Dan Balcauski sur « 5 choses que j’aurais aimé savoir lorsque j’ai débuté dans la gestion de produits »
J’ai passé toute ma carrière dans l’industrie technologique. J’ai commencé comme ingénieur logiciel mais je me suis vite intéressé à la manière dont les entreprises transformaient leurs produits en revenus pour l’entreprise. Cela m’a amené à explorer la perception de la valeur par les clients et la façon dont les produits généraient cette valeur.
En tant que responsable ingénierie, j’ai eu des responsabilités de gestion de produit parce que l’entreprise où je travaillais était dirigée par l’ingénierie et ne comptait pas de responsable produit. J’ai occupé des postes de PM à différents niveaux, dont celui de Head of Product (Responsable Produit). Mais je n’avais pas connaissance de ce que je m’apprête à partager avec vous dans cet article à mes débuts. Ma courbe d’apprentissage aurait été très différente si j’avais posé la question « que fait un chef de produit ? » plus tôt.
1. Tous vos clients ne se ressemblent pas (L’importance de la segmentation clientèle)
Pendant mon MBA à Kellogg, une école réputée pour son expertise en marketing, mes professeurs de marketing m’ont inculqué l’importance de la segmentation de la clientèle.
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Mon VP Produit m’a demandé d’analyser une baisse de la rétention client pour un produit dont je n’étais pas responsable. J’ai mené une enquête auprès des clients ayant résilié. Les données obtenues étaient peu concluantes au premier abord.
La plupart des clients appréciaient le produit, le support et sa facilité d’utilisation, mais se plaignaient du prix. Cependant, le véritable éclairage est apparu lorsque j’ai segmenté les réponses en deux groupes, appelés « Amoureux » et « Détracteurs ».
Les « Amoureux » étaient absolument fans du produit. Ils l’utilisaient depuis des années et attachaient de l’importance à leur relation avec l’entreprise. Cependant, ces clients sont partis suite à l’arrivée de nouveaux managers ou dirigeants ayant un fournisseur favori. Ces nouveaux responsables ont imposé un changement selon leurs propres expériences.
Les « Détracteurs » avaient acheté le produit mais n’avaient jamais réussi à le déployer. Leurs réponses étaient plus du style « On a acheté quoi ? », car ils échouaient dès les premières étapes de la mise en place (30 à 60 jours) et ne se souvenaient même plus du produit un an plus tard.
Les solutions à apporter à ces deux segments de clientèle étaient très différentes.
Cette situation est antérieure à la large diffusion du concept de Customer Success, donc cela semble évident aujourd’hui, mais les solutions étaient :
- Pour les Amoureux – Créer une fonction Customer Success (même si cela ne s’appelait pas encore ainsi) capable d’établir des relations solides au sein d’un compte, au-delà du simple utilisateur champion.
- Pour les Détracteurs – Créer une fonction Customer Success (même si cela ne s’appelait pas encore ainsi) capable d’assurer l’intégration et la mise en œuvre réussies pour les nouveaux clients.
Pourquoi la segmentation de la clientèle est-elle importante ?
Nous présumons que « plus de données » nous révèlera toutes les informations nécessaires. Cependant, les données ne saisissent pas les besoins profonds des clients. C’est à vous de découper et d’analyser les données pour comprendre comment chaque segment de clients réussit (ou non) avec votre produit.
Points clés à retenir
La segmentation de la clientèle doit être au cœur de votre stratégie produit et de votre approche marché. Si vos dirigeants ne réfléchissent pas en termes de segments clients, vous avez un travail de sensibilisation à effectuer. Cela facilite la vie de toutes les fonctions : Produit, Ventes, Marketing, Customer Success et Support.
Articles de blog pertinents :
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2. Vous devez parler à vos clients. Avec précaution.
Lors de mon premier vrai poste de PM, j’ai eu la chance que le SVP Produit soit titulaire d’un doctorat en expérience utilisateur. Il a constitué une équipe de recherche utilisateurs compétente avec laquelle j’ai pu collaborer et observer.
J’ai appris cela en menant une étude sur la rétention des clients dans l’industrie du jeu vidéo. Les joueurs compétitifs vont très loin pour optimiser leur performance. Moi-même, j’ai longtemps été un joueur occasionnel, alors j’ai été surpris de voir à quel point leur vision différait de la mienne à ce sujet.
En particulier, il était essentiel de comprendre de quelle manière ils évaluaient leur réussite dans leur contexte. C’était la clé pour comprendre pourquoi le produit actuel ne répondait pas à leurs attentes, contrairement à ce que nous supposions.
Pourquoi est-il important de parler à vos clients – avec précaution ?
Souvent, en gestion de produit, tous les autres (ingénierie, design, direction) attendent de vous que vous ayez « la réponse ». Pourtant, penser avoir la réponse lors d’entretiens clients est fatal pour obtenir des apprentissages.
J’étais impressionné par la capacité de mes collègues chercheurs à écouter un client et, lorsqu’il apportait une explication ou posait une question, à poser une question supplémentaire pour approfondir leur compréhension.
Être l’expert est contre-productif. Au lieu de cela, on m’a appris à être curieux et à me sentir à l’aise avec le fait de ne pas savoir de quoi parlait le client. Après tout, comment aurais-je pu le savoir ? Je n’étais pas à la place du client, je ne connaissais ni son contexte de vie, ni de travail.
Points clés à retenir
Comprendre les résultats attendus de vos clients est la clé pour leur apporter de la valeur. Vous ne pouvez vraiment saisir cela qu’en creusant en profondeur lors des conversations avec les clients pour comprendre pourquoi ils font ce qu’ils font. Être curieux est essentiel. Avoir « la réponse » nuit à votre progression.
Article de blog pertinent : Pourquoi écouter vos clients sabote vos tarifs B2B SaaS
3. Vos clients achètent de la valeur, pas vos fonctionnalités
J’ai beaucoup appris à propos du cadre Jobs-to-be-Done au cours de ma carrière de PM. J’enseigne maintenant la Stratégie Produit dans le programme en ligne Executive Education de Kellogg depuis un an et demi, et JTBD en est un élément central. Cette situation m’a poussé à passer beaucoup de temps à lire les fondateurs de la théorie, parmi lesquels Clayton Christensen, Tony Ulwick et Bob Moesta.
L’un des enseignements clés sur JTBD m’a été présenté pour la première fois grâce à l’excellent livre de Dan Olsen, « The Lean Product Playbook. » Dans son livre, il explique la différence entre l’espace problème et l’espace solution :
- Espace problème : Là où tous les besoins clients existent.
- Espace solution : Là où existe tout produit que vous concevez.
Il utilise l’exemple du « Fisher Space Pen » comme illustration marquante de ce concept.
JTBD nous aide à faire preuve d’empathie envers nos clients en restant dans l’espace problème et en comprenant que les besoins de nos clients existent que nous leur apportions ou non une solution dans cet espace.
Les étudiants de mon cours de stratégie produit trébuchent régulièrement lorsqu’ils abordent JTBD. La plupart des entreprises de développement logiciel utilisent le concept de « user stories » lorsqu’elles traitent les exigences du produit à l’ingénierie. Le blocage courant survient lorsque les étudiants découvrent les « job stories » et supposent qu’elles sont identiques aux user stories. Mais il existe des différences fondamentales entre elles.
- User stories : Commencent avec une persona, existent dans l’espace solution
- Job stories : Commencent avec le contexte, vivent dans l’espace problème
Pourquoi la différence entre valeur et fonctionnalités est-elle importante ?
Comprendre JTBD est essentiel à chaque étape du processus d’innovation – de l’idéation produit jusqu’au lancement et à la croissance.
Trop souvent, les PM et le reste de l’entreprise pensent en « terre des fonctionnalités ». Pourtant, les clients se moquent de vos fonctionnalités : ils se soucient avant tout de leurs problèmes.
Si vous ne partez pas d’un besoin client, vos chances de réussir une innovation sont minces. De plus, dans le processus go-to-market, si vous n’êtes pas capable de relier ce que vous avez construit à l’aide qu’il apporte au client pour progresser et atteindre ses résultats souhaités, il vous sera difficile de décrocher des clients.
Points clés à retenir
La réussite de l’innovation commence par la compréhension des JTBD et des résultats attendus de vos clients. Trop souvent, les entreprises se laissent égarer par les programmes et systèmes Voix du Client (VoC), car elles ne sont pas alignées sur ce à quoi devraient ressembler de bons intrants dans le processus d'innovation.
Articles de blog pertinents : C’est quoi la valeur, au juste ?
4. Portez plus d’attention à vos clients qu’à vos concurrents. Mais ne les ignorez pas pour autant.
Mon premier poste de PM était dans une entreprise dont le modèle GTM était basé sur un volume et une vélocité élevés (aujourd’hui, on parlerait de croissance portée par le produit, ou PLG). L’un des principaux facteurs distinctifs entre notre entreprise et nos concurrents était précisément ce GTM à fort volume. (C’était avant que le sujet de la PLG n’envahisse les cercles produits comme aujourd’hui).
Bien qu’il ait toujours été important d’offrir des fonctionnalités qui apportent de la valeur aux clients, la stratégie produit suit la stratégie de l’entreprise. Selon Michael Porter, la « stratégie » concerne les arbitrages. Une stratégie concurrentielle efficace nécessite de faire des choix qui vous permettent de tirer parti d’un avantage distinct pour répondre aux besoins de vos clients.
Cette situation exigeait une compréhension claire de notre différence et donc là où mettre notre attention. Ce positionnement nous plaçait souvent en désaccord avec les cabinets d’analystes ou les clients entreprises qui voulaient des « fonctionnalités tape-à-l’œil ». Simultanément, nous devions nous concentrer sur la facilité d’essai, d’achat, de déploiement et d’utilisation de notre produit.
Notre attention constante portée à l’onboarding et au déploiement utilisateur a facilité l’ensemble de notre modèle GTM.
Pourquoi est-il plus important de prêter attention à vos clients qu’à vos concurrents ?
Il est facile de tomber dans un modèle de « factory à fonctionnalités » où l’on livre des idées selon les attentes d’analystes ou de clients. Comprendre comment fournir un résultat dans une chaîne de valeur différenciée est la clé du succès à long terme.
Points clés à retenir
Les clients sont des sources d’informations précieuses. Cependant, ils ne font pas partie de votre entreprise et ne savent pas comment construire ce dont ils ont besoin de façon à ce que réaliser leurs objectifs soit aussi bénéfique pour eux que pour vous.
La concurrence frontale pour être « le meilleur » conduit souvent à des « factory à fonctionnalités » non différenciées et à des résultats financiers en deçà des attentes.
5. Le Freemium n’est pas une panacée
J’ai effectué mon stage de MBA dans une startup à succès de la Silicon Valley il y a dix ans. L’entreprise commercialisait des applications mobiles via quatre grands partenaires GTM. L’un de ces partenaires, désireux d’être perçu comme le « fournisseur à bas coût », exigeait de tous ses partenaires d’applications mobiles qu’ils proposent une version freemium. La question du PDG était de savoir s’ils devaient lancer des versions freemium pour tous les partenaires GTM ou uniquement pour celui-là.
J’ai travaillé sur ce problème ainsi que d’autres cet été-là.
Pendant mes recherches, j’ai étudié tous les tenants et aboutissants du modèle freemium : quand il fonctionne, quand il ne fonctionne pas. C’était généralement la mauvaise décision, sauf dans de rares cas. Bien plus souvent, une période d’essai gratuite de 14 à 30 jours est une bien meilleure option.
Pourquoi le Freemium n’est-il pas toujours une bonne idée ?
Le freemium est une tentation constante pour une « acquisition facile de clients ». Le chant des sirènes du Freemium peut saborder la trajectoire de croissance de votre entreprise dès le début.
De bonnes données contre-factuelles issues de témoignages de « réussite » sont difficiles à obtenir. Se munir d’une compréhension des arbitrages fondamentaux peut vous aider à éviter les écueils.
Points clés à retenir
Le Freemium pose des problèmes internes. Pourquoi ?
- Il est difficile de faire passer les clients du gratuit au payant. Il existe une augmentation infinie du prix entre 0 $ et même 0,01 $, souvent appelée le « gap du centime ».
- Même s’il est tentant de penser que tous vos utilisateurs gratuits passeront à l’abonnement payant, la réalité est que les entreprises freemium les plus performantes ne convertissent que 1 % à 3 % des utilisateurs en payants.
- Le freemium applique une taxe d’inertie interne à chaque fonctionnalité. Une discussion entre Produit, Ingénierie et Direction Générale est nécessaire pour déterminer ce qui sera gratuit ou payant.
- Le Freemium donne une impression illusoire d’amélioration du coût d’acquisition client (CAC). Votre CAC peut sembler s’améliorer, mais les entreprises ne considèrent généralement pas l’investissement en R&D comme une dépense marketing. Pourtant, la R&D axée sur l’acquisition est bien une dépense marketing dans un modèle Freemium.
Pour être une option viable, le Freemium nécessite :
- Un marché colossal puisque vous ne pouvez espérer convertir qu’environ 1 % des utilisateurs gratuits en abonnés payants.
- Un environnement concurrentiel particulier. Par exemple, si l’acteur dominant offre ses produits gratuitement en les groupant avec d’autres offres. Ce fut le cas pour Evernote, vedette du début du modèle Freemium, face à Microsoft OneNote.
- Le produit ne démontre pas sa valeur lors d’une période d’essai classique. Ce cas se produit notamment avec des produits destinés aux développeurs, pour lesquels les prospects testent la solution sur des environnements de développement ou de staging bien avant une utilisation en production. Dans ces cas, il a peu de sens que les commerciaux accordent sans cesse des extensions d’essai : une offre gratuite permanente s’avère préférable. À l’inverse, si votre produit incorpore une communauté où l’aspect social est nécessaire pour apporter de la valeur aux clients (ex. : Slack).
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