El CEO de Product School Nos Enseña las Principales Tendencias en Producto

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Hannah Clark: Me parece muy curioso cómo la gestión de producto es una ocupación en rápido crecimiento que juega un papel vital en las industrias más lucrativas del mundo. Y sin embargo, el camino educativo es básicamente como un libro de “Elige tu propia aventura”. Cada persona de producto con la que he hablado tiene un trasfondo salvajemente distinto que de alguna manera le llevó a producto. Pero si hay un hilo común en todas sus historias—y quizá en la tuya—es la apertura al aprendizaje.

Mi invitado de hoy es Carlos Gonzáles de Villaumbrosia, a quien quizá conozcas como el Fundador y CEO de Product School. Y en el espíritu de aprender, quería conocer su opinión sobre prácticamente todos los temas candentes: desde lo que hizo falta para construir una startup exitosa y crecer comunidades vibrantes, hasta cursos intensivos sobre las mayores tendencias del mundo del producto en este momento. Vamos allá.

Bienvenido nuevamente al Podcast del Product Manager. Me acompaña Carlos Gonzáles de Villaumbrosia. Está aquí como CEO y Fundador de Product School. Muchos de ustedes ya conocen su nombre. Carlos, es un honor que hayas decidido acompañarnos hoy. Muchas gracias.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Gracias por la oportunidad. Encantado de estar aquí.

Hannah Clark: Así que, Carlos, empezaremos como siempre lo hacemos en cada episodio. Y hablaré un poco sobre tu trayectoria antes de fundar Product School, si nos puedes contar un poco sobre eso.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Por supuesto. Soy un inmigrante de España que se mudó a Silicon Valley persiguiendo un sueño, supongo.

Estudié informática y pronto me di cuenta de que no quería ser ingeniero de software, o al menos no serlo el resto de mi vida. Eso fue el principio de todo lo demás. Al final del día, Product School, siempre digo que es una solución a mi propio problema.

Mi problema era que, como estudiante de ingeniería de software, me apasionaba aprovechar la tecnología de otra manera, pero en un contexto de negocio. Quería crear cosas. Quería usar Internet, pero en la universidad, al menos en mi universidad, todo parecía muy tradicional. Me empujaban a seguir el camino tradicional para ser ingeniero de software y luego ingeniero senior, como si los ingenieros no pudieran también aprovechar la tecnología de otra manera.

Así que decidí irme a Silicon Valley y unirme a una escuela de negocios, que es literalmente lo opuesto a una escuela de ingeniería. Y en mi búsqueda por entender cómo construir negocios tecnológicos, conocí a otros ingenieros que también pensaban en negocios y, de alguna manera, conectaba con mi propia gente.

Obviamente, hay muchos otros orígenes, hay consultores, profesionales de finanzas de muchos sectores diferentes. Pero el punto es que también me di cuenta de que la escuela de negocios posiblemente era demasiado teórica. Leíamos libros, discutíamos grandes negocios, posibles fusiones y adquisiciones, pero en realidad buscaba maneras de aterrizar esos conceptos en algo más tangible.

Y Product School es exactamente ese punto medio entre una escuela de ingeniería y una escuela de negocios, donde la gente puede construir productos digitales y convertirse en product managers.

Hannah Clark: Evidentemente, esta es una idea a la que fuiste muy comprometido desde el principio. ¿Qué motivación te mantuvo trabajando realmente en la escuela? Porque tendría que pasar algún tiempo para coger impulso.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Tengo una relación de amor-odio con la educación tradicional. Siempre he estado ahí y creo en el aprendizaje de por vida, pero nunca llegué a entender del todo por qué se supone que debemos ser estudiantes a tiempo completo hasta mediados de los 20 y en algún momento convertimos en profesionales a tiempo completo.

¿Y dónde queda el aprendizaje? Yo creo que debe existir el espacio para invertir en nuestra mente igual que lo hacemos en nuestro trabajo, nuestra familia, nuestro cuerpo, nuestro espíritu. Así que siempre he buscado la manera de seguir aprendiendo más allá de los títulos tradicionales. Al mismo tiempo, había cosas que quería cambiar basándome en mi propia experiencia como alumno.

Por ejemplo, no siempre me inspiraban mis profesores, porque creo que los mejores maestros o profesores son realmente profesionales en activo. Y sí, en Product School, yo quería aprender de los mejores. Así que todos los instructores que imparten clase con nosotros no son docentes, son líderes de producto a tiempo completo que actualmente trabajan en empresas como Google, Airbnb, Netflix o Meta.

Bueno, la mayoría están en Silicon Valley. Luego, el otro aspecto de la educación tradicional que quería cambiar en mi propia escuela era el formato. Quería crear algo un poco más flexible, donde las personas puedan estudiar por las noches entre semana o los fines de semana, así no tienen que poner su vida en pausa.

Y esas capacitaciones pueden ser muy específicas, así que tampoco necesitas comprometerte a dos, tres o cuatro años de tu vida. Esas son las cosas que no me gustaron tanto de mi experiencia como estudiante tradicional. Así que decidí crear la escuela que no solo se centra en el tema que más me apasiona, que es producto, sino también de la manera que quería aprender: aprendiendo de los mejores, de forma compacta y eficiente, y de un modo que me permita seguir haciendo otras cosas en mi vida.

Hannah Clark: Es muy inspirador. Tiene mucho sentido. Creo que muchos hemos visto ese liderazgo de pensamiento en el que no siempre sabes si la persona todavía es un profesional en activo y si puedes aplicar sus consejos.

Así que agradezco mucho esa perspectiva. Quiero ampliar un poco y hablar de tu decisión de bootstrapping para Product School—lo que es un camino diferente al de otros cuando inician un negocio. ¿En qué consistió esa decisión? ¿Por qué decidiste ese camino? ¿Y qué decisiones tomaste al principio que crees que contribuyeron al éxito de Product School?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ya había fundado una empresa antes de Product School. Y la hice crecer probablemente demasiado rápido. Aprendí que eso no era mi propia definición de felicidad o éxito. Vivir en Silicon Valley es magnífico para mí porque me permite estar cerca de personas afines y aprender de los mejores.

A la vez, creo que hay mucha presión social y algo que noté como fundador es que a veces se me medía por la valoración de mi empresa o por el número de empleados. De joven, participé en ese juego y eso no me hizo feliz.

Probablemente estaba optimizando para los demás. Así que, en resumidas cuentas, cuando cerré mi anterior empresa y decidí lanzar Product School, primero quise crear algo que resonara conmigo. Como persona de producto, me di cuenta de que quería pasar la mayor parte de mi tiempo con mis usuarios.

Quería construir algo que amaran. Quería optimizar para ellos, no tanto para inversores ni métricas que, en última instancia, no benefician a mis usuarios. Y así fue el origen de todo: "Déjame bootstrapping, déjame tratarme como un producto.” Por supuesto quiero crecer y hacerlo lo más rápido que se pueda, pero no quiero sacrificar la felicidad.

No quiero sacrificar la calidad. Así empecé. Empecé enseñando gestión de producto yo mismo. Yo era el instructor. Lo hacía presencialmente en San Francisco para un grupo pequeño, asegurando que estas personas de verdad aprendieran cómo construir productos, cómo conseguir esos puestos de product manager, y poco a poco reinvertí cada centavo en hacer crecer el negocio.

Hannah Clark: Cuando comenzaste ese camino, ¿cuánto tiempo te llevó antes de atraer talento de Silicon Valley y otros líderes en producto para que impartieran clases contigo?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Me llevó alrededor de dos años. Comencé la empresa hace nueve años y la financié con mis propios recursos durante los primeros siete años y medio. En algún momento me lancé a recaudar fondos, pero ya hablaré de eso luego.

Durante los primeros dos años, estaba tan obsesionado con la calidad del producto que no estaba listo para delegar. Obvio, ya en ese tiempo hablaba con esos líderes de producto, intentando entender más el mercado. No sé si fue la decisión adecuada o si debí delegar antes.

Pero sé que estaba muy orgulloso de lo que estaba construyendo. Y cuando sentí que podía soltarlo un poco, me alegró mucho ver a las personas a las que empecé enseñando porque, siendo sincero, eran muchísimo mejores líderes de producto que yo. Hablamos de personas con mucha experiencia en las mejores empresas del mundo que crean productos para millones de personas.

Así que claramente tenían más experiencia que yo con algunos marcos y escalas. Pero creo que hay valor, sobre todo en el inicio de una startup, de hacer cosas que no escalen para entender de verdad ciertos productos. Así puedes saber bien qué necesitas y después buscar cómo delegar sin alejarse del producto.

Hannah Clark: Muy interesante. ¿Puedes contarme más sobre esa idea? Me gusta este concepto de entender algo en profundidad antes de pensar en escalarlo.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Es contraintuitivo porque todos queremos crecer rápido y es tentador pensar que puedes lanzar dinero al problema, levantar fondos, contratar un ejecutivo carísimo o alguien súper senior y dejar que lo resuelva.

Ojalá hubiese funcionado así para mí, pero no fue el caso. Por eso quise ser muy cuidadoso con el crecimiento. No tener red de seguridad, ser el rostro de mi propia empresa y saber que tenía que hacer bien mi trabajo para ganarme la confianza de los usuarios y aprovecharlos como mi mejor equipo de marketing porque son los mejores para recomendar a otros, realmente me puso mucha presión.

Además, me ayudó a identificar aspectos concretos a mejorar en el negocio a medida que crecíamos. Llega un punto donde quieres escalar si quieres algo mayor e impactante, pero veo valor en no acelerar ese proceso. Ese concepto puede aplicar a otras áreas del negocio.

Por ejemplo, en mi empresa anterior, éramos B2C, no teníamos equipo de ventas. Nunca trabajé en ventas antes. Aprendí a recaudar fondos, pero no tenía suficiente contacto con el cliente final para aprender cómo explicar lo que hacemos y cerrar acuerdos.

Tuve que aprenderlo. Obviamente, años más tarde, ahora tenemos equipo de ventas, reclutamiento y marketing. Pero pasar tiempo resolviendo el verdadero problema con los usuarios y profundizar es algo que me sirvió mucho.

Hannah Clark: Cambiando un poco de tema. Quiero hablar sobre comunidades de marca porque también es algo que has dominado mucho hablando de equipos dedicados. Ahora vemos una gran tendencia hacia la creación de comunidades de marca. Parece que todas las empresas se suman a esta tendencia, y siento que Product School es un ejemplo que lo ha hecho muy bien.

Me gustaría saber qué ha hecho tu equipo para construir y escalar esas comunidades en tantas plataformas diferentes.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Seguir tendencias puede ser riesgoso. Coincido, ahora muchas empresas intentan montar una comunidad, y supongo que la intención es buena, pero no puedes replicar el libro de jugadas de otro esperando los mismos o mejores resultados.

Creo que los fundadores suelen ser contrarios y tratan de adelantarse. Cuando aciertan, encuentran esas oportunidades para crecer. En mi caso, vengo construyendo comunidades toda mi vida. Incluso antes de la empresa anterior, creé una ONG; siempre me apasionó reunir a personas en torno a un tema y ayudarnos. Así que aquí monté la comunidad de product managers al mismo tiempo que la empresa Product School.

Quería algo incluso mayor que la empresa, un lugar donde la gente pudiera encontrar valor y no solo recibir una venta mía. Claro, debe haber un modelo de negocio para sostener la comunidad, pero para mí una comunidad es donde las personas también obtienen valor unas de otras. No es un espacio donde solo se vende lo que hace una empresa.

Por supuesto que hay otros tipos de comunidad, pero en nuestro caso, que es una comunidad práctica, intentamos ser lo más neutrales posible. No se trata de vender una herramienta, producto o empresa. Procuramos aportar mucho valor por adelantado. Hoy en Product School, más del 90% de los recursos que creamos son totalmente gratuitos y abiertos para todos: libros, plantillas, micro-certificaciones.

Todo está disponible y no hay trampa; no se espera que te conviertas en cliente de pago. Claro que nos encantaría. Tenemos certificaciones de pago para quien quiera ser product manager o lograr ascensos, pero no es obligatorio.

Hannah Clark: Tiene sentido. Debo ser más proactiva en aprovechar esos recursos para mí.

Hablando de tendencias, como fundador de Product School, ustedes están muy al tanto de lo que ocurre en el sector. Me gustaría saber qué tendencias ven en el área que los product managers deberían conocer ahora mismo. Sé que actualizaste hace poco una presentación sobre eso y quizá la volviste a actualizar.

Me gustaría saber tu opinión sobre lo que pasa hoy en el sector.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Me encanta el tema. De hecho, uno de los recursos que ofrecemos gratis es nuestro informe anual titulado El Futuro del Producto. La realidad es que el futuro cambia tan rápido que nos dimos cuenta de que no podemos esperar a la próxima edición para actualizarlo.

Feliz de comentar algunas cosas que estamos viendo ahora. La primera y más importante es el auge del Chief Product Officer. Hoy, la última vez que verificamos, más del 33% de las empresas Fortune 100 tienen un Chief Product Officer. Eso es enorme porque la mayoría de esas compañías no son tecnológicas, ni están en Silicon Valley o Nueva York; hablamos de petróleo y gas, bienes de consumo, consultoría.

No es obvio que contraten a este perfil. La razón es que cada vez más empresas se convierten en empresas de software, da igual el producto o servicio final. Al vivir una transformación digital, están invirtiendo en capacitación y el equipo de producto es más estratégico que nunca.

Antes, producto se asociaba solo a tecnología o ingeniería, prácticamente como los de atrás del proceso donde marketing y ventas venden algo, y luego, tras cerrar el trato, llegan los de tecnología a entregar. Hoy eso cambió. Producto es un socio estratégico. Está en el centro de la organización.

Los usuarios usan el producto mucho antes de decidir si serán clientes de pago, y eso es algo que vemos de manera consistente.

Hannah Clark: Cuéntanos un poco sobre el área de gestión de producto. Antes estaba indefinida y ha emergido como un rol específico; de repente parece un boom.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Sí. Yo predicaba sobre producto antes de que fuera popular. Recuerdo hace nueve años, al empezar, la mayoría de alumnos venían con preguntas como: ¿qué es product management? ¿Por qué me debería importar?

¿Puedes mostrarme el valor de ese rol? Hoy, no es ningún secreto. Además de los datos que mencioné, si vas a LinkedIn (lo revisé esta semana), hay más de 75,000 vacantes para gestión de producto. Increíble. Ya es mainstream. No solo hay empresas contratando Chief Product Officers, sino equipos enteros de producto y su carrera. Es una oportunidad enorme para quien quiera tener impacto en este tipo de empresas. No es fácil, exige experiencia y capacidad, pero es objetiva y muy gratificante.

Hannah Clark: ¿Crees que los que entran a roles de producto o inician su formación para ser product managers deberían preocuparse por los despidos recientes en el sector tecnológico?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Un punto muy interesante porque si solo leo titulares, me daría miedo, ¿no? Especialmente en tecnológicas como Google, Meta, Salesforce, Amazon, que han hecho despidos de más de 10,000 personas cada una, y muchas otras empresas de distintos tamaños. Pero quiero compartir la información estructural de cómo esos despidos afectan a producto.

Al investigar esas empresas, vimos que solo el 4% de los despidos correspondía a roles de producto. Producto e ingeniería siguen siendo de los equipos más resilientes a este tipo de despidos.

¿Por qué? Porque son los equipos que crean el valor a largo plazo del negocio, los que se deben cuidar más, especialmente en estos momentos. Y aunque espero que mejore la economía, aún en estos tiempos muchas empresas siguen contratando product managers. Las que no contratan, procuran mantener intactos sus equipos de producto.

Hannah Clark: Absolutamente. Y hablando de entregar valor, mencionaste antes que los usuarios son tu mejor fuente de marketing y el boca a boca una de las mejores herramientas de crecimiento.

¿Qué información puedes compartirnos sobre el CX como canal de distribución?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Siempre digo que no se puede fingir una experiencia de cliente excelente. Y esa es otra gran razón por la que producto es tan importante: al final, aunque te hablen maravillas de algo, aún quieres verlo tú mismo.

Quieres usar el producto. Quieres sentir el producto. Tienes que hacerlo bien porque, aunque la página inicial sea bonita, si al usar el producto no te gusta o no le ves valor, no renovarás. Si te aporta valor, considerarás hacer upgrade porque querrás más.

El rol de producto es clave porque crean una gran experiencia, pero también porque pueden generar mucho más ingreso en tiempos en que otros canales de marketing se saturan y encarecen, como la captación de pago.

Por eso los líderes de producto están implementando la Estrategia liderada por producto, que dicho fácil es aprovechar tu propio producto como el canal principal de distribución. Se trata de identificar a los usuarios con más potencial para hacer upgrade y crear oportunidades dentro del producto para eso. Y que ojalá puedan hacerlo de forma automática, sin tener que interactuar con humanos, para que sea lo más fluido posible.

Pero a la vez, estos líderes buscan formas de identificar a estos usuarios no solo para animarles a hacer upgrade, sino también para recomendar a otros. Un ejemplo clásico es Uber: puedes invitar a tus amigos y ambos se benefician. Un programa clásico de referidos. Solo lo harás si tu experiencia es buena, nunca si fue horrible.

Este concepto de estrategia de producto o crecimiento liderado por producto está en evolución. Pero al final, se trata de ver producto no como un área de soporte que entra después de ventas, sino como una línea de defensa que aporta valor incluso antes de que los usuarios sean clientes de pago.

Hannah Clark: Muy interesante. Y sé que todos ahora están interesados en el crecimiento liderado por producto, cómo hacerlo bien y crear experiencias efectivas para atraer nuevos usuarios.

¿Tienes más ideas sobre este crecimiento desde producto, métodos estratégicos, o en qué pueden fijarse si la estrategia no les ha funcionado como esperaban o para evaluar?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Claro. Y también tengo ejemplos de lo que no hay que hacer. Porque a veces, con estas tendencias, como el tema de comunidad antes, ahora crecimiento liderado por producto, se malinterpretan, y todos quieren sumarse al tren porque le funcionó al vecino.

Pero crecimiento liderado por producto no es bombardear a tus usuarios con ofertas de upgrade, ni sobornarles para que compartan el producto, ni detectar a alguien de una empresa que se acaba de registrar y pedirle referidos al CEO.

Hay mucha ciencia detrás para aportar valor, hacer que el usuario sienta confianza y entender quién es antes de pedirle algo. Antes de pedir, hay que dar. Ese concepto sirve igual para las comunidades: primero da valor.

Hannah Clark: Al final, se trata del tiempo hasta añadir valor y hacerlo lo más pronto posible. Quisiera terminar con un tema siempre presente—lo ves en Twitter o X o donde sea: IA generativa. Es un campo fascinante y que evoluciona rápido.

Seguro que si pregunto a otra persona el mes próximo, tendrá una respuesta distinta. Pero de momento, ¿qué ves en tendencias de IA generativa para el desarrollo de productos y el uso por product managers para facilitar su trabajo?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Tocamos todos los temas de moda en producto. Gen AI claramente es importante. Ahora mismo yo me pongo el gorro de alumno. Porque veo en X o LinkedIn tantos expertos dando consejos y pienso: ¿cómo es posible? Si esto se popularizó hace poco.

Por supuesto que la IA existe desde antes, recuerdo que hace 15 años tuve clase de IA en la universidad. Hay que ponerlo en perspectiva. Pero es cierto que ahora, especialmente la IA generativa, es mucho más accesible y se entienden usos concretos que generan impacto sin requerir background técnico.

Por eso creo que es muy potente. Pero también creo que no hay que sobrerreaccionar y pensar: “¿cómo podría despedir al 90% del equipo con esto?”. Ese no es el punto. Puede que haya oportunidades para optimizar ciertas áreas.

No digo que no. Pero yo prefiero preguntarme cómo podemos potenciar nuestra productividad, aumentar nuestro impacto e inspirar al equipo a usarlo como aliado y no como amenaza. La Gen AI hoy, al menos por ahora, la veo como un ejército de becarios inteligentes que pueden hacer mucho trabajo rápido, pero no van a sustituir a cargos senior de momento. Son una ayuda para potenciarte, no para reemplazarte.

Hannah Clark: Coincido mucho con esa forma de ver la IA generativa porque, tras usarla en mi trabajo, siento que ahora todos somos casi jefes de equipo: tienes que hacer de gestor. Aun así, hay que ser experto para usarla bien. Así que me alegra coincidir contigo.

Carlos, ha sido una conversación fantástica. Gracias por hacer tiempo para acompañarnos hoy. ¿Dónde puede encontrarte la gente que quiera seguirte después del episodio?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: LinkedIn. Estoy muy activo ahí, pueden conectar conmigo y hago todo lo posible por responder. Reviso cada día para estar en contacto con gente y por redes sociales o en mi propia comunidad. Si alguien quiere usar nuestros recursos gratis, que visite la web productschool.com.

Hannah Clark: Estupendo. Muchas gracias por tu tiempo, Carlos.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Gracias.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club, donde sea que escuches pódcast.