Gestión de Productos en el Sector Público (con Seán Massey de DWP Digital)

Michael Luchen

El entorno en el que desarrollamos productos importa tanto como el producto mismo. Puede influir en el proceso de toma de decisiones de una organización, en la velocidad de desarrollo y en los resultados que el producto genera para los usuarios a los que sirve. Como gestores de productos, generalizamos el trabajo en productos tanto en el sector público como en el privado.

Gran parte del consejo y las ideas sobre cómo construir productos hoy se centran principalmente en cómo hacerlo en el sector privado. ¿Pero qué hay del sector público? Quédate con nosotros porque hoy tenemos como invitado a un experto Lead Product Manager para hablar de la gestión de productos en el sector público.

Esto es el pódcast de The CPO Club, las voces de una comunidad que está escribiendo el manual para la gestión de productos, el desarrollo y la estrategia. Tenemos el patrocinio de Crema, una agencia de productos digitales que ayuda a personas y empresas a crecer a través de la creatividad, la tecnología y la cultura. Más información en crema.us. Sigue escuchando para obtener ideas prácticas y auténticas que te ayuden a triunfar en el mundo de la gestión de productos.

¡Hola a todos! Hoy estoy realmente emocionado de darle la bienvenida a Seán al programa.

Seán es Lead Product Manager de servicios de deuda digital en DWP, donde colabora con investigadores de usuarios, expertos en contenido, diseñadores de interacción y diseñadores de servicios para hacer los servicios digitales más rápidos, sencillos y eficientes para los millones de personas que los utilizan y gestionan miles de millones de libras y todo tipo de deuda.

DWP es el Departamento de Trabajo y Pensiones del Reino Unido. En DWP Digital, Seán y su equipo se enfocan en transformar los servicios públicos de los que dependen millones de personas. Es un enorme desafío, ya que los servicios digitales de DWP impactan a casi todo el Reino Unido en algún momento. Seán aporta profundidad y amplitud de experiencia en la resolución de problemas y en la optimización del funcionamiento de las organizaciones, especialmente en el sector público.

¡Hola Sean, bienvenido al programa!

Seán Massey

¡Hola, Michael! ¿Cómo estás?

Michael Luchen

Bien, bien. Debo decir que realmente me intriga esta conversación. Hay muchas similitudes y algunas diferencias únicas en la gestión de productos entre el sector privado y el público. Y me pregunto, dado tu recorrido en el sector público, ¿puedes empezar contando cómo llegaste hasta donde estás hoy?

Seán Massey

Sí, creo que como muchos gestores de productos, parece que te pasas media vida encontrando lo que realmente es para ti, y muchas de mis experiencias las sigo utilizando siempre. Empecé en operaciones dentro del Departamento de Trabajo y Pensiones, es decir, el departamento de bienestar social del Reino Unido.

Y allí aprendí, ante todo, que cada usuario, como les llamamos en nuestro mundo, cliente o ciudadano, es único. Tienen un problema individual que hay que abordar. Sus historias son reales y complejas. Al principio, de hecho, estaba en un mundo bastante clerical cuando comencé eso.

Pero, ya sabes, pasamos, hemos pasado mucho tiempo tratando de automatizar cosas, pero ese entendimiento profundo de cómo funcionan los procesos cuando literalmente mueves un papel de un lugar a otro es una gran base. Luego pasé a la gestión de proyectos. En aquellos días era PRINCE2, era una metodología que el gobierno británico desarrolló y luego se expandió por el mundo.

Pero incluso entonces, de hecho, si lo piensas, PRINCE2 tiene apenas un par de años menos que el Manifiesto Ágil. Parece una época diferente cuando realmente surgieron al mismo tiempo. Pero igualmente, aprendí que las metodologías están bien, pero que en realidad todo es sobre las personas y que algunos de los fundamentos siguen siendo los mismos.

Luego me capacité como auditor interno. Esa fue mi profesión durante un tiempo. Y es una base muy buena para cualquiera en el mundo de la gestión de productos, porque te acostumbras, primero, a tener un proceso. Si llegas a una nueva área de negocio, debes analizarla, ver sus problemas, identificar a los actores clave, comprender sus perspectivas, pero no dar nada por hecho.

Mucho análisis, muchos datos, pero, principalmente, se trata de analizar dónde están los problemas y dónde puede haber soluciones que agreguen valor para ayudar a la organización a mejorar su eficacia y eficiencia. Si te digo que hice eso, dirías que soy un gestor de productos.

Eso es lo que significa, así que mucho de esto también. Luego fue un paso sencillo pasar al mundo de la gobernanza dentro del departamento. Imagina un departamento gubernamental muy grande. Tenemos cerca de cien mil empleados allí. Muchas cosas en marcha y ahí la cuestión era cómo se toman las decisiones.

En ese nivel era secretario de junta, donde hablabas con directores no ejecutivos, ministros acerca de lo que necesitaban saber y qué era importante para ellos. Y creo que si eres gestor de productos, ese tipo de conocimiento es muy bueno de adquirir.

Incluso si solo significa que asistas como oyente a esas cosas, porque a menudo puedes quedar atrapado en tu pequeño problema. Mientras que si puedes ver el panorama, la estrategia, cómo encajan las cosas, lo que realmente interesa en ese nivel, puede ayudarte mucho en la gestión de actores y a veces adelantarte a cosas que pueden venir después.

Después pasé también, fue un salto sencillo en su momento, a la gestión del conocimiento y la información. Una parte clave era el lado digital: nuestra intranet corporativa y así fue exactamente como entré en este juego. Ahora básicamente, pero también otros temas sobre gestión documental y cómo la gente aprende, información tácita que se transmite de una persona a otra.

Eso que ahora sabemos que si logramos juntar personas en ambientes colaborativos y comparten sus ideas, se obtiene más que si solo usas un enfoque estructurado con reuniones y agendas.

Y eso lo aprendí allí. Pero realmente ese mundo, sobre todo la intranet y comenzamos a usar redes sociales internas, en nuestro caso Yammer, para los que lo recuerden. Eso hizo que, antes de que se llamara a la gente gestora de productos, ese era mi rol realmente. Teníamos una función de IT que hacía toda la infraestructura, y nosotros veíamos cómo usarla mejor, cómo sacarle más provecho.

Y así fue. Llegar aquí fue como encontrar mi sitio, como dicen, encontrar a mi tribu.

Michael Luchen

Sí. Es muy interesante, porque has tenido una carrera larga y exitosa. Y es interesante notar que, cuando aún no ocupabas un puesto formalmente de gestor de productos, ya detectabas responsabilidades que claramente pertenecen a la gestión de productos.

Y ha sido una progresión natural, eso de encontrar tu hogar, como tú dices. Y creo que es interesante porque muestra cuán amplia y generalista necesita ser la función de gestión de productos para tener éxito. Debes estar atento a los detalles, pero también saber trabajar con la estrategia a alto nivel y los actores involucrados en ese nivel.

Y también, al mismo tiempo, ser capaz de estar abierto a formas de colaboración más libres, como mencionaste.

Seán Massey

Totalmente. Creo que, sin generalizar sobre nuestros colegas de otros roles, más que cualquier otro, no hay un único tipo de gestor de productos.

Y la gente debe entender eso, que no necesitas tener mi experiencia ni la de nadie más para ser gestor de productos. Lo que tienes que hacer es extraer lo mejor de lo que has hecho antes. Pero también, creo, estar abierto a que eres un tipo concreto de gestor de productos y deberías buscar productos o etapas de producto que encajen con tus competencias y lo que haces mejor.

Yo soy alguien muy orientado a descubrimiento, a llevar cosas a producción, a ponerlas en marcha. Me gusta convencer a la gente de qué hacer después, mientras que a otras personas les encaja más la operación en vivo, sacar lo mejor de lo que ya está. Debes hacer aquello en lo que eres mejor.

Michael Luchen

Sí. Estás tocando un punto del que podríamos hablar un episodio entero: las variaciones no solo en las etapas del ciclo de vida de un producto para las que un gestor de producto puede estar mejor preparado,

sino también los diferentes enfoques que los distintos gestores pueden adoptar, independientemente del ciclo. Uno puede ser más orientado al proceso, lo cual es saludable para ese producto. Otro puede ser, como mencionaste, más orientado al descubrimiento y eso es saludable en ese contexto. No es uno mejor que otro.

Depende de cómo cada gestor de productos utiliza sus fortalezas individuales según el entorno en que se encuentre. Me intriga, hablando del entorno, tú tienes experiencia extensiva en desarrollo de producto en el sector público.

¿Puedes comentar, a grandes rasgos, cuáles son algunas de las diferencias clave entre la gestión de productos en el sector privado y la gestión en el sector público?

Seán Massey

Sí, así que la clave es que, no es una diferencia blanco y negro. Es más bien un espectro y el sector público está en un extremo. Así que, primero, a menudo eres un monopolio.

Solo hay un servicio para obtener una licencia de conducir, solicitar el pasaporte, pedir la pensión, sea lo que sea. Eso tiene beneficios, no tienes que competir por el encargo, sabes que se debe hacer.

Pero con eso vienen otras cosas. Sin competencia, evaluar dónde estás es difícil. No hay análisis de competencia, no puedes copiar características de otros. A veces observas otros países, hago mucho networking con colegas de Estados Unidos, Australia, Europa.

Pero muchas veces las circunstancias son diferentes, las historias son distintas. De cierta manera, estás bastante solo en eso. No tienes una métrica de cuota de mercado, así que mostrar que mejoras es difícil. Y tienes usuarios que, sinceramente, no tienen opción realmente.

Tienen que usar tu servicio, así que no importa si están satisfechos o no, porque no hay alternativa. Así que cuesta medir tu rendimiento. Otra diferencia es que, a menudo, la gente recurre a los servicios gubernamentales en momentos complicados de la vida—duelos, nacimientos, etcétera.

Muchas veces sus recorridos involucran distintos servicios y departamentos a la vez, por lo que mapear y mejorar esto es complejo.

Otra gran diferencia: no puedes hacer solo lo fácil. Debes dar servicio a todos. No puedes diseñar para el 80%, tienes que hacerlo para el cien por cien. Y con frecuencia, los que tienen más dificultades son los que más necesitan tu servicio.

Eso influye, tal vez lo hablemos luego respecto a cómo construyes y en qué te enfocas.

Otras cosas que quizás no sean exclusivas: en todas partes hay algún directivo que cree saber cómo diseñar una web. Pero aquí, y esto resonará con muchos, tenemos ministros que deciden lo que hay que hacer.

Así que aunque yo crea que algo es correcto, ellos han sido elegidos para tomar decisiones y nosotros para implementarlas. Y a menudo cambian de opinión, o cambia el gobierno y hay que adaptarse. Vivimos bajo mucha vigilancia, por el dinero gastado, lo que hacemos, solicitudes de información pública.

Debemos ser muy transparentes, algo que en el sector privado puedes mantener más reservado. Así que, sí, hay muchas grandes diferencias.

Michael Luchen

Esa vigilancia y los actores cambiantes, aunque es similar, parece que en el sector público es un cambio fundamental el cómo se manejan esas circunstancias.

Entonces, ¿cómo gestionas eso desde la gestión de producto, si tienes que gestionar una hoja de ruta, y luego hay un cambio de normativa o un nuevo líder cambia la dirección cuando tienes un 80% hecho?

¿Cómo sigues adelante?

Seán Massey

Creo que, y esto es válido para todos pero más aquí, debido a ese tipo de riesgo, necesitas estar involucrado desde el principio en todo lo posible. Si los de políticas están preparando ideas para ministros, si hay temas en la prensa, si ves cambios políticos... cuando hay elecciones, revisas los programas electorales de cada partido. Esto no es exclusivo de producto, cualquiera en el sector público debe mirar adelante, entender bien la estrategia, analizar posibilidades, extrapolar qué implicará para tus productos y evitar condiciones ancladas al presente, para estar preparado para el futuro. Hay que ser flexible.

Michael Luchen

Hablando de flexibilidad, ¿tiene lugar Ágil en el sector público?

Seán Massey

Sin duda. El gobierno del Reino Unido, con el Gobierno Digital Service, tiene su propio enfoque de desarrollo Ágil. Empezamos hace unos años. Se ha expandido mundialmente junto a muchos profesionales y ese enfoque centrado en el usuario,

construir pequeño, iterar, aprender, adaptarse al cambio, está muy bien adaptado. Y fue esencial durante la pandemia; creo que en ningún país habríamos podido entregar lo que se entregó—turnos de reserva de vacunas, demostrar tu vacunación, programar pruebas—sin Ágil y la nube.

No habríamos tardado años como antes, con grandes integradores de servicios. Entre Ágil y la nube, ha sido vital. No siempre es intuitivo en el gobierno. Todavía hay muchos que quieren ver planes, entregas y reportes trimestrales, la cultura de décadas.

Así que hay un choque cultural. Por naturaleza, el sector público es adverso al riesgo, mientras que Ágil consiste en equivocarse, fallar rápido y aprender. Eso es complicado. Pero sin duda Ágil tiene un lugar muy fuerte.

No puedo imaginar empezar un proyecto hoy con Waterfall. Ya hemos superado eso por completo.

Michael Luchen

Para mí, el desarrollo de producto tiene que ver con la cultura del equipo de producto. Y mencionaste ese choque cultural y los éxitos logrados recientemente que no habrían sido posibles incluso cinco años atrás.

Pero también, al menos desde la perspectiva de actores y responsables políticos, existe una tendencia a querer volver a hojas de ruta fijas, alcances definidos... ¿Cómo, desde nuestra posición intermedia, equilibras esa tensión para que tu equipo se sienta empoderado y colaborativo pero sin descuidar calidad, cronograma y previsibilidad?

Seán Massey

Esa es una gran pregunta, y una que vivo hoy, como la mayoría. Creo que empieza por tener una visión clara con la que todos los actores estén de acuerdo centrada en el usuario. No mencionar reemplazos ni ahorros, sino centrarse en qué problema resuelves para el usuario.

Si logras eso de entrada, estás al menos un cuarto del camino. Yo hago una hoja de ruta ahora, siguiente, después: tres meses ahora, tres siguientes y seis después. Hay un poco de Ágil a escala también: incrementos de producto de tres meses.

Así puedo decir con bastante confianza a los interesados: esto va a ocurrir en los próximos tres meses. Ellos lo ven como un plan, aunque no garantizo el orden ni que todo suceda ahí, quizás algo pase en la siguiente etapa pero casi seguro ocurrirá. Luego, hemos enlazado eso (no uno a uno, pero sí) con épicas en JIRA, así que puedes mostrar en qué estamos trabajando ahora,

en qué parte de la hoja de ruta está y qué valor aportará. Y lo crucial es trabajar de forma abierta, mostrar avances regularmente para dar confianza de que vamos en la dirección correcta. Si logras eso, creo que no es una batalla ganada del todo nunca, pero es más bien gestionar la ansiedad de la gente. Si mantienes ese ritmo de "haré esto, lo estoy haciendo, mirad el valor y seguimos", se logra poco a poco.

Michael Luchen

Me gusta eso, y también cómo dices que nunca está realmente resuelto. Algo que he aprendido con muchos clientes es que al final se trata de mantener esa tensión, ansiedad (ojalá saludable), y, en fin, de algo nunca resuelto.

Profundizando en el usuario en el sector público, me interesa: en un entorno sin competencia, ¿qué peso tiene la investigación de usuarios?

Seán Massey

Es absolutamente masivo para nosotros, precisamente por eso. No tenemos otra forma de saber si lo estamos haciendo bien.

Nuestra métrica real debe ser: ¿estamos satisfaciendo las necesidades de los usuarios? Y al hacerlo, ¿estamos reduciendo la fricción entre ciudadanos y gobierno y, por tanto, ahorrando dinero, mejorando políticas, o lo que sea que busque nuestro servicio?

Para que te hagas idea, tenemos una evaluación de servicios al final de cada etapa del ciclo de vida, son unos 12 puntos (debería haberlo comprobado antes de venir), y realmente dos de ellos son sobre investigación de usuario, pero en la práctica, en la evaluación (que puede durar casi todo el día), dedicamos al menos la mitad del tiempo a hablar solo de investigación de usuario. ¿Conoces a tu usuario? ¿Sabes quién es? ¿Entiendes su vida y los problemas que tiene?

Es importante decir que para mí hay dos tipos de investigación y hacemos ambas: la orientada a UX (usabilidad, si cumple su función), pero invertimos mucho en entender la vida de la gente, dónde están, cómo les afectan otras cosas, desde dónde acceden a nuestros servicios (muchas veces no es en casa, puede ser en una biblioteca pública, por ejemplo), qué otras cosas hacen, qué otros servicios usan, quién tendrá problemas... Todo eso es vital y lo iteramos constantemente.

Michael Luchen

Interesante, parece que hay que abordar la investigación desde una gran empatía con el usuario.

Seán Massey

Sin duda. Además, lo tratamos como juego de equipo. Tenemos grandes profesionales en investigación, pero nos aseguramos de involucrar a todos, desarrolladores, testers. Todo el que quiera un producto que funcione debe entender al usuario, da igual su rol.

Michael Luchen

Siguiendo con el usuario, ¿qué tan importante es la accesibilidad?

Seán Massey

De nuevo, es enormemente importante. Tendré que buscar nuevas frases para explicar eso. Cuando hablábamos de la diferencia público-privada, tenemos que dar servicio a todos. No solo porque es lo correcto,

no solo porque es legal (no somos únicos en eso), sino porque realmente no obtendremos los resultados si no lo hacemos. Usamos los estándares WICG por un lado, pero es mucho más.

Hemos testeado accesibilidad con personas con dislexia, daltonismo; en el pasado con gente con TDAH y otras cosas, porque discapacidad es un concepto amplio, y no es lo mismo que accesibilidad.

Puede ser, por ejemplo, que, como dije sobre la biblioteca pública, accedan desde ahí o desde un bus ruidoso con móvil; debemos entenderlo, y asegurarnos de que puedan hacerlo y probarlo en esos entornos.

Igual con nuestros agentes internos. Hay una gran frase de una ex colega que vi en Twitter sobre que la accesibilidad no debe ser un añadido. Para mí, desde luego no lo es.

Un servicio accesible es un buen servicio. El diseño accesible es buen diseño. Ella decía: "toda la bondad debe estar integrada desde el principio". Así lo enfocamos. De hecho, si diseñas de manera accesible, será mejor para todos.

Los patrones de la administración británica pueden parecer muy sobrios, pero son muy accesibles y, de hecho, facilitan las cosas para todos, como hemos aprendido.

Michael Luchen

Sí. Es un ejemplo de cómo quizás el sector público puede ser un mejor abanderado de la accesibilidad que algunas organizaciones privadas.

Seán Massey

Creo que sí. Obviamente, si como gobierno haces leyes de accesibilidad, debes cumplirlas. No podemos exigir a otros lo que no hacemos. Pero probablemente, como no tenemos el incentivo de lucro, podemos invertir más.

A veces la gente saca productos rápido para el retorno de inversión. Nosotros, por el tipo de servicios y porque sabemos que debemos llegar pronto a la gente, tenemos ese enfoque. No digo que seamos perfectos, también cometemos errores y aprendemos.

Michael Luchen

Genial. Antes de acabar, ¿te importaría si hacemos unas preguntas personales rápidas?

Seán Massey

Por supuesto, sí.

Michael Luchen

¿Qué hábito personal consideras que más ha contribuido a tu éxito?

Seán Massey

Diría la curiosidad, si eso cuenta como hábito.

Michael Luchen

Sí, es una buena cualidad.

Seán Massey

Creo que, de hecho, si tuviera que elegir una cualidad en una sala de gente para identificar a un gestor de productos, haría una prueba de curiosidad. Mirar algo, no aceptar lo obvio, no quedarse en lo superficial, cuestionar los datos, ver qué se puede averiguar mejor, desarmar las cosas para ver qué hay dentro.

Muchos gestores de productos probablemente desarmaban todos sus juguetes de pequeños, intentaban ver cómo funcionaban. Así se hacen ingenieros o gestores de productos.

Michael Luchen

Buena observación. Me encanta. Cuando entrevisto para gestor de productos, me gusta preguntar por su app favorita. A veces son corrientes pero se fijan en los detalles. O puede ser algo nicho por características muy cuidadas.

Seán Massey

Totalmente de acuerdo.

Michael Luchen

A propósito de herramientas, ¿cuál es tu favorita?

Seán Massey

Usamos muchas, somos muy de JIRA y, con la pandemia, utilizamos varias pizarras colaborativas. Pero hay una, no sé si es común fuera, una empresa llamada ProdPad, la uso para las hojas de ruta.

Como dije antes, funciona bien con los actores. Hay otras, pero me va bien, y conecta con JIRA, como dije. Eso ayuda a compartir la visión hasta lo que estamos haciendo, enlazando OKRs, permitiendo recoger feedback. DWP tiene una función de productos muy grande: todos vemos las hojas de ruta de los demás. Da coherencia y los actores reconocen lo que ocurre en todos los productos.

Michael Luchen

Genial, genial.

Seán Massey

Mañana seguro que tengo otra favorita.

Michael Luchen

Sí, justo hoy lo hablaba con alguien, lo rápido que rotamos herramientas.

Para alguien que empieza hoy en producto, ¿qué consejo clave le darías?

Seán Massey

Diría:

No te dejes manipular. Todos te dirán cómo son las cosas o qué es posible o no por la tecnología, procesos, tiempos. Tampoco vas a contentar a todos y casi seguro que a nadie; solo encontrarás compromisos entre todos. Así que no sientas que tienes que hacer lo esperado. Relacionado con la curiosidad: demandar tiempo para hacer lo correcto. Es más fácil decirlo que hacerlo, claro, pero sí.

Michael Luchen

Muy bien dicho, completamente de acuerdo.

Muchas gracias, Seán, por acompañarnos hoy.

Seán Massey

Gracias y suerte con tus futuros pódcasts también.

Michael Luchen

Gracias.

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