Dan Balcauski sur « 5 choses que j’aurais aimé savoir quand j’ai commencé dans la gestion de produit »
J’ai travaillé dans le secteur des technologies pendant toute ma carrière. J’ai commencé comme ingénieur logiciel, mais je me suis davantage intéressé à la manière dont les entreprises transformaient les produits en revenus pour l’entreprise. Cela m’a conduit à explorer la façon dont les clients percevaient la valeur et dont les produits créaient de la valeur.
En tant que responsable de l’ingénierie, j’avais des responsabilités en gestion de produit, car l’entreprise pour laquelle je travaillais était dirigée par l’ingénierie et ne disposait pas de poste de responsable produit. J’ai occupé des postes de responsable produit à plusieurs niveaux, notamment celui de responsable produit principal. Mais je ne savais pas ce que j’allais vous expliquer dans cet article lorsque j’ai commencé. Ma courbe d’apprentissage aurait été considérablement différente si j’avais demandé plus tôt « que fait un responsable produit ? ».
1. Tous vos clients ne se ressemblent pas (l’importance de la segmentation des clients)
Lors de mon MBA à Kellogg, une école réputée pour son expertise en marketing, mes professeurs de marketing m’ont inculqué l’importance de la segmentation des clients.
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Mon vice-président chargé des produits m’a demandé d’examiner une baisse de la fidélisation des clients pour un produit dont je n’étais pas responsable. J’ai réalisé une enquête auprès des clients ayant résilié leur abonnement. Les données que j’ai reçues étaient, à première vue, peu concluantes.
La plupart des clients appréciaient le produit, l’assistance et la facilité d’utilisation, mais n’aimaient pas le prix. Cependant, la véritable information est apparue lorsque j’ai réparti les réponses en deux groupes, appelés « Amoureux » et « Détracteurs ».
Les « Amoureux » adoraient absolument le produit. Ils l’utilisaient depuis des années et accordaient de l’importance à leur relation avec l’entreprise. Cependant, ces clients sont partis parce qu’ils avaient de nouveaux responsables ou dirigeants qui avaient un fournisseur privilégié. Ces nouveaux dirigeants ont imposé un changement correspondant à leur expérience.
Les « Détracteurs » avaient acheté le produit, mais n’avaient jamais réussi à le déployer. Leurs réponses ressemblaient davantage à « Nous avons acheté quoi ? », car ils avaient échoué rapidement au cours du processus de déploiement (les 30 à 60 premiers jours) et ne se souvenaient même plus du produit un an plus tard.
Les solutions pour ces deux segments de clients étaient très différentes.
Cette situation s’est produite avant que le concept de réussite client soit largement connu. Cela peut donc sembler évident aujourd’hui, mais les solutions étaient les suivantes :
- Pour les Amoureux - Mettre en place une fonction de réussite client (elle ne s’appelait pas encore ainsi) capable d’établir des relations étroites au sein d’un compte, au-delà du seul utilisateur final convaincu.
- Pour les Détracteurs - Mettre en place une fonction de réussite client (elle ne s’appelait pas encore ainsi) capable de contribuer à garantir l’intégration et le déploiement réussis des nouveaux clients.
Pourquoi la segmentation des clients est-elle importante ?
Nous avons l’impression que « davantage de données » nous donnera toutes les informations dont nous avons besoin. Cependant, les données ne comprennent pas les besoins sous-jacents des clients. C’est à vous de découper et d’analyser les données de manière à comprendre comment les différents segments de clients réussissent (ou non) avec votre produit.
Points clés à retenir
La segmentation des clients doit être au cœur de votre stratégie produit et de mise sur le marché. Si vos dirigeants ne réfléchissent pas en termes de segmentation des clients, vous avez un travail de sensibilisation à accomplir. Elle facilite la vie de toutes les fonctions — produit, ventes, marketing, réussite client et assistance.
Articles de blog pertinents :
- 4 étapes simples pour la segmentation des clients dans la tarification des logiciels en tant que service
- La segmentation des clients : la pierre angulaire de la tarification des logiciels en tant que service
2. Vous devez parler à vos clients. Avec prudence.
Lors de mon premier véritable poste de responsable produit, j’ai eu la chance que le vice-président senior chargé des produits soit titulaire d’un doctorat en expérience utilisateur. Il avait constitué une équipe compétente de recherche utilisateur avec laquelle je pouvais collaborer et que je pouvais observer.
Je l’ai compris lorsque je menais une étude sur la fidélisation des clients dans le secteur des jeux vidéo. Les joueurs compétitifs vont très loin pour optimiser leurs performances. Par le passé, j’ai été un joueur occasionnel, et j’ai donc été surpris de constater à quel point leur point de vue différait du mien.
Plus précisément, il était essentiel de comprendre que la manière dont ils évaluaient leur réussite dans leur contexte était déterminante pour comprendre pourquoi le produit actuel ne fonctionnait pas pour eux comme nous pensions qu’il le devrait.
Pourquoi est-il important de parler à vos clients — avec prudence ?
Souvent, dans la gestion de produit, tout le monde (ingénierie, conception, direction) se tourne vers vous pour obtenir « la réponse ». Cependant, croire connaître la réponse lors des entretiens avec les clients est un signal de danger fatal.
J’ai été impressionné par la capacité de mes homologues de la recherche à écouter un client et, lorsqu’il donnait une explication ou posait une question, à poser une autre question en retour pour en apprendre davantage.
Être l’expert est contre-productif. Au contraire, on m’a appris à être curieux et à accepter de ne pas savoir de quoi parlait le client. Après tout, comment aurais-je pu le savoir ? Je n’étais pas à la place du client et je ne comprenais ni son contexte de vie ni son contexte professionnel.
Points clés à retenir
Comprendre les résultats attendus par vos clients est essentiel pour leur apporter de la valeur. Vous ne pouvez réellement les comprendre qu’en approfondissant une conversation avec un client afin de comprendre pourquoi il fait ce qu’il fait. Il est essentiel de faire preuve de curiosité. Avoir « la réponse » vous empêche de progresser.
Article connexe : Pourquoi écouter vos clients sabote votre tarification SaaS B2B
3. Vos clients achètent de la valeur, pas vos fonctionnalités
J’ai beaucoup appris sur le cadre des tâches à accomplir au cours de ma carrière de PM. J’enseigne désormais la stratégie produit dans le programme en ligne de formation des cadres de Kellogg depuis un an et demi, et le JTBD constitue une part essentielle de ce programme. Cette situation m’a incité à consacrer beaucoup de temps à la lecture des travaux des fondateurs de cette théorie, notamment Clayton Christensen, Tony Ulwick et Bob Moesta.
L’une des idées essentielles liées au JTBD m’a été présentée pour la première fois dans l’excellent ouvrage de Dan Olsen, « The Lean Product Playbook ». Dans son livre, il explique la différence entre l’espace des problèmes et l’espace des solutions
- Espace des problèmes - Là où se trouvent tous les besoins des clients.
- Espace des solutions - Là où existe tout produit que vous concevez.
Il prend l’exemple de la conception du « Fisher Space Pen » pour illustrer cette idée de manière marquante.
Le JTBD nous aide à faire preuve d’empathie envers nos clients en restant dans l’espace des problèmes et en comprenant que les besoins de nos clients existent, que nous fournissions ou non une solution dans cet espace.
Les étudiants de mon cours de stratégie produit trébuchent régulièrement lorsqu’ils découvrent le JTBD. La plupart des entreprises de développement logiciel utilisent le concept des « récits utilisateurs » pour gérer les exigences transmises du produit à l’ingénierie. Le principal obstacle est que, lorsqu’ils rencontrent pour la première fois les « récits de tâches », les étudiants supposent qu’ils sont identiques aux récits utilisateurs. Pourtant, il existe des différences essentielles entre eux.
- Récits utilisateurs - Commencent par un persona et existent dans l’espace des solutions
- Récits de tâches - Commencent par le contexte et s’inscrivent dans l’espace des problèmes
Pourquoi la différence entre la valeur et les fonctionnalités est-elle importante ?
Comprendre le JTBD est essentiel à toutes les étapes du processus d’innovation, de la génération d’idées produit au lancement et à la croissance.
Trop souvent, les PM et le reste de l’entreprise raisonnent en termes de « fonctionnalités ». Pourtant, les clients ne se soucient pas de vos fonctionnalités ; ils se soucient de leurs problèmes.
Si vous ne pouvez pas partir du besoin d’un client, vos chances de parvenir à une innovation réussie sont minces. De plus, dans le processus de mise sur le marché, si vous ne parvenez pas à relier ce que vous avez conçu à la manière dont cela aide un client à progresser vers les résultats qu’il souhaite obtenir, vous aurez beaucoup de mal à attirer des clients.
Points clés à retenir
Une innovation réussie commence par la compréhension des JTBD de vos clients et des résultats qu’ils souhaitent obtenir. Trop souvent, les entreprises sont égarées par les programmes et systèmes de la Voix du client (VoC), car elles ne se sont pas mises d’accord sur ce à quoi doivent ressembler de bonnes données d’entrée pour le processus d’innovation.
Articles connexes : Mais enfin, qu’est-ce que la valeur ?
4. Accordez plus d’attention à vos clients qu’à vos concurrents. Mais n’ignorez pas vos concurrents.
Mon premier poste de PM était dans une entreprise dotée d’un modèle de mise sur le marché à volume et à vélocité élevés (aujourd’hui, certains pourraient appeler cela la croissance tirée par le produit, ou PLG). L’un des principaux facteurs de différenciation entre notre entreprise et nos concurrents était notre mise sur le marché à volume élevé. (C’était avant que le PLG ne devienne le sujet omniprésent qu’il est aujourd’hui dans les cercles de PM).
S’il était toujours important de fournir des fonctionnalités qui apportent de la valeur aux clients, la stratégie produit découle de la stratégie d’entreprise. Dans le monde de Michael Porter, la « stratégie » repose sur des arbitrages. Une stratégie concurrentielle réussie exige de faire des arbitrages qui permettent de tirer parti d’un avantage distinct pour répondre aux besoins des clients.
Cette situation exigeait de comprendre clairement en quoi nous étions différents et, par conséquent, où nous devions concentrer nos efforts. Cette position nous mettait souvent en désaccord avec les cabinets d’analystes ou les clients grands comptes qui voulaient les « fonctionnalités tape-à-l’œil ». Dans le même temps, nous devions nous concentrer sur la facilité d’essai, d’achat, de déploiement et d’utilisation du produit.
Notre attention constante portée à l’intégration des utilisateurs et au déploiement a fluidifié l’ensemble de notre modèle GTM.
Pourquoi est-il important d’accorder davantage d’attention aux clients qu’aux concurrents ?
Il peut être facile de tomber dans un modèle d’usine à fonctionnalités, dans lequel vous fournissez des idées fondées sur les attentes des analystes ou des clients. Comprendre comment apporter un résultat au sein d’une chaîne de valeur différenciée est la clé du succès à long terme.
Points clés à retenir
Les clients sont d’incroyables sources d’information. Cependant, ils ne font pas partie de votre entreprise et ne savent pas comment construire ce dont ils ont besoin de manière à ce que l’obtention des résultats attendus soit bénéfique pour vous comme pour eux.
La concurrence frontale pour être « le meilleur » conduit souvent à des usines à fonctionnalités impossibles à différencier et à des résultats financiers médiocres.
5. Le freemium n’est pas une panacée
J’ai effectué mon stage de MBA dans une start-up prospère de la Silicon Valley il y a dix ans. L’entreprise commercialisait ses produits en vendant des applications mobiles par l’intermédiaire de quatre partenaires GTM majeurs. L’un de ces partenaires GTM, souhaitant être considéré comme le « fournisseur à bas coût », exigeait que tous ses partenaires d’applications mobiles proposent une version freemium. Le PDG se demandait s’il devait déployer des versions freemium pour tous ses partenaires GTM ou uniquement pour celui-ci.
J’ai travaillé sur ce problème, entre autres, cet été-là.
Dans le cadre de mes recherches, j’ai découvert tous les tenants et aboutissants du modèle freemium : les cas où il fonctionnait et ceux où il ne fonctionnait pas. C’était la mauvaise décision, sauf dans quelques rares cas. Bien plus souvent, un essai gratuit de 14 à 30 jours constitue une bien meilleure réponse.
Pourquoi le freemium n’est-il pas toujours une bonne idée ?
Le freemium représente une tentation constante pour « acquérir facilement des clients ». Le chant des sirènes du freemium peut compromettre votre fusée de croissance dès le début de votre parcours.
Il est difficile de trouver de bonnes données contrefactuelles issues de récits de « réussite » autodéclarés. Vous armer d’une compréhension des compromis fondamentaux peut vous aider à éviter les pièges.
Points clés à retenir
Le freemium crée des problèmes en interne. Pourquoi ?
- Il est difficile de faire passer les clients du gratuit au payant. L’augmentation du prix entre 0 $ et même 0,01 $ est infinie, ce que l’on appelle souvent le « fossé du centime ».
- Bien qu’il soit tentant de penser que tous vos utilisateurs gratuits convertiront vers un abonnement payant, la réalité est que les entreprises freemium les plus performantes ne convertissent que 1 % à 3 % des utilisateurs en clients payants.
- Le freemium crée une taxe de dynamique interne sur chaque fonctionnalité. Une discussion entre les équipes Produit, Ingénierie et la direction générale est nécessaire pour déterminer ce qui relève de l’offre gratuite ou payante.
- Le freemium entraîne une amélioration illusoire de l’indicateur du coût d’acquisition client (CAC). Votre CAC peut sembler meilleur, mais les entreprises ne considèrent généralement pas les investissements en R&D comme des dépenses marketing. Cependant, dans un modèle freemium, la R&D axée sur l’acquisition constitue une dépense marketing.
Pour être une option viable, le freemium nécessite :
- Un marché colossal, puisque vous ne pouvez espérer convertir qu’environ 1 % des utilisateurs en abonnés payants.
- Un environnement concurrentiel spécifique. Par exemple, si l’acteur dominant offre ses produits gratuitement avec d’autres offres. Cette situation est arrivée à Evernote, l’une des entreprises emblématiques des débuts du mouvement freemium, dans sa concurrence avec OneNote de Microsoft.
- Le produit ne démontre pas sa valeur au cours d’une période d’essai moyenne. Cette situation peut se produire avec des produits destinés aux développeurs, lorsque les prospects utilisent un produit dans des environnements de développement ou de préproduction bien avant de l’utiliser en production. Dans ce cas, il n’est guère pertinent que les commerciaux accordent constamment des prolongations d’essai pour ces cas d’usage, et un niveau gratuit constitue la meilleure option. Il peut également s’agir d’un produit doté d’une communauté intégrée, lorsque l’aspect social du produit est nécessaire pour apporter de la valeur aux clients (par exemple, Slack).
Voir ma longue diatribe à ce sujet dans la section « À propos » de mon profil LinkedIn.
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