprise (félicitations à vous aussi !), vous devez prouver votre valeur à l’entreprise et réussir dans votre nouveau rôle.
Le meilleur moyen d’y parvenir est d’élaborer un plan sur 30, 60 et 90 jours, et c’est justement l’objet de cet article : faire en sorte que vous disposiez de tous les outils pour réussir vos trois premiers mois à ce nouveau poste.
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Pourquoi un plan 30-60-90 jours est-il important pour les responsables produits ?
Un bon départ, c’est la moitié du chemin dans la gestion de produit (comme dans bien d'autres domaines).
Être capable de comprendre rapidement de quoi il s'agit pour le produit dans la nouvelle entreprise, savoir ce que veulent vos utilisateurs et obtenir des premiers succès durant les 90 premiers jours constitue une base solide pour vous en tant que chef de produit dans cette entreprise.
Si votre organisation ne vous en a pas déjà fourni un, ce plan de gestion de produit sur 30-60-90 jours est un excellent cadre de départ pour bien entamer votre nouveau poste.
Vos 30 premiers jours : apprendre et observer
Que vous soyez un assistant chef de produit ou un senior chevronné, votre premier mois dans la nouvelle entreprise sera sans doute le plus déroutant. Mais c’est probablement le plus simple, dans la mesure où tout le monde est là pour vous aider et que vous n’avez pas encore de grandes responsabilités.
Cela dit, cela ne signifie pas que vous pouvez vous détendre et ne rien faire. Au contraire—plus votre intégration lors du premier mois sera efficace, plus la suite sera facile pendant votre parcours dans l’entreprise. Voyons donc trois tâches clés à accomplir à ce stade.
1. Plan d'intégration du responsable produit
Il y a de grandes chances qu'un plan standard ait été préparé pour tous les nouveaux responsables produits avant votre arrivée. Mais si ce n’est pas le cas, planifiez une réunion avec votre supérieur hiérarchique afin d’en élaborer un ensemble.
Peu importe ce que vous incluez dans ce plan, l’essentiel est de vous aligner avec votre responsable sur ses attentes pour vos 3 premiers mois dans l’entreprise.
2. Processus internes et outils
Avant de vous lancer dans l’aventure de la découverte de votre produit, il vous faut comprendre comment les choses fonctionnent dans votre nouvelle entreprise. En particulier, quelles sont les règles de la culture d’entreprise, les process sur-mesure et les outils spécifiques en lien avec le rôle de gestion de produit dans l’entreprise? Vous consacrerez généralement votre premier jour et parfois jusqu’à votre première semaine à ce sujet.
L’entreprise possède très probablement un wiki interne où tous les processus sont documentés : lisez-le. S’il n’existe pas, demandez à votre responsable de vous indiquer la personne ressource pour vous transmettre ces informations. Ce peut être le responsable des opérations, le team lead, votre manager ou encore quelqu’un d’autre.
Bon à savoir : Prévoyez des réunions avec chacune de ces personnes et posez-leur un maximum de questions !
Concernant les outils, l'entreprise vous donnera accès très certainement aux logiciels liés au métier de PM qu'elle utilise, tels que Jira, Confluence, Asana ou d'autres encore. Travaillez avec votre manager pour être sûr d'avoir tous les accès et permissions nécessaires.
3. Exploration approfondie du produit et étude du marché
Enfin, la partie la plus passionnante de votre intégration peut commencer ! Un bon responsable produit connaît son produit sur le bout des doigts. Si on le réveille en pleine nuit pour lui demander comment fonctionne son onboarding, il vous récitera l’ensemble du parcours les yeux fermés.
Pour apprendre à connaître votre produit, la première étape la plus simple consiste à lire les articles du centre d’aide et la documentation produit, puis à essayer les fonctionnalités dans votre environnement de test.
Une fois ce point achevé, vous pouvez demander à votre manager de vous présenter la vision produit et la feuille de route à long terme. Enfin, plongez-vous dans le backlog actuel de l’équipe afin de comprendre quelles sont les fonctionnalités précises prévues au planning.
Comprendre le fonctionnement de votre produit ne suffit pas. Il faut également saisir la dynamique de votre marché. Je n’irais pas jusqu'à appeler cela une recherche de marché au sens strict, mais plutôt l’identification de vos concurrents, la création de comptes tests chez eux et l’exploration de leurs fonctionnalités, ainsi que l’interview de quelques utilisateurs afin de mieux cerner leurs besoins majeurs et points de douleur.
Entretiens avec les parties prenantes et alignement de l'équipe
L'alignement des parties prenantes est l’élément qui fera ou défera votre parcours au sein de l’entreprise. Si vous ne savez pas ce que veulent vos parties prenantes, peu importe ce que vous livrez, quelqu’un sera mécontent. Accordez donc une attention toute particulière à ce point.
Vous pouvez vous inspirer de la méthode de Google et commencer ce processus en identifiant vos parties prenantes clés. Généralement, il s’agit de :
- Votre équipe dirigeante (si l’entreprise est de petite taille).
- L’équipe produit et sa direction (par exemple, le Responsable Produit).
- Direction technique (par exemple, les managers de l’ingénierie, les architectes).
- Équipes transverses collaborant avec vous.
- Responsable du design.
- Responsable Assurance Qualité.
- Équipe commerciale.
- Équipe Customer Success.
Ensuite, les équipes de Google recommandent d’organiser un entretien informel avec chacun d’eux. Trois thèmes sont à aborder :
- Comment se passe la collaboration entre les chefs de produit et eux ?
- Quelles sont leurs attentes vis-à-vis des chefs de produit ?
- Qu’attendez-vous d’eux ?
Vous pouvez techniquement mener les mêmes entretiens avec les membres de votre équipe. Mais il y a là quelque chose de plus fondamental à réussir avec votre nouvelle équipe—devenez amis avec eux. Demandez donc à l’entreprise d’organiser une activité informelle de rencontre à l’extérieur des bureaux. Passez du temps de qualité avec votre équipe et créez un lien avec elle.
Croyez-moi, lier des liens amicaux avec votre équipe vous facilitera grandement la vie sur le long terme.
En résumé, voici les tâches clés à accomplir lors de votre premier mois dans l’entreprise.
60 Jours : Planification et stratégie
Dès que vous avez terminé la recherche sur votre produit et que vous avez défini qui sont vos utilisateurs et ce dont ils ont besoin, vous consacrerez le deuxième mois dans la nouvelle entreprise à concrétiser ces connaissances. Plus précisément, vous devrez vous concentrer sur ces activités essentielles.
1. Transformer les observations en actions concrètes
Comprendre les difficultés quotidiennes de vos utilisateurs est crucial, mais cela n’a aucune valeur si vous ne pouvez pas agir en conséquence. Après tout, comme le dit (mon auteur préféré de tous les temps) Eric Ries :
Sinon, tout ce que vous avez, ce sont une série d’enregistrements vidéo et de résultats d’enquêtes dénués de sens.
Pour y parvenir, vous allez exploiter la seconde connaissance acquise durant votre premier mois—à savoir le fonctionnement de votre produit. La logique est la suivante : vous examinez les retours utilisateurs, vous les regroupez et les hiérarchisez en fonction des parcours utilisateurs concernés, puis vous vous posez la question suivante :
Compte tenu de la façon dont notre produit a été conçu, quelle est la solution la plus économique pour résoudre ce problème utilisateur ?
Même si vous pouvez commencer par vous poser cette question, vous devriez organiser une séance de brainstorming avec vos collègues du design, de l’analyse de données et du développement, et leur demander également leur avis.
Le résultat de cette session devrait être une liste d’hypothèses et de solutions potentielles à concevoir et à tester.
2. Prioriser les fonctionnalités et élaborer une feuille de route produit
Une fois que vous disposez de vos hypothèses et des fonctionnalités pour les tester, il est temps de les hiérarchiser.
Nous avons traité en détail le sujet de la priorisation des fonctionnalités sur le site productmanager.com. Je serai donc bref ici. Les deux principaux cadres que vous pouvez utiliser sont :
- MoSCoW : Quand vous attribuez les priorités « must have », « should have », « could have » et « won’t have » aux fonctionnalités selon leur capacité à résoudre le problème, leur complexité et leur alignement avec votre stratégie produit.
- KANO : Quand les fonctionnalités sont classées en « incontournables » (l'expérience est désastreuse sans elles), « performance » (l'expérience s'améliore avec elles), ou « attractives » (pas d'impact direct sur l'expérience, mais rendent le produit plus séduisant).
Tout comme pour l’exploitation des retours utilisateurs, ce processus est plus efficace si vous impliquez vos équipes design et développement, et organisez avec elles un atelier de priorisation.
3. Définir des indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer le succès
Je considère que l’élaboration des KPI pour les product managers fait partie de leurs compétences principales.
Bien que le sujet des KPI soit suffisamment vaste pour que l’on puisse écrire un livre entier, les principaux que vous devez définir et suivre pour vos fonctionnalités sont les suivants :
- Taux d’activation : Le pourcentage d’utilisateurs qui ont découvert et utilisé cette fonctionnalité pour résoudre leur problème.
- Taux d’engagement : Le nombre moyen de fois qu’un utilisateur interagit avec votre fonctionnalité (par exemple, le nombre moyen de fichiers téléversés sur Google Drive chaque jour)
- Taux de rétention : Le pourcentage d’utilisateurs qui continuent à utiliser votre fonctionnalité sur le long terme (généralement sur les 28 ou 90 derniers jours)
Pour rendre ce processus plus fluide, je vous suggère d’utiliser un outil d’analytics produit tel qu’Amplitude ou Mixpanel.
Pour résumer, votre deuxième mois consiste à agir sur la base des connaissances que vous avez acquises. Voici également la checklist pour vos 60 premiers jours à conserver.
90 jours : Exécuter et obtenir des résultats
Je vais être direct : l’objectif numéro un du product manager à atteindre durant cette phase est d’établir la confiance avec vos parties prenantes et votre équipe. Vous pourrez toujours ajouter de nouvelles fonctionnalités, développer des personas et atteindre le succès produit. Mais vous n’aurez pas toujours la possibilité de créer une base solide en matière de confiance au sein de l’entreprise.
Peu importe où les PM se situent dans leur parcours professionnel, il s’agit de postes à fort impact dans l’entreprise—pour le meilleur comme pour le pire. Votre direction en est consciente. Ainsi, leur confiance dans votre capacité à être un leader produit efficace et à faire avancer les choses est l’un des principaux moyens d’évaluer vos performances.
Alors, comment gagner en crédibilité ? Dans son célèbre livre HBR « The First 90 Days », Chris Watkins mentionne que l’un des moyens les plus efficaces de démontrer vos compétences est d’obtenir rapidement des premiers succès et de générer des résultats en tant que product manager.
Voyons donc comment les product managers y parviennent lors de la phase d’exécution.
1. Mise en œuvre des plans développés lors de la phase des 60 jours.
Nous commençons par transformer vos plans en conceptions et exigences sur lesquelles votre équipe de développement produit peut agir. La première étape consiste en un développement parallèle des exigences produit et du design, avec des points réguliers (je le fais, par exemple, quotidiennement).
Travailler en parallèle avec votre designer est essentiel, car le design peut influencer les exigences, et inversement. Généralement, vous commencez par des exigences de haut niveau que le designer peut utiliser comme base, mais celles de bas niveau sont fortement interdépendantes.
Lorsque le design et les exigences sont prêts, vous organisez des réunions de lancement avec votre équipe de développement pour chaque fonctionnalité, afin de recueillir leurs retours et répondre à leurs questions.
Enfin, si vous utilisez un cadre de gestion de produit Agile (ce que je recommande), vous transformez tout cela en user stories, passez par des réunions d’affinage et de planification, puis vous les transmettez aux développeurs.
Puisque vous souhaitez démontrer des succès rapides, je vous conseille de commencer par les fonctionnalités qui apportent le plus de résultats produit pour le moins d’efforts de développement et de conception.
Par exemple, chez Spotify, imaginez que vous ayez deux problèmes à résoudre :
- Un minuteur de veille permet aux personnes qui écoutent de la musique en s’endormant d’arrêter la musique automatiquement, évitant ainsi de gaspiller la batterie de l’appareil et du trafic internet.
- La personnalisation hebdomadaire des playlists pour que les utilisateurs reçoivent des suggestions de morceaux plus pertinentes.
Parmi ces deux options, la première est bien plus simple à lancer et améliore rapidement l’expérience utilisateur, ce qui se traduit par de meilleurs résultats business (par exemple, la rétention de revenus).
2. S’aligner sur les OKR de l’entreprise et la vision produit
Cette étape comprend deux éléments :
- Montrer à votre direction que la fonctionnalité livrée est alignée sur la vision produit.
- Leur montrer qu’elle contribue également aux OKR définis pour votre produit.
Pour le premier point, je vous recommande de démontrer concrètement la fonctionnalité : enregistrez une vidéo de démonstration depuis l’environnement de production, montrez le fonctionnement de la fonctionnalité et expliquez comment elle améliore l’expérience utilisateur. Enfin, soulignez en quoi cette amélioration de l’UX s’aligne sur leur vision.
Dans l’exemple de la minuterie de sommeil de Spotify, cela s’alignerait avec la vision de Spotify d’être la source de musique pour tous les moments de la vie de ses utilisateurs.
Pour le second exemple, profitez du logiciel d’analyse produit dans votre entreprise. Affichez un graphique où la sortie ou l’utilisation de la nouvelle fonctionnalité est corrélée à l’augmentation d’un indicateur clé de performance (OKR).
Pour cette même minuterie de sommeil, imaginons que vous aviez un OKR visant à augmenter les taux d’écoute en streaming durant la nuit. Si vous montrez un graphique où le taux de streaming a progressivement augmenté en même temps que le nombre d’utilisateurs activant la minuterie de sommeil, cela prouverait que la fonctionnalité a contribué à l’atteinte de cet OKR.
En résumé, votre 3e mois consiste à produire des résultats, et voici la liste de contrôle que vous pouvez suivre pour y parvenir.
Aller plus loin…
Les 90 premiers jours sont la période la plus difficile pour un chef de produit. Toutefois, bien les gérer améliorera considérablement votre environnement de travail pour les nombreuses années où vous comptez rester dans cette entreprise.
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FAQ
Sur quoi un chef de produit doit-il se concentrer lors de ses 30 premiers jours ?
Les nouveaux chefs de produit doivent explorer à fond leur produit, l’apprendre sur le bout des doigts, et également étudier le marché et les utilisateurs pour bien comprendre l’environnement dans lequel ils vont opérer.
Comment dois-je prioriser les tâches dans mon plan 30-60-90 jours en tant que chef de produit ?
Utilisez les listes de contrôle que nous avons fournies pour chaque phase. Consultez votre supérieur hiérarchique afin de comprendre quels aspects sont les plus importants pour l’entreprise.
Quels KPIs un chef de produit doit-il suivre pendant ses 90 premiers jours ?
Bien que cela dépende de votre produit et de votre entreprise, les principaux indicateurs de réussite à surveiller incluent l’activation, la rétention et les taux d’engagement des fonctionnalités que vous développez.
