Cómo usar la experiencia de usuario (UX) como ventaja competitiva (con Jared Spool)

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Hannah Clark: La mayoría de las personas solo piensan realmente en la experiencia de usuario en dos situaciones: cuando es maravillosa e increíble, o cuando es pésima y frustrante. Obviamente, todos queremos que nuestro producto esté en el primer grupo, pero la mayoría de las veces termina en algún punto intermedio—y eso... está bien. Pero ese es el punto—es aceptable, no ofende, hace el trabajo. Pero tampoco es algo para presumir, contarle a tus amigos, o inscribirte en un programa de referidos. ¿Ves hacia dónde voy con esto?

Mi invitado de hoy es Jared Spool, a quien tal vez conozcas como el Hacedor de lo Asombroso en Center Centre. Pero además es autor, investigador, conferencista, educador y experto en diseño, investigación y usabilidad de software. Así que si alguien presta atención a la UX "simplemente adecuada", es él. La buena noticia es que si la UX de tu producto está apenas por encima de lo decente, podría ser mucho peor. Pero querrás quedarte hasta la segunda mitad de la charla, donde Jared explica exactamente qué diferencia una buena UX de una excepcional. Vamos a ello.

Bienvenidos de nuevo, oyentes. Soy Hannah Clark de The CPO Club. Si es tu primera vez, somos una comunidad de líderes de producto tenaces, aquí para compartir el peso de escalar tu producto. Nuestros miembros son PMs enfocados en SaaS que realmente aman su trabajo y están motivados a ayudar a otros a tener éxito. Si quieres saber más sobre esto, visita theproductmanager.com/membership y sigamos con el programa.

Jared, muchísimas gracias por acompañarnos hoy.

Jared Spool: Oh, bueno, gracias a ustedes por invitarme. Es realmente un honor y un placer estar aquí.

Hannah Clark: Me encantaría que empezaras contándonos un poco sobre tu trayectoria y cómo terminaste donde estás hoy en Center Centre.

Jared Spool: Fundé Center Centre hace 35 años, después de estar en la industria una década en lo que hoy llamaríamos UX, aunque por entonces se llamaba de muchas maneras extrañas y poco conocidas. Y la mayor parte de mi trabajo de la última década ha sido en lo que llamaríamos experiencia de usuario estratégica, que en esencia es, ¿cómo llevas todas las capacidades, habilidades, personas, conocimientos y experiencia sobre cómo entregar excelentes experiencias de usuario y construir grandes productos y servicios?

¿Cómo llevas eso para cumplir con todos los objetivos clave de la organización, desde arriba hasta abajo? Así que ese es mi trabajo y paso mucho tiempo hablando con líderes de producto y de entrega de servicios, incluidos profesionales de UX, gerentes de producto y diseñadores, realmente ayudándoles a comprender cómo pensar y trabajar de manera más estratégica.

Hannah Clark: Fantástico. Nos vamos a centrar hoy en la UX como ventaja competitiva.

Para arrancar, ¿te importaría compartir una anécdota que ejemplifique realmente el impacto de la UX en los resultados del negocio?

Jared Spool: Oh, hay muchas buenas, pero la que he estado utilizando mucho últimamente, solo porque ha sido bastante notoria, al menos en mi mundo, es la historia, por falta de un mejor término, del lanzamiento más reciente de Sonos.

Si no conoces Sonos, es una empresa que fabrica altavoces, altavoces de audio de alta gama y alta calidad que están habilitados para internet. Puedes reproducir música desde muchos servicios o desde múltiples dispositivos, incluso puedes tener varios altavoces reproduciendo diferentes cosas. Así que son excelentes para tu casa y negocios.

Debo decir que he trabajado con el equipo de Sonos, pero no en lo que estoy a punto de contarles. Así que todo lo que les digo son conjeturas de mi parte, pero estoy bastante seguro de que sucedió como lo voy a describir, o al menos los hechos públicos sé que sucedieron.

Pero las cosas ocurridas detrás de escena en Sonos, son suposiciones mías, pero mis suposiciones están informadas por trabajar con muchas empresas similares a Sonos. Y así es como siempre sucede. Básicamente la idea es la siguiente: recientemente sacaron una línea de productos completamente nueva, y ellos fabrican hardware, altavoces físicos.

Eso es lo que les interesaba promocionar. Desafortunadamente, al resto del mundo no le interesaba hablar de eso. Sus clientes existentes, en particular, estaban muy molestos con ese nuevo lanzamiento, porque para crear el nuevo hardware, esta siguiente generación de hardware que, en cierta medida, todos están de acuerdo en que es muy bueno,

pero para crear este nuevo hardware tuvieron que cambiar la app que se usa para controlar el hardware, y ellos no se consideran una empresa de software. La mayoría de empresas que fabrican software no se consideran empresas de software. Estoy instalando un sistema HVAC totalmente nuevo en mi casa. La empresa que fabrica ese sistema de calefacción y aire acondicionado tampoco se considera una empresa de software.

Pero claro, tienen una app. Y así es como interactúo con mi nuevo aire acondicionado. Pero Sonos lanzó esta nueva app diseñada para funcionar con este nuevo hardware y rompieron todos sus equipos antiguos, básicamente. Los dejaron prácticamente inutilizables por un tiempo. Como puedes imaginarte, esto molestó mucho a quienes habían gastado miles de dólares en sus altavoces de alta gama, y fueron muy vocales al respecto.

Las redes sociales explotaron. Todo el mundo se quejaba de cómo la empresa había cometido un gran error. Decían: ni siquiera estoy considerando el nuevo hardware. De hecho, pienso cambiarme a otras marcas. Se volvió tan grave que el Washington Post, el periódico, se enteró de esta revuelta de la base de clientes y decidió escribir un reportaje al respecto, y por supuesto, contactó a la empresa para pedir comentarios.

Cuando la empresa vio que el Washington Post se comunicaba, decidieron que el CEO sería la mejor persona para hablar sobre el tema. Y básicamente, al menos lo único que se reportó del CEO sobre este lanzamiento, fue que está en una gira de disculpas.

Solo se disculpó por todos los fallos. Así que no tuvo oportunidad de hablar, o al menos el Washington Post no pudo hacerle hablar sobre el nuevo hardware. Todo se trató sobre qué estaban haciendo para que el nuevo software hiciera lo que el software anterior hacía tan bien como la semana anterior.

Eso para mí es lo que pasa cuando no tienes en cuenta la UX estratégica. Tienes una muy mala experiencia de usuario y entonces la empresa tiene que hacer control de daños. Y justamente hoy, hace una hora, recibí el enlace de un artículo sin relación con esto, era una reseña tecnológica de un aparato completamente diferente, pero al final decía "cuando termines de leer esto, quizá te interese" y lo primero era "qué pensamos sobre los nuevos productos de Sonos".

Y era todo sobre uno de sus nuevos productos: unos auriculares. Son sus primeros auriculares. El reseñador hacía la comparación con los auriculares de la competencia. Comenzó la reseña hablando de lo enfadados que estaban todos por el software.

Eso era lo primero de lo que se hablaba. Dice: "Compré los nuevos auriculares y están muy bien. Pero déjame decirte, este lanzamiento, madre mía", y después en la pantalla pone pequeños fragmentos de vídeos de gente quejándose en Reddit, Twitter y en todas las redes sociales sobre esto.

Así que, aunque básicamente ya han arreglado la app a estas alturas, llevan un mes haciendo control de daños. Más o menos se han recuperado. Aun así, esto sigue siendo lo que la gente comenta. Así que si inviertes millones en un producto nuevo y nadie habla de él, solo del software que ni siquiera consideras un producto, eso es lo que pasa cuando no has hecho el trabajo.

Hannah Clark: Es costoso en tantos niveles diferentes.

Jared Spool: Exactamente.

Hannah Clark: Me encantaría analizar esto un poco más. Es muy interesante.

Y entiendo que has dicho que todo lo que ocurrió tras puertas cerradas es conjetura tuya. Pero parece que conoces bien este tipo de situaciones y de cómo, así que si tuvieras que colocar estos acontecimientos que llevaron a Sonos a este horrible resultado en una línea de tiempo, ¿cuáles dirías que son algunas de las decisiones cruciales que podrían haber conducido a un resultado totalmente diferente?

Jared Spool: Esta empresa se considera una empresa de hardware. Lo puedes ver. Entras a sonos.com y ves productos, solo es hardware. Eso es todo. No hay productos de software en la lista de productos. Su mentalidad es que son una empresa de hardware. Como dije, no son los únicos.

Quienes fabrican autos, hornos, todas estas empresas creen que son empresas de hardware. Eso es lo que creen. Así que obviamente invierten en las mejores y más brillantes personas. Contratan a los mejores ingenieros y diseñadores de hardware. Esos son los que contratan.

No quiero decir que sus profesionales de software no sean buenísimos, pero digo que ahí es donde piensan que ganan dinero. Así que el primer error es, supongo, subvalorar el software. Ese es un aspecto. El otro es que, como son una empresa de hardware y el software se usa para controlar el hardware, el hardware debe diseñarse primero.

Tienen que diseñarlo primero. Y entonces el software siempre llega después. Además, si ganan todo su dinero del hardware, cualquier plazo lo dictamina el hardware. Quizá dan un poco más de tiempo al software, pero piensan: Tiene que estar listo para esta feria o esta oportunidad de mercado.

Es entonces cuando el hardware debe estar terminado, pero el software siempre va detrás. Por eso, el software siempre va retrasado. Les dan menos tiempo para hacer cosas que probablemente no entienden al momento de fijar el plazo. Porque en realidad no saben lo que tendrá el nuevo hardware cuando se defina y cuán difícil será crearlo.

Hannah Clark: Ah, así que es como una situación apresurada.

Jared Spool: Exacto. Y es una prisa de segundo orden porque es una tecnología habilitante. Así que la gente de hardware tiene carta blanca para hacer lo que quiera, pero los de software no. Lo que se les ocurra a los de hardware, los de software tienen que responder porque esas nuevas funciones serán los puntos clave de marketing.

Si el software no puede manejar esas funciones, entonces ya sabes, como dicen los chicos, están en serios problemas. El problema es que los de software descubren cosas según surgen, y tienen que hacer milagros en un plazo fijo al que no pudieron oponerse, y repito, no sé si eso pasó en Sonos, pero sí sé que pasa en todas partes.

No se les da la oportunidad de decir "eso nos tomará el doble de tiempo, deberíamos aplazar la fecha". Es "no, el hardware tiene que estar listo para esa fecha y no podemos usar o mostrar el hardware sin el software, así que lo tomas o lo dejas". En gestión de producto existe el mito de que puedes tenerlo más barato, más rápido o bueno. Solo puedes escoger dos. En este caso, la empresa escogió los tres.

Hannah Clark: Así que fallaron en las tres cosas.

Jared Spool: ¿Verdad? Y esto pasa todo el tiempo. Podemos decir hasta cansarnos, que solo puedes elegir dos, y aun así escogen los dos... más el otro.

Hannah Clark: Sí, intentan colarse uno extra.

Jared Spool: Exacto. Así que, estoy dispuesto a apostar mi nuevo sistema de aire acondicionado (que costó una fortuna) a que lo que probablemente sucedió es que se sorprendieron con la cantidad de cosas que debían hacer. Ah, y lo otro que decidieron hacer (cómo no), la app antigua no se actualizaba desde hacía años. Las últimas veces que añadieron funciones hubo tropiezos.

No funcionaba realmente. Así que era necesario rehacerla de arriba abajo. Así que esta era la oportunidad. Tenemos este nuevo sistema, reconstruimos la app desde cero y eso implica volver a crear todas las funciones que hicimos antes solo para igualar el punto de partida, y luego sumamos las nuevas. Pero, claro, lo nuevo es lo que todos los ejecutivos quieren. No les interesa si reconstruimos lo antiguo porque eso no es lo que venden. Hasta ahora, no vendían que funcione con lo antiguo. Definitivamente lo venderán en el futuro. Pero no lo hicieron esta vez. Esta app hacía de todo. Entonces para controlar el alcance, ¿qué hacen? Empiezan a recortar cosas que no les parecen prioritarias para los usuarios ni críticas para sacar el nuevo hardware al mercado.

Así que: "Sacaremos otra versión. Nadie se dará cuenta. Estará bien". Y por supuesto, no estuvo bien.

Hannah Clark: E interesa pensar, no sé cuánto se investiga sobre, digamos, esta tecnología antigua que la gente todavía usa.

Y hay un plazo, un periodo de gracia, que muchas empresas dan a los usuarios de cosas antiguas antes de darlas de baja. Apple, por ejemplo, tiene esa designación de "vintage" para máquinas de más de seis años. Y hay un periodo de gracia razonable en el que la gente puede acceder a servicios.

Jared Spool: Hay más sobre Sonos. Hace unos años pasaron de su arquitectura S1 a S2. En el proceso, bloquearon todos los sistemas S1. Hubo una rebelión, porque la gente integraba sus altavoces en las paredes de sus casas para que el sonido estuviera presente siempre.

Es como si compras un auto y el fabricante decide dejar de dar soporte al panel de control porque ahora usan mejor tecnología. Así que un día tu auto deja de funcionar porque lo han bloqueado, porque no quieren mantener el software. Y el coche aún funciona perfectamente.

Los altavoces S1 funcionaban bien hasta el día que los bloquearon. Solo que no querían mantener dos versiones del software. Y finalmente volvieron a habilitar la versión antigua, otra vez por la misma línea de razonamiento.

Hannah Clark: Entiendo esa lógica y, aun así, me sorprende que veamos ese patrón repetirse tanto y parece una lección clara; la gente sí integra esas compras grandes y... ¿cuántos puertos USB 3 hay incrustados en casas como tomacorriente ahora? Algo para pensar.

Bien, sigamos, porque quiero pensar en esto en un contexto más amplio y apartarnos un poco del ejemplo específico de Sonos, para hablar de otros errores o "fallas" comunes de UX que suelen ocurrir en empresas tecnológicas, que después les cuestan muy caro a largo plazo.

¿Puedes pensar en otros ejemplos habituales que ves en tu trabajo cotidiano?

Jared Spool: Hoy en día, la mayoría de las organizaciones hacen lo que llamamos UX táctica. La UX táctica es asegurarse de que la interfaz de usuario sea buena; que puedas controlar el producto y hacer lo que necesitas, que responde a las necesidades de usuarios y del negocio a nivel muy básico.

Ese tipo de trabajo en UX es muy reactivo. Alguien que no participa en el equipo de UX decide qué funcionalidad toca trabajar. "Vamos a crear una nueva función para hacer tal cosa, o para este hardware". Y también deciden cuándo debe lanzarse.

Así que la gente de UX debe apurarse para hacer el máximo trabajo posible y lograr que el resultado sea lo menos malo. Siempre hay promesas de "lo arreglaremos luego", pero por alguna razón rara vez se cumplen. Así que existe esta especie de... bueno, el término que se ha popularizado es "feature factory" (fábrica de funciones).

Hay una mentalidad de producción: trabajamos en una función, la lanzamos, otra función, la lanzamos. Antiguamente, había un programa de televisión llamado "I Love Lucy", y uno de sus episodios más famosos transcurre en una fábrica de chocolates. Lucy y su amiga Ethel quieren conseguir trabajo, terminan en la fábrica de chocolates, donde su único trabajo es tomar los bombones que bajan por una cinta, envolverlos en papel y devolverlos a la cinta para que desaparezcan por un agujero en la pared.

Les dicen que si no hacen el trabajo bien, las despedirán. Eso significa que cada bombón debe estar envuelto antes de desaparecer por el agujero. Al principio es fácil, pocos chocolates, lo hacen sin problema. Pero la cinta se acelera y aparecen más y más bombones. Tanta presión por no dejar pasar ninguno sin envolver, que empiezan a meterse chocolates en los bolsillos, en el gorro, ¡hasta comienzan a comérselos! Todo para que no pasen sin envolver.

Eso es trabajar en una "feature factory": al principio es manejable, luego llegan más tareas, los plazos se acortan y haces lo posible porque el daño sea mínimo. Esta decisión la toma la organización. Ellos eligen crear este escenario y ese es un error estratégico de UX, porque solo empeoras el producto.

Hannah Clark: Hicimos un episodio hace poco sobre sobrevivir en una "feature factory". Creo que podríamos hacer otro solo de las causas y el impacto en la experiencia de usuario.

Jared Spool: Sí. Son una decisión que las organizaciones toman; muchas veces sin entender las consecuencias. En realidad, culpo al pensamiento moderno de gestión de producto: las triadas y eso de que el PM es el CEO, lo cual no es cierto.

El PM es la persona con toda la responsabilidad pero sin autoridad. Además, ejecutivos que no comprenden las consecuencias les dan a los PM directrices que deben cumplir y ellos a su vez deben traducirlas a acciones para las que no tienen toda la información. Ahí está el problema.

El otro gran error que veo es que nos hemos enfocado demasiado en el producto, que suena bien, pero no deberíamos estar enfocados en el producto, sino en la experiencia. El problema de Sonos fue que no entendieron la experiencia de sus usuarios existentes, o si la entendieron, la ignoraron y se centraron solo en el producto, en lanzar la nueva tecnología, que evidentemente también es importante.

Pero la entrega no es un resultado. Un resultado es un cambio en el mundo porque entregamos algo. El criterio de éxito debería ser: lograr que la vida de las personas mejore. En el caso de Sonos y de tantas empresas con los mismos errores, esto incluye a sus clientes actuales y a los nuevos.

A veces nos centramos tanto en los nuevos que olvidamos que quien más vende nuestros productos es el boca a boca de los existentes.

Hannah Clark: Sí, y son los existentes los más vocales, como vimos en el ejemplo de Sonos.

Jared Spool: Exactamente.

Hannah Clark: Sí.

Jared Spool: Y acaban condicionando todas las conversaciones sobre productos nuevos. Lo que más me llama la atención es que Sonos ha perdido el control del discurso por decisiones tomadas hace meses, años.

Hannah Clark: Sí, tremendo. Financiero, reputacional...

Jared Spool: Aquí llevamos 20 minutos usándolos de ejemplo. Así que cualquier oyente que no los conocía ahora se pregunta "¿de verdad quiero comprar uno de esos?". Yo amo mi sistema Sonos, pero es increíble el efecto que puede tener esto.

Hannah Clark: Vamos a ponerlo más alegre. Hemos hablado de la diferencia entre una mala UX y lo que deberíamos buscar cuando pensamos en UX de manera táctica. Pero hablemos de lo excepcional. Porque normalmente el foco está en aliviar el dolor del usuario y llegar a un estándar bueno que evite una crisis de relaciones públicas.

Pero hablemos de qué hace que la experiencia sea realmente excepcional. ¿En tu opinión, qué diferencia una buena UX de una UX excelente y destacada?

Jared Spool: Vale, necesito meterme un poco en la teoría aquí, si no te importa. Podemos medir la experiencia de usuario en una escala, y abajo está la frustración extrema.

O sea, alguien tan harto que quiere tirar el producto por la ventana. Arriba del todo está el deleite extremo. Quieren abrazar el producto, gritar a los cuatro vientos lo maravilloso que es. ¿Alguna vez conociste a alguien que fue a un restaurante increíble, o a un concierto de una banda que adoró, o a un parque temático y no podía dejar de hablar de ello? Eso es deleite extremo.

Bueno, suponiendo que solo digan cosas buenas. Y seguro que también has conocido personas en el otro extremo que tampoco paran de comentar lo horrible que fue su experiencia con un producto o servicio. Así que hay una escala: la mitad inferior es toda la frustración.

Y la superior, todo lo placentero, creciendo más y más. Es una escala relativa. No hablamos de deleite absoluto ni de frustración absoluta, solo de que algo es más frustrante que otra cosa, o más placentero. Incluso cosas como hacer la declaración de impuestos pueden ser más agradables: si antes tardabas tres días y ahora quince minutos, o si te devuelven más dinero del que esperabas. Eso puede hacerlo menos molesto, incluso placentero.

Así que vemos esta escala relativa. Todo lo de la mitad hacia abajo es frustrante: lo llamamos mala UX. Y la mala UX suele deberse a dos cosas: expectativas no cumplidas del usuario o necesidades insatisfechas. Por ejemplo, esperas que el nuevo software funcione con tu aparato antiguo. O necesitas que funcione de cierta forma y nunca fue diseñado para eso. Esas son las dos grandes fuentes de frustración.

El punto medio se llama punto de satisfacción.

La satisfacción no significa deleite. Solo quiere decir que estoy conforme: no es una gran declaración, es como decir que una comida era... comestible. Lo de abajo es incomible, arriba es placentero.

Espero que todo sea comestible, así que cuando pregunto por satisfacción, hablo de ese punto medio. Por eso las encuestas de satisfacción son poco fiables. Todo lo de abajo es insatisfactorio; justo en ese punto, es "satisfactorio". No es un gran elogio. Si alguien te pregunta "¿estás satisfecho con tu matrimonio?" y respondes "Supongo que sí"... sí, estás satisfecho, pero no es el mejor cumplido. Así que de esto hablamos. Justo encima de la línea está lo que llamamos buena UX. La buena UX pasa cuando se cumplen las expectativas. Es decir, el producto hace lo que necesito. Todas las necesidades activas se cumplen: necesidades que el usuario puede expresar.

Si preguntas "¿qué necesita tu producto?", te pueden hacer una lista y tú la cumples. Por ejemplo, tengo un inodoro que funciona bien, hace lo que espero. Cumple lo que necesito, pero... no ando contando por ahí lo genial que es.

Bueno, creo que justo lo acabo de hacer. Pero en general, si no funciona, me molesto, pero normalmente ni lo pienso porque hace lo que debe. Eso es buena UX.

Hannah Clark: Sí, no estás buscando un inodoro nuevo.

Jared Spool: Exacto. Pero más arriba está la oportunidad de superar expectativas, hacer más de lo que esperaban de manera significativa. No solo dar más funciones que no importan, sino superar expectativas.

"Vaya, fue mejor de lo que pensaba". Además anticipamos necesidades: "¡Ni sabía que necesitaba esto!". Por ejemplo: este año pasado, compré un coche. He comprado muchos coches y vivo en Nueva Inglaterra, donde hace mucho frío en invierno.

Descubrí que hay un botón en el tablero para calentar el volante. Llevo 45 años conduciendo, nunca tuve un volante calefaccionado. Si me preguntabas cuáles eran las funciones importantes, jamás lo habría puesto. Pero ahora nunca compraré otro coche que no lo tenga. Es increíble.

Hannah Clark: Como canadiense, totalmente de acuerdo. Usé autos de alquiler este invierno y después de probarlo no quieres volver atrás.

Jared Spool: Exacto. Es difícil conducir con guantes o mitones. El volante calefaccionado evita esa molestia. No sabía que existía, pero ahora es imprescindible. Eso es una gran UX. Es el ámbito del deleite: superar expectativas. ¡Quién lo diría! Y anticipar necesidades que no podían expresar: llamadas necesidades latentes.

Las necesidades latentes son aquellas que el usuario no puede describir pero, tras recibirlas, exclama "¿Dónde estabas todo este tiempo?". Eso es gran UX.

Hannah Clark: ¿Cómo podemos usar o aprovechar la investigación para encontrar esas formas de anticipar y deleitar? Porque mucha investigación UX que he visto se centra en detectar problemas, pero rara vez escucho sobre esos hallazgos proactivos de deleite o anticipación. ¿Cómo podemos encontrar esos aspectos y ofrecer esas experiencias por adelantado?

Jared Spool: El otro día hablaba con alguien que usó la frase "punto de dolor", y mi reacción inmediata fue: quisiera poner esa frase en el tarro de los improperios; cada vez que alguien la use, debe poner un dólar. Porque la palabra "punto" reduce todo a un momento aislado de dolor. Si solo arreglamos ese momento, hemos terminado. Pero la mayoría de las experiencias, la frustración se acumula y suma. Normalmente se trata de la muerte por mil cortes, no hay un solo punto de dolor: toda la experiencia es mala.

De hecho, muchas veces la persona está frustrada por algo que pasó hace minutos: si esa fuera la única cosa, ni lo recordaría; pero se va sumando y empeorando. Y eso pasa porque estamos centrados en el producto, lo vemos como una serie de transacciones funcionales y no como una experiencia completa. Por ejemplo, Sonos dejó fuera las alarmas en la aplicación, la opción de programar una alarma. Puedo ver cómo llegaron a ese punto: reconstruían la app desde cero. Imagino que había funciones codificadas en la app vieja por desarrolladores que ya no están y nadie sabe cómo llegaron ahí o para qué servían. Incluso si revisaran las estadísticas de uso, seguramente las alarmas aparecerían con poco uso. Porque programas una alarma y la dejas tal cual para que suene todos los días a las seis.

¿Por qué ibas a cambiarla? Es tu hora de despertarte. De pronto la gente no recibe la alarma musical a las seis porque ya no existe esa función: están molestos. Es una expectativa incumplida: el día anterior funcionaba, hoy no. Especialmente si tienes la app configurada para actualizarse automáticamente sin saber que recibes una actualización, ni que las alarmas han desaparecido.

Y eso genera muchos problemas. Porque no hicieron la investigación adecuada sobre la experiencia de la gente. Si hubieran dedicado tiempo a estudiar cómo se usa realmente el producto, no solo preguntando al usuario. Porque quizás programé la alarma hace cuatro años y nunca la he tocado desde entonces. ¿Es probable que la incluya en una entrevista o encuesta? Por eso esos instrumentos no son muy fiables. Hay que observar: lo que llamamos "hacer observación profunda". Tienes que notar que a las seis de la mañana mi Sonos se activa. Y deberías deducir: están usando la alarma.

Después puedes preguntar: ¿cuántas otras personas lo usan? Instrumentas la app para ver cuántos tienen una alarma programada que suena cada día. Seguro que lo podrían averiguar si supieran buscarlo. Pero no lo saben porque no han estudiado el tema ni lo han descubierto. Se habla mucho de "descubrimiento" en producto, pero rara vez identifica lo realmente importante porque no hacemos la investigación necesaria sobre las experiencias reales. Solo preguntamos: "¿Qué haces con tu Sonos al día?", pero omiten cosas esenciales simplemente porque no lo piensan, aunque suene todos los días.

Hannah Clark: Esto conecta con la teoría de jobs to be done y ese tipo de marcos para pensar en el contexto de uso general, no solo en transacciones aisladas.

Jared Spool: El problema de muchas implementaciones de jobs to be done, especialmente las que promueven los consultores, es que solo identifican necesidades activas: las necesidades que puedo describir. Te puedo decir lo que quiero que haga mi inodoro. Pero nunca habría pedido un volante calefaccionado para el coche. Nadie te diría que la alarma que programó hace años es una de las funciones más importantes de su producto.

Hannah Clark: Fascinante. Muchas gracias por venir, Jared. ¿Dónde pueden seguir tu trabajo quienes nos escuchan?

Jared Spool: Tenemos un sitio web: centercentre.com. Ahí explicamos quiénes somos, pero lo principal es la comunidad Leaders of Awesomeness: 50.000 profesionales de UX estratégica. Es una comunidad gratuita abierta a cualquiera. La encuentras en leaders.centercentre.com, o uxleaders.cc, ambas sirven.

Al registrarte, tenemos sesiones semanales sobre UX estratégica, recursos, talleres e intensivos: experiencias de aprendizaje intensas y concentradas. Todo eso. Ahí puedes saber más de nosotros.

Hannah Clark: Suena genial. Buen lugar para hacer observación profunda en otro contexto.

Jared Spool: Totalmente. Me encantaría que todos vinieran a hacer observación profunda con nosotros. Si se unen, saluden y digan que escucharon esto en el pódcast de Hannah; seré especialmente amable.

Hannah Clark: Por favor, sé amable con mis oyentes. Muy bien, muchas gracias por venir, Jared.

Jared Spool: Gracias a ustedes por invitarme y por animar mi comportamiento.

Hannah Clark: Gracias por escuchar. Para más análisis, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club donde sea que escuches pódcast.