Cómo una artista callejera se convirtió en directora de producto en Atlassian
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Hannah Clark: Se necesita mucho valor para cambiar de dirección en tu carrera, especialmente si el camino que buscas no se parece mucho al que vienes. Según NovoResume, el 43% de quienes dudan sobre su carrera son reacios a pasar a un campo STEM porque sienten que no tienen las cualificaciones adecuadas relacionadas con la industria. Así que, si has estado pensando en pasarte a la gestión de producto desde un sector menos “técnico”, o eres un reclutador que trabaja con este tipo de candidatos, te parecerá fascinante esta conversación.
Hablé con Natalia Baryshnikova, gerente general y jefa de agilidad empresarial en Atlassian. Natalia habló sobre su propio camino profesional atípico y cómo le ha ayudado a incorporar principios del mundo del arte en su trabajo, primero como gestora de producto y ahora como líder. También compartió excelentes consejos para evaluar la adecuación para roles en equipos de producto y de liderazgo. Pero mi parte favorita de la conversación llega al final, cuando comparte la razón más importante por la que ser PM fue la mejor decisión profesional que ha tomado. Vamos a ello.
Estoy muy complacida y honrada de que hayas podido acompañarnos hoy, Natalia. Muchas gracias.
Natalia Baryshnikova: Igualmente, gracias por invitarme.
Hannah Clark: Has tenido una trayectoria profesional muy poco convencional, y me pregunto si puedes contarnos un poco sobre ese trasfondo.
Natalia Baryshnikova: Sí, por supuesto. Como dijiste, hoy soy gerente general de una unidad de negocio, pero empecé mi carrera en producto como colaboradora individual.
Y creo que muchos PMs aspiran con el tiempo a crecer hacia un rol de gerente general. Así fue cómo se desarrolló mi carrera como PM. Sin embargo, mi carrera comenzó hace mucho tiempo y mi primer trabajo remunerado fue como artista callejera en las calles de Moscú, hace mucho, así fue como gané mi primer dinero y eso me ayudó a pagar mi carrera universitaria. Luego tuve experiencias en el ámbito jurídico, así que trabajé para un gran bufete de abogados al principio, y eso definitivamente moldeó cómo pienso acerca de la gestión de productos.
Una cosa que aprendí en el mundo jurídico fue la atención al detalle, que es una habilidad muy útil en la gestión de productos. Pero luego mi camino me llevó a la escuela de negocios, fui a la escuela de negocios en el MIT, y eso significaba que no puedes pasar por el MIT y no obsesionarte con la tecnología. Así que eso me ocurrió a mí. Y aunque originalmente no planeaba acercarme más a la tecnología, a medida que pude tomar clases en el MIT Media Lab, simplemente tuve que rendirme y quedé encantada con lo que la tecnología puede hacer, y con lo que es posible especialmente en startups y pensando las cosas desde los primeros principios.
Eso finalmente me llevó a pedirle a la consultora que me había hecho una oferta que esperara un poco para dejarme jugar un poco con startups. Así que después de la escuela de negocios y tras graduarme, me presenté en el Bay Area en San Francisco, porque ahí es donde estaban las startups. Y me reunía con fundadores y primeros empleados de startups.
Y decía, aquí estoy, me gustaría trabajar para una startup. ¿Qué crees que puedo hacer por ustedes? Y no es broma, tenía una hoja de cálculo donde registré unas 400 reuniones. Al final el patrón era muy claro. La gente me decía: tienes buen ojo para los detalles, tienes buen gusto y puedes pensar las cosas de manera estructurada, deberías ser gestora de producto.
Y uno de mis antiguos gerentes solía decir: “Cuando pides dinero, solo recibes consejos, pero cuando pides consejos, a veces recibes dinero”. Y así fue como, finalmente, uno de los capitalistas de riesgo con los que me reuní me presentó a una de sus empresas en cartera que estaba pasando por Y Combinator en ese momento, y necesitaban una gestora de producto, y no sé cómo pasó.
Este es el componente de suerte de mi viaje; me contrataron, y así fue como empecé en una startup de comercio electrónico y viajes, y ese fue mi primer trabajo en gestión de productos. Pasé un tiempo en gestión de productos de consumo, específicamente en los sectores de viajes y comercio electrónico. Y luego finalmente pasé a la gestión de productos de software empresarial.
Primero, estuve bastante tiempo en el espacio de tecnología de personas. Y me uní a Atlassian hace unos tres años, primero en el equipo de Confluence. Luego pasé al equipo de agilidad empresarial, que es un conjunto de herramientas de Atlassian como Jira Line, que ayuda a las organizaciones a conectar la estrategia con la ejecución.
Actualmente dirijo ese negocio. Ahora trabajo con líderes en gestión de producto que reportan a mí. Así que ahora estoy un poco alejada de decidir qué características deberíamos desarrollar porque confío en mi equipo para eso, pero ese recorrido no hubiera sido posible sin todas esas pequeñas experiencias que viví.
Hannah Clark: Sí, es interesante. Y también es como cerrar el círculo, trabajando ahora en software que usan gestores de producto. Realmente fascinante. Volviendo a los primeros días en el espacio de la gestión de productos, ¿cómo lo encontraste? ¿Te sorprendió cómo los elementos de tu trasfondo influenciaron tu enfoque hacia la gestión de productos?
Natalia Baryshnikova: Sí, totalmente. Y una de mis primeras realizaciones fue que, si pensamos en el software y especialmente en cómo los humanos interactúan con el software, hay muchos más paralelismos, por ejemplo, entre lo que escribió Leonardo da Vinci y lo que ves hoy en una pantalla de computadora de lo que la gente piensa. Porque los humanos no hemos evolucionado tanto desde los tiempos de da Vinci.
Seguimos teniendo dos ojos, mayormente. Seguimos interactuando con las cosas de forma similar. Y los principios centrales de la interacción hombre-computadora son muy parecidos a los principios sobre cómo consumimos arte sobre los que escribió da Vinci. Ironicamente, nunca pensé que eso sería cierto, pero mi formación en arte fue extremadamente útil porque muchas de las construcciones del software.
Porque está hecho para humanos, al menos hoy (quizás pronto sea para no humanos). Pero para los humanos de hoy, es hecho para los mismos humanos para los que da Vinci hacía su arte. Y hay mucho que aprender de eso.
Hannah Clark: Es muy interesante. ¿Puedes dar un ejemplo de algún principio artístico que hayas encontrado muy paralelo entre el software y el arte?
Natalia Baryshnikova: Sí, absolutamente. Uno de mis constructos favoritos del arte que uso casi cada día es el concepto de espacio negativo. Espacio negativo es un concepto que, básicamente, cuando pintas un cuadro, a veces pintas explícitamente, o sea, añades color a las cosas que quieres que se vean de una manera concreta, pero también puedes transmitir un mensaje pintando alrededor de algo y dejándolo vacío.
Por ejemplo, puedes dejar una forma y la gente puede adivinar qué representa esa forma. Y la razón por la que es relevante para la gestión de productos es porque solemos decir que los gestores de producto tienen que contar una historia. Necesitamos crear una narrativa, y el espacio negativo es un concepto perfecto para eso, porque cuentas una narrativa, no solo diciendo algo explícitamente.
Pero si quieres, por ejemplo, retratar una brecha en tu estrategia, si hablas de estrategia de producto, o piensas en recorridos de usuario y quieres captar una oportunidad de producto que ahora mismo no está atendida, el retratar ese espacio negativo, algo que no está lleno, pero hay cosas alrededor, es conceptualmente muy parecido al concepto de espacio negativo en el arte. Eso es algo que suelo enseñar a mis PMs: pensar en el espacio negativo cuando crean narrativas para la estrategia de producto, por ejemplo.
Hannah Clark: Es fascinante. Nunca habría hecho esa conexión. ¿Algún otro PM con el que hayas trabajado te ha contado historias similares, con paralelismos interesantes entre su trasfondo y lo que hacen hoy que jamás habrías pensado que serían relevantes?
Natalia Baryshnikova: Sí, es muy buena pregunta. Una de mis preguntas favoritas en entrevistas para PMs es: enséñame algo sobre cualquier cosa en los próximos dos minutos. Supón que no sé nada y háblame sobre algo que te fascine, no hay respuestas incorrectas. Las respuestas a esa pregunta vienen de toda clase de trasfondos.
He aprendido cómo calmar a un niño llorando, los principios de la física nuclear o cómo manejar un submarino. Creo que, para mí, suelo decir que la gestión de producto trata de poder abstraer las cosas. Y soy firme creyente de que todas las experiencias que vivimos como humanos pueden abstraerse a ciertos principios y patrones que son muy útiles.
Me encanta aprender de otros, sin importar su trasfondo, porque creo que todos tienen ese algo y, seas físico nuclear, marinero o vengas de psicología humana, siempre hay algo muy relevante.
Simplemente, comparando los espacios de problema y hablando de ellos, a menudo descubres lo que es similar. Los patrones fundamentalmente se solapan en muchos trayectos y espacios distintos. Pero en general, me gusta aprender y animo a mi equipo a aprender de otras áreas que no sean software porque hay un gran mundo fuera de él y es bueno aprender de otros campos también. Yo lo hago, no solo del arte, sino de otras cosas.
Hannah Clark: Sin duda. Y creo que siempre añade un elemento de diversidad cuando las personas vienen de diferentes contextos y piensan de distintas formas. Da como resultado cosas interesantes.
Desde la perspectiva de contratación, para personas ajenas al sector que están considerando la gestión de productos, ¿cuáles son algunos de los indicadores que ves al evaluar el trasfondo de alguien, sin importar si es técnico o no, que te hacen pensar que esa persona puede encajar bien, o que alguien podría verse a sí mismo como adecuado para el rol?
Natalia Baryshnikova: Sí, muy buena pregunta. Es una pregunta que recibo bastante, así que gracias por plantearla. Has usado el término técnico. Quiero contarte mi marco mental para evaluar gestores de producto y profundizar un poco en qué entendemos por técnico.
Cuando entrevisto gestores de producto, suelo pensar en lo que llamo la metodología HACK. Es un acrónimo. ¿A quién no le gustan los acrónimos, especialmente a los PMs, sobre todo si suenan técnicos? H es por humildad, porque como gestor de producto tienes que trabajar con toda una variedad de partes interesadas.
Trabajas con personas que saben más que tú, son expertos en áreas que desconoces por completo. Así que sin humildad —y no solo humildad humana, sino también intelectual, saber que puedes estar equivocado, puedes hacer una suposición errónea y no pasa nada— y la capacidad de avanzar junto al equipo, creo que es imposible sin humildad. Así que siempre busco esa humildad intelectual y personal. Los mejores gestores de producto con quienes he tenido el privilegio de trabajar definitivamente la tienen.
La A en el acrónimo HACK es de analítico, que es mi forma de decir técnico. Yo siento que tendemos a sobrevalorar “¿esa persona sabe programar?” Pero lo que realmente necesitas como gestor de producto es poder pensar en sistemas y aplicar lógica formal, esa que yo aprendí en mi etapa jurídica.
Y me refiero a lógica formal, de nivel “plutonio”, de aplicar ese tipo de lógica a diferentes áreas, porque así resuelves cosas que no conoces. Aunque suele haber alto solapamiento entre trasfondo técnico y estas destrezas, lo que buscas es ese conjunto de habilidades.
Tener excelencia lógica y pensar en sistemas no siempre proviene de un background técnico. Cuando decimos técnico, solemos pensar en ingeniería de software. Sin embargo, si eres ingeniero mecánico incluso, ni siquiera se considera técnico a los de software.
O si eres físico nuclear (uno de mis PMs es de ese campo), dices: “No sé si técnico aplica a software”. Suelo profundizar en qué queremos decir con técnico. Dicho esto, si quieres entrar a gestión de productos desde otra disciplina, vas a tener que aprender ciertas cosas.
La buena noticia es que es muy aprendible. La jerga, la sintaxis de cosas como APIs o cómo funcionan sitios web, todo eso se puede aprender, pero sobre todo se trata de rigor lógico y pensamiento en sistemas. Es cuestión de curiosidad y querer saber cómo funcionan las cosas.
Y de no tener miedo a aprender sobre asuntos que desconoces, pero es absolutamente aprendible. Por eso prefiero pensar en las habilidades subyacentes que representan la técnica, como la lógica y el pensamiento en sistemas, en lugar de conocimientos específicos de un área.
La C es creatividad. Es importante porque como gestores de producto resolvemos problemas sin respuestas claras ni conjuntos de datos cerrados que nos digan “esto dice el dato”. Tienes que hacer conjeturas fundadas, hipótesis, suposiciones y exponerlas claramente.
Muchas veces te enfrentas a territorios inexplorados. Para avanzar, no quedarse bloqueado o caer en parálisis por análisis debes atacar los retos desde la creatividad, el cómo lo haríamos, el pensamiento de diseño. Busco personas con valor creativo en entrevistas, y si tienes creatividad, seguro la aprovecharás en producto.
La K de HACK es mi favorita porque representa el cuchillo, y el ejemplo viene del arte. Miguel Ángel solía decir que es fácil hacer una escultura: solo hay que quitar del mármol lo que no pertenece. Ese es el cuchillo: una de las tareas más difíciles en gestión de productos es decidir qué no construir, a qué decir no.
Esta habilidad también se gana con experiencia. Cuanto más usas el cuchillo, mejor se te da. Saber qué quitar para hacer una escultura hermosa a partir de un bloque de mármol indescifrable es algo que busco en entrevistas: señales de que las personas piensan de manera estructurada sobre qué está dentro y fuera de alcance, en términos de gestión de producto. ¿Cómo distingues señal de ruido y decides qué incluir al final? Esa es la respuesta larga a la pregunta técnica.
Hannah Clark: Es un marco fantástico porque cubres todas las habilidades nucleares requeridas.
Pero tengo curiosidad. Siento que lo analítico y lo creativo es relativamente fácil de detectar en la experiencia de alguien. ¿Cómo evalúas la humildad y esa capacidad crítica para usar el cuchillo? Siento que solo se prueba bajo presión real.
¿Cuáles son algunas formas en las que evalúas a un candidato pronto para ver si tiene esas cualidades necesarias?
Natalia Baryshnikova: Muy buena pregunta. Una de las maneras más fáciles de saber si alguien es humilde es que te diga: no lo sé. Esas palabras, siento que muchos PMs, especialmente los novatos, temen decirlas.
Sin embargo, es lo más importante para mostrar humildad y honestidad intelectual, y para generar confianza entre tus colegas y partes interesadas. Porque “no sé” es una respuesta perfectamente válida. Como PMs, tratamos constantemente con problemas donde no hay respuestas seguras.
Poder usar ese lenguaje y reconocer que podrías estar equivocado, o que no lo sabes, es vital. En entrevistas o conversaciones iniciales con PMs detectas cuando no intentan tener todas las respuestas solo por complacer, porque eso pasa también.
Eso es una buena señal de humildad. En preguntas de comportamiento, sobre cómo afrontaron ciertas situaciones basadas en ejemplos y evidencias pasadas, puedes ver si consideraron que tal vez estaban equivocados, o validaron sus suposiciones.
Son buenas señales de humildad. También cómo hablan de los demás. Me gusta preguntar, sobre todo a gerentes con experiencia: “¿Quién fue el mejor gestor de producto con quien trabajaste?” Si hablan solo de un jefe de hace 20 años sin mencionar empleados, me pregunto: “¿Qué hiciste ahora si nunca formaste un PM mejor que tú?”. Ese es otro signo de humildad: los mejores managers destacan a personas a quienes ayudaron a crecer, que trabajaron para ellos, porque muchos temen decir que alguien de su equipo puede ser mejor. Si no lo hacen, tal vez no haya humildad. Esto es clave en la gestión de productos.
Para el cuchillo, suelo evaluarlo preguntando sobre escenarios que consideraron al tomar decisiones.
Se trata esencialmente de en qué dijeron no y cómo. A veces ves personas que no rechazan nada en su toma de decisiones. Plantear escenarios y comprender los trade-offs. Quienes pueden articular claramente a qué dijeron no es una señal de que saben aplicar el cuchillo.
Hannah Clark: Fascinante. Estoy tomando notas. No planeo cambiar de empleo pronto, pero ahora sé qué decir si lo hiciera.
Pasando al proceso tras la contratación, para quienes entran como asociados/as a gestión de productos o vienen de otros contextos, creo que hay teoría, pero mucho solo se aprende haciendo. ¿Cuáles son esos desafíos, o golpes de realidad, que los PMs deben estar preparados para su primer rol?
Natalia Baryshnikova: Gran pregunta. Pregunté al equipo: “Voy a grabar un pódcast, ¿de qué debería hablar?” Una gerente fantástica propuso hablar sobre la resiliencia al cambio versus terquedad o perseverancia.
Se espera que los PM sean como CEOs de su trabajo, que tengan todas las respuestas. ¿Cómo balancear eso con la humildad intelectual? Si trabajas con un equipo, pueden notar si finges tener respuestas y no es así.
Veo que la gente joven cae mucho en ese error porque es difícil vivir esa presión por primera vez. Se busca tener todas las respuestas, pero uno de los errores comunes de los PMs es fingir que las tienen en vez de recurrir a la curiosidad, aprender más y admitir que podrían estar equivocados y preguntar más.
Mi recomendación: muestra un poco esa humildad trabajando con el equipo, porque aunque necesitas encontrar respuestas, también debes discernir cuándo perseverar y cuándo parar y preguntar u obtener la visión de otros. Ese balance es sutil.
No sobreevalúes el tener todas las respuestas si no es así. Busca un balance más curioso. La curiosidad es siempre útil como PM. Cuestiónatelo un poco y eso te pondrá en el buen camino.
Otro patrón común es comunicar de forma clara y sencilla. Especialmente si comunicas con directivos. Un ejemplo: a veces leo reportes donde se dice “hicimos un avance sólido”. Y pienso: “¿sólido en vez de líquido…?”
Hannah Clark: ¿…o gaseoso?
Natalia Baryshnikova: Sí. Hay muchos vacíos. Cuando veo “sólido”, suele haber vacíos. Puede sonar gracioso, pero todos caemos a veces en la trampa de camuflar cosas porque no tenemos datos concretos y queremos defender nuestra postura. Eso hace que tu mensaje pueda malinterpretarse, cause retos, confusión o hasta desalineación entre interesados. Si presentas algo a ejecutivos y no lo explicas de forma sencilla y abstracta, pensarán que no sabes de qué hablas. El uso de jerga a menudo esconde la verdad.
Cuando te diriges a alguien que tiene poco tiempo para entender tu espacio-problema, desafía a todos los PMs, especialmente los nuevos, pero realmente a todos los líderes de producto, a revisar cómo se comunican por escrito y oralmente y preguntar: “¿Puedo hacer mi mensaje más sencillo? ¿Estoy usando palabras que pueden esconder u oscurecer lo que intento decir o ser malinterpretadas?” Si lo notas, trabájalo y mejóralo.
La tercera cosa que destacaría, simple pero fundamental, es hacer seguimiento.
El mayor reto, porque un PM hace muchas cosas diferentes y trata con muchos temas y partes, es dar seguimiento. Dos grandes razones: primero, es lo que separa a los grandes PMs de los que dejan cabos sueltos y por tanto no son tan rigurosos. Segundo, las cosas cambian rápido. Tú puedes hablar con alguien y creer que están de acuerdo. Pasado un mes ya no se puede asumir, porque el mercado o el software cambian rápido. Todos vimos cómo la IA conquistó el sector.
Si alguien tuvo una charla antes de la IA y luego, al mes, cuando la IA era tendencia, probablemente terminará con conclusiones y resultados totalmente distintos. Puede ser exagerado, pero vale como ejemplo.
Haz seguimiento y vuelve a comunicar para asegurar que todos sigan alineados. Veo mucho “hace un año hablamos con tal equipo y nos dijeron esto, así que hicimos esto” pero luego cambiaron tantas cosas que lo que se hizo ya no tiene sentido. No caigas en esa trampa. Haz seguimiento y mantén la comunicación.
Hannah Clark: Creo que eso aplica a otros roles además del PM. Creo que muchos, al vernos tironeados en varias direcciones, podríamos beneficiarnos de ese consejo.
Hablando ya de los desafíos al entrar en PM, ¿cuáles son los aspectos gratificantes inesperados del trabajo que no esperabas al llegar, especialmente en producto de software? ¿Algo a lo que pueden aspirar los PMs noveles según avanza su carrera?
Natalia Baryshnikova: Sí, absolutamente. Para mí, un aspecto muy importante del trabajo es divertirse. Sabemos que de PM se habla desde la responsabilidad, el impacto, lo mucho que puedes cambiar la vida de los usuarios y todo esto es importante. Pero al mismo tiempo, tienes que correr una maratón de estar siempre alerta y ser el CEO del producto, necesitas fuentes sostenibles de energía personal para no quemarte.
Veo que cuando los PMs se queman, suele ser porque en algún punto dejaron de divertirse. Y la diversión es solo ejemplo de algo que te da energía. Si no te gusta la diversión y tienes otra fuente, ¡aprovéchala!
Pero lo fundamental es encontrar la chispa, el gozo, porque los equipos que lanzan los mejores productos tienen esa diversión colectiva. Sucede una magia cuando los humanos juegan. Ese es un concepto que podemos copiar del arte: siempre hay una chispa que se nota.
Pasa lo mismo con la artesanía, porque el arte de hacer bien las cosas es también el orgullo. Y si ves a un artesano trabajando, ves que disfruta, que le motiva lo que hace. Eso me inspira, y aprendo mucho de otros oficios: de cómo hacen cosas de calidad excepcional y me pregunto: ¿qué estándares tienen?, ¿qué hacen diferente?
Una vez tomé un pequeño sabático en Escocia haciendo un aprendizaje en una destilería para entender cómo hacen ese whisky famoso y qué podemos aprender de ello. Y descubrí que se divierten. Fácil cuando tienes whisky alrededor, pero es verdad también en otras artes: hay alegría y diversión.
Eso es algo en lo que los PMs no siempre piensan, pero conforme corras la maratón y resuelvas retos difíciles, recuerda: ¿me estoy divirtiendo?, ¿mi equipo se divierte? Si resuelves problemas y te diviertes en el trayecto, seguro darás con las mejores soluciones porque la alegría se siente en el trabajo entregado.
Hannah Clark: No podrías estar más acertada. Cuando pienso en el trabajo del que estoy más orgullosa, siempre es el que más alegría me dio, el que contagió energía y diversión al equipo.
Hablando de diversión, esta charla ha sido muy divertida y me ha dado mucha alegría. ¡Gracias!
Natalia Baryshnikova: Sí. Muchas gracias por invitarme. Me has recordado una cita de David Bowie: él decía que nunca escribía canciones para otros, siempre para sí mismo, y que cuando escribía con alegría para sí, era cuando mejor conectaba con la audiencia, y no al revés. Es el mismo principio: amar lo que haces, disfrutarlo, y así logras que el mundo también lo aprecie.
Deseo eso para todos los oyentes de este pódcast. Gracias de verdad.
Hannah Clark: Muchas gracias, Natalia. Un cierre perfecto. Muchas gracias.
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