Cómo Instacart Se Convirtió En Un Salvavidas Para Los Usuarios Durante Una Crisis Global (con Daniel Danker, CPO de Instacart)

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Hannah Clark: Marzo de 2020. Lo sé, no tengo que recordártelo—lo recuerdas. El mundo se detuvo, todos nos encerramos en casa y toda nuestra forma de vida se vio alterada de maneras que nunca hubiéramos podido predecir. Y aunque no faltaban motivos para preocuparse en ese momento, uno de los principales era la pregunta que todos tuvimos que responder el primer día—¿cómo vamos a conseguir los víveres? Ese momento es lo que hace que la historia de Instacart sea tan fascinante—es la historia de una empresa que de la noche a la mañana pasó de ser una opción cómoda a una necesidad del hogar.

Mi invitado de hoy es Daniel Danker, Director de Producto de Instacart. Mientras la pandemia sumía de repente a millones de familias en la incertidumbre y la inestabilidad financiera, Instacart estaba listo para responder. Desde su fundación en 2012, la organización había perfeccionado gradualmente un modelo de negocio que, combinado con la adaptabilidad e ingenio del equipo, permitió mantener seguras, alimentadas y empleadas a cientos de miles de personas durante la pandemia. Hablé con Daniel para conocer la historia desde dentro, cómo fue responder a esa llamada y cómo Instacart logró estar a la altura bajo una presión inimaginable. Vamos allá.

¡Bienvenidos de nuevo al pódcast de The CPO Club!

Daniel, muchas gracias por tomarte el tiempo para acompañarnos hoy.

Daniel Danker: Un placer. Es emocionante estar aquí.

Hannah Clark: Sí. ¿Puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste a Instacart?

Daniel Danker: He trabajado en diferentes áreas a lo largo de mi carrera. La mayor parte de mi carrera la pasé en el sector de video y música, en lugares como la BBC, Shazam o Facebook. Pero finalmente llegué a Uber, donde al principio trabajé en el equipo de conductores y luego lideré el equipo de producto de Uber Eats, y después me uní a Instacart justo en medio de la pandemia. En parte, por la oportunidad de trabajar con algunas de mis personas favoritas con las que ya había trabajado antes. En parte, porque es un problema maravilloso de tratar de resolver y realmente aporta comodidad en la vida de las personas.

Y también porque durante mucho tiempo me han importado mucho las personas que generan ingresos en estas plataformas. Crecí bastante pobre, con una madre soltera que habría tenido la vida mucho más fácil para criarme si hubiera podido ganar dinero en una plataforma como Instacart. Veo muchos paralelismos entre la experiencia de los compradores en nuestra plataforma y la experiencia de mi propia madre criándome.

Y lo veo como una gran oportunidad y privilegio poder influir en las vidas y medios de vida de las personas de esa manera. Tanto la comodidad para los clientes, un espacio realmente interesante, pero también un espacio importante en la vida de las personas que utilizan estas plataformas.

Hannah Clark: Ha sido un viaje muy interesante y único debido, simplemente, a las realidades de la pandemia para esta empresa.

¿Podrías contarnos un poco sobre la historia de Instacart y cómo ha evolucionado la oferta de producto con el tiempo?

Daniel Danker: Sí, bueno, el servicio original y el principio fue darse cuenta de que la gente que hace la compra cada semana invierte mucho tiempo y, a menudo, compra las mismas cosas cada semana.

Y es realmente una pérdida de tiempo para la gente. Hay una gran comodidad en poder recibirlo en casa. Creo que lo importante de esto es que, como cualquier buen equipo de producto, siempre tienes que entender muy bien a tu cliente, y en Instacart hay muchos clientes. Y no solo me refiero a muchos consumidores usando Instacart. Hubo una visión de que la gente común se beneficiaría, las familias se beneficiarían, las personas que cuidan sus hogares y a menudo llevan la carga de ir a la tienda y encajar eso en una semana muy ocupada criando a su familia, que ellos se beneficiarían de esto. Pero también la realización de que cada vez más el comercio se estaba moviendo en línea y que trasladar algo como la compra de comestibles a internet es realmente complicado.

Tienes minoristas que, en muchos casos, llevan décadas en el mercado y son nombres conocidos y parte central de la comunidad, pero no son compañías tecnológicas. Y averiguar cómo llevar ese servicio que ofrecen en la tienda a un mundo digital no es para nada sencillo. No solo porque montar estas tiendas digitales con un inventario que tiene que manejar decenas de miles de artículos, algunos de ellos frescos, otros perecederos y otros no, todos terminando en la cesta de una persona.

Esas son cosas bastante complicadas de resolver y después, averiguar cómo manejar la logística de mover esos productos. Muchas veces esos productos incluyen una tarrina de helado que va a quedarse en la puerta de tu casa. Necesitas saber exactamente cuándo le llegará al cliente para que esté en su congelador lo antes posible.

Estos son sistemas de extremo a extremo muy complejos. Y creo que la magia de lo que han logrado las personas que iniciaron Instacart es simplificar toda esa complejidad. Realmente parece muy sencillo. Pero la historia de Instacart empezó con esa premisa. Ahora, con el tiempo la historia ha evolucionado hasta el punto de que ahora hay más de 85,000 tiendas de 1,500 minoristas diferentes en la plataforma.

Hay más de 600,000 compradores completando pedidos para clientes en todo el país. Hay diferentes tipos de tiendas desde las que se puede pedir, desde supermercados hasta mejoras del hogar. Ahora también tienes Lowe’s en la plataforma, productos de belleza, artículos electrónicos y de todo tipo. Así que la oferta se ha vuelto mucho más completa, y ahora también existe una membresía que facilita el acceso instantáneo a tus tiendas locales.

Así que ha evolucionado mucho con el tiempo. Estoy segura de que hablaremos más sobre la pandemia en un momento. Es inusual en la historia de una empresa que algo así haga que el producto pase de ser una comodidad a ser absolutamente esencial. Pero creo que la historia de Instacart se aceleró con la pandemia, pero la motivación siempre ha sido la misma.

Hannah Clark: Tengo curiosidad sobre cómo fue una vez que la pandemia se asentó realmente y surgió esa necesidad, ¿cómo impactó eso en algunas de las decisiones estratégicas que tuviste que tomar en Instacart y cómo tuvieron que escalar las cosas tan rápidamente para satisfacer la demanda?

Daniel Danker: Bueno, creo que eso te obliga a enfocarte, para empezar. Hay muchas empresas en la historia que recibieron una demanda repentina e increíble y no pudieron manejarla ni estar a la altura de las circunstancias.

Y a menudo olvidamos esas empresas porque desaparecen. Así que algo de lo que el equipo de Instacart debe sentirse extremadamente orgulloso es de haber visto la necesidad y reaccionar con efectividad. Eso implicó, en ocasiones, contratar a cientos de miles de compradores adicionales casi de la noche a la mañana.

Y si piensas en lo que eso significaba históricamente para un comprador, te apuntabas. Esperabas a que llegara la tarjeta de débito para poder completar el pedido en la tienda. En ese plazo, hacíamos la verificación de antecedentes y todo eso. Tuvieron que condensar ese proceso a minutos.

Así nacieron novedades como, por ejemplo: ahora, cuando te apuntas como comprador, puedes obtener la aprobación casi de inmediato, tu verificación de antecedentes se aprueba casi al instante y recibes un mecanismo de pago por Apple Pay o Google Pay de inmediato. Así que ya no tienes que esperar a que algo llegue por correo.

Ahora puedes apuntarte a ser comprador y empezar a ganar dinero en cuestión de minutos. Eso hoy es asombroso. Durante la pandemia, era absolutamente esencial. Así es como cosas como esas, que quizá antes de la pandemia no estaban en la lista de prioridades, de repente pasaron a ser absolutamente necesarias.

Hannah Clark: Hemos hablado antes en este pódcast, en una conversación anterior, sobre cómo conseguir a las personas adecuadas en el equipo, y creo que esto se aplica especialmente a estas decisiones estratégicas tan rápidas e importantes, con plazos tan ajustados donde las personas tienen que estar a la altura.

¿Cuál ha sido el papel de tener a las personas adecuadas en Instacart para contribuir a ese éxito y lograr que las cosas sucedan en el momento adecuado para responder a la demanda?

Daniel Danker: Es un tipo de persona especial la que está a la altura de ese momento. No todos tienen la misma motivación. Instacart es una empresa llena de personas que entienden profundamente a sus clientes y están extremadamente focalizadas en lograr resultados. Así que hay poco apego al ‘cómo’, pero una fuerte convicción sobre el ‘qué’. Puedes ver cómo todo eso se unió durante la pandemia, donde de repente el ‘qué’ estaba muy claro: llevar los víveres a la gente. O, lo que terminó siendo aún más importante: llevar el papel higiénico a la gente. Ibas a la tienda y ya estaba arrasada.

No quedaba nada. Así que resolver problemas como ese es una necesidad básica. Muy, muy clara. También hay necesidades secundarias y terciarias que el equipo supo ver: por ejemplo, permitir que personas que antes podían ganar dinero y, de repente, su sustento estaba en riesgo porque las fuentes de trabajo desaparecían,

pues, que pudieran empezar a ganar dinero inmediatamente también. Ese es un objetivo secundario pero realmente importante en servicio al objetivo principal. Así que tener muy claro el resultado, pero poco apego al cómo, porque hay que ser creativos. En ese momento, no era tan fácil como ir a la tienda.

Había colas fuera de la tienda, la gente separada por cinco pies, sólo permitían entrar a unas pocas personas a la vez. Cosas que antes valorábamos mucho, como predecir cuánto tardaría en llegar tu pedido, de repente tuvimos que cambiarlas.

Nació la opción de “rápido y flexible”, que apareció cuando realmente no sabíamos lo rápido que podríamos entregarte tu pedido. Y tú tampoco te preocupabas por cuánto tardaría, sólo querías recibirlo. Era una opción de servicio basada en la flexibilidad y adaptada a la situación del momento.

Eso es lo que quiero decir con no aferrarse demasiado al modo y estar dispuesto a cambiar y adaptarse. Históricamente, comprabas en la tienda y elegías por SKU. Es decir, no sólo seleccionabas papel higiénico, sino una marca y cantidad específica.

Durante la pandemia, cuando las propias tiendas no sabían qué tendrían disponible y el inventario podía cambiar entre que hacías el pedido y lo recogías, el equipo añadió cosas como: compra simplemente papel higiénico, el que haya. Así aparece un artículo representativo en el catálogo sin estar atado a un código de barras concreto, sino como un producto más general. Cosas así, cuando diseñamos el producto para el caso ideal, a veces no las consideramos o ni siquiera les damos prioridad.

Pero cuando empiezas a diseñar el producto para ser más resiliente ante ciertas situaciones, puede que lo diseñes muy distinto.

Hannah Clark: Sí, puedo ver que la eficiencia organizacional realmente está integrada en la estrategia a muchos niveles de Instacart.

¿Qué crees que muchas empresas podrían estar haciendo mejor para construir estructuras de negocio eficientes y sostenibles?

Daniel Danker: Es una buena pregunta. Creo que un negocio sostenible parte de varios lugares. Por un lado, la sostenibilidad del producto en sí. ¿Tiene sólidos fundamentos económicos? ¿Entiendes qué retiene clientes, qué los atrae, y cómo se involucran más, y cuál es ese bucle de retroalimentación, vs. no entenderlo y perder clientes?

Son contribuyentes clave a si un producto y una empresa impulsada por el producto pueden ser exitosos y sostenibles. En un lugar como Instacart, donde el negocio estructuralmente tiene un bajo margen y hay muchas partes involucradas — los minoristas necesitan ganar dinero, los anunciantes necesitan buenos resultados, el cliente necesita un producto asequible y los compradores de la plataforma también necesitan ingresos suficientes — hay que ser muy meticuloso con las cuentas de cada pedido.

Curiosamente, eso no significa que cada pedido sea rentable. Ayer fui de compras con algunas personas del equipo. Hicimos un par de pedidos y te aseguro que hubo tráfico inesperado. No creo que ganáramos dinero en ese pedido, pero no hace falta que sea tan lineal porque puede que satisfagas a un cliente que te acompañará durante años, y algunos de esos pedidos sí serán rentables y otros no.

Así que está bien. Pero tener esa precisión es clave. Algunos tienen suerte de trabajar en empresas donde los márgenes son muy grandes y se pueden permitir cierta holgura. Ese no es nuestro caso. Así que somos muy precisos con eso.

La otra parte es: ¿operas de forma eficiente? Puedes irte por el camino de cuánto gastamos en distintas áreas, etc. ¿Hay formas de recortar gastos ahí? Yo sugeriría que hay otra vía aún más relevante para gestión de producto y esa perspectiva: ¿hacemos que sea fácil construir?

¿Cómo decidimos en qué trabajar? ¿Nos aseguramos de abordar solo algunas cosas —las correctas— y las que tendrán más impacto? ¿Y aseguramos que todos estén sincronizados trabajando en lo mismo en el mismo momento cuando se les necesita para minimizar las distracciones de dependencias entre equipos no alineados, agendas, etc.?

Puede parecer aburrido, pero hemos estado en equipos donde puedes construir rápido porque todos están enfocados en lo mismo a la vez. Todos contribuyen a la vez. Y hemos estado en los otros, donde dependes de otros que no estarán listos por un mes y tú lo necesitas ya.

Y de repente, todo se complica. Esto también se relaciona con quién toma decisiones, quién está empoderado en el equipo. ¿Haces que eso ocurra rápido? ¿Hay una cultura donde cualquiera puede alertar a alguien senior si es necesario para desbloquear algo, donde ese feedback fluye en minutos y horas, no en semanas y meses?

Esa es la base para moverse rápido. Y lo curioso es que no se trata de escribir más rápido o trabajar más horas, sino de cómo diseñar el trabajo para que fluya eficientemente. Lo divertido es que así, también es más divertido construir.

Hannah Clark: Sí, estoy de acuerdo. Creo que hay algo importante en crear una estructura donde la gente pueda prosperar, porque es… predecible. ¿Hablas mi mismo idioma? ¡Hablas mi idioma!

Me alegra que estemos hablando de las personas, porque quería hablar un poco más sobre las trayectorias profesionales en Instacart. Parece que la mayoría en la organización tiene roles bastante multifacéticos. ¿Cuál es el enfoque de Instacart para crear trayectorias de carrera para quienes trabajan en la empresa?

Daniel Danker: Hay algunas propuestas de valor importantes al trabajar en una empresa como Instacart. Las presentamos cuando la gente viene a entrevistarse con nosotros.

Una es que creemos que tener un conocimiento amplio es más valioso que ser experto solo en un área. Así que promovemos que las personas roten por la organización. Otra es que creemos que los resultados importan más que solo el esfuerzo. Trabajar duro se da por hecho, pero estar realmente enfocado en el resultado y el cliente son valores muy marcados para nosotros.

Si juntas estos valores y los aplicas a una organización como Instacart, que en realidad hace múltiples cosas a la vez. Puede parecer que solo nos dedicamos a la entrega de comestibles en línea, pero de hecho tenemos nuestra app, las webs para grandes minoristas, la experiencia del comprador, la plataforma para minoristas y la de anuncios. Así, puedes trabajar en muchas cosas distintas en Instacart en cualquier momento. Animamos mucho la movilidad interna entre equipos. Cada vez más, también prestamos atención a quienes se promocionan a puestos como director y superiores. Y casi exigimos que, si vas a llegar ahí, tengas experiencia en múltiples roles, que hayas pasado por varias áreas de la empresa.

Un ascenso solo vertical, aunque parezca más rápido, en realidad no produce el nivel de amplitud y profundidad que buscamos en los grandes líderes. Así que favorecemos esa polinización cruzada. Donde más ocurre, y está estructurado así, es en nuestro programa APM, donde recibimos a recién graduados interesados en producto y pasan rotando seis meses en tres equipos distintos. Son 18 meses de programa. Al final, se promocionan y salen del programa. Hay personas brillantes. Justo abrimos nuestro programa APM para este año.

Y fue tan popular que recibimos 14,000 solicitudes en pocos días. Creo que es porque, uno, tenemos el placer de trabajar en una marca muy conocida y emocionante, lo cual es poco común. No lo damos por hecho. Y dos, creo que la gente ve el valor de trabajar en un mercado multi-lado y hacerlo en varios frentes.

El programa APM es realmente especial. Lo increíble es que, de 14,000 solicitudes, solo había seis plazas. Así que, prepárate: duplicamos las plazas a 12. Aun así, son 12 entre 14,000, lo que lamentablemente significa que la mayoría no podrá unirse. Pero es un programa realmente atractivo y estructuralmente pensado para esa polinización cruzada.

Hannah Clark: Sí, parece una gran oportunidad para esos 12 excelentes talentos seleccionados.

La pandemia trajo consigo muchos cambios y fomentó una enorme innovación rápida. Instacart es un ejemplo claro de ello. ¿Cuáles son algunos cambios que has notado en la forma en que las empresas tecnológicas han evolucionado y que se han convertido en norma desde la pandemia?

Daniel Danker: Creo que la pandemia tuvo algunos efectos interesantes. Uno es innegable: muchos más trabajamos desde casa ahora, así que funcionamos diferente en ese sentido. Contratamos a gente brillante durante la pandemia. No todos están en San Francisco, así que somos una empresa muy flexible y esencialmente remota primero.

Afortunadamente, nos reunimos a menudo en lo que llamamos jams. No te sorprenderá: en Instacart todo es un juego de palabras alimenticio. Así que tenemos estos jams donde reunimos al equipo y son una excusa para la creatividad conjunta en un mundo donde casi todos estamos remotos.

Así que eso es una cosa. Me asombra cuánto podemos lograr trabajando por Zoom. Pero también, para ser sincero, me encanta juntarme en persona con mi equipo. Nada puede reemplazar eso. Pero es una nueva capacidad para nosotros como empresa, que nos permite captar talento en muchos más lugares, lo que significa que contamos con personas increíbles.

Eso es algo muy positivo que ha cambiado. Otra cosa que cambió es darnos cuenta de que no siempre puedes predecir de dónde va a venir el crecimiento repentino, por lo que hay que construir un sistema y una arquitectura resilientes a los que recurrir en momentos en que haya que dar la talla rápidamente. Es muy fácil recortar esquinas —especialmente siendo startup y el tiempo apremia— y quedarse solo con el caso ideal. Pero creo que es positivo, y seguro que Instacart recortó muchas esquinas en sus inicios, pero claramente no las que eran críticas para lograr estar a la altura del momento. Una tercera cosa que señalaría es que no deseamos otra pandemia.

No deseamos nada parecido. Pero lo que aprendimos es que hay momentos en los que se dispara la actividad. La clave es lograr retener el mayor número posible de esos clientes. Hay una categoría de usuarios que usaron Instacart por la pandemia, por necesidad, y que después volvieron a la tienda física.

Pero lo que ocurrió, que fue muy fuerte, es que la membresía emergió como un valor clave. Nuestras técnicas para crear hábito en el producto maduraron mucho. Ahora, no solo recibimos clientes, a veces por sorpresas como un huracán o cualquier cosa inesperada que dispare el uso, sino que ahora los retenemos mucho mejor.

Y es un tema que ahora tiene un matiz distinto porque comprendemos que no se trata solo de crecer de manera constante, sino también de saber que hay momentos de disrupción. De nuevo, esperamos que nunca nada como una pandemia, pero cuando hay alguna gran festividad alimentaria u otras situaciones que disparan la actividad, ahora sabemos cómo retener a esos clientes.

Hannah Clark: ¿Qué consejo darías a líderes de producto que están en proceso de escalar sus equipos?

Daniel Danker: Creo que hay algunas cosas clave a considerar. Una es que al escalar, es tentador simplemente hacer más de lo que ya hacías. Y a veces eso es necesario.

Escalamos los equipos porque necesitamos más capacidad y está bien. Pero creo que también hay un paso necesario al escalar, que es que cuando tu rol crece, ya no es el mismo que antes. Así que hacerlo igual pero más, aunque sea lo más natural, en realidad significa perder oportunidad.

Así que animo a los líderes de mi equipo, y a mí mismo según evoluciona mi rol, a parar y preguntarnos: si abordara esto como si fuera el día uno, ¿qué es verdaderamente importante y cómo diseñaría el equipo para lograrlo? ¿Qué priorizaría? Puede ser que muchas cosas ya estén ocurriendo, pero tal vez haya cosas nuevas.

Por lo general, cuando hago esa pausa y lo reflexiono, vuelvo con nuevas ideas, algunas incrementales y otras totalmente nuevas, que terminan siendo de las más importantes en las que trabajamos.

Así que animaría a la gente a no solo escalar haciendo lo mismo un 20% o 30% más, sino verdaderamente preguntarse: ¿qué permite este nuevo alcance o esta nueva capacidad que antes no era posible? Eso puede ser lo más importante.

Hannah Clark: Muy buen consejo.

Bueno, Daniel, muchísimas gracias por acompañarnos. ¿Dónde puede encontrarte la gente en internet?

Daniel Danker: Lo mejor es LinkedIn en este momento.

Hannah Clark: Muy bien, fue un placer escucharte aquí. Muchas gracias por venir.

Daniel Danker: Cuídate. Adiós.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club donde sea que escuches tus pódcast.