Cómo American Express multiplicó por 4 la velocidad de su experimentación en un año

Hannah Clark: Todo líder de producto se enfrenta a la misma elección imposible: moverse rápido y arriesgarse a romper cosas o construir de manera sostenible y arriesgarse a quedarse atrás. Pero hay un tercer camino que la mayoría de los equipos nunca considera. ¿Y si pudieras moverte más rápido siendo más sistemático? ¿Y si el secreto para superar a tu competencia no fuera recortar esquinas, sino construir un motor de experimentación tan eficiente que puedas probar y aprender a un ritmo que haga que tu actual velocidad de sprint parezca que estás parado? ¿Y si pudieras aprender a hacerlo de un líder de producto en una de las empresas más reconocidas del mundo?

Mi invitado de hoy es Jean Castanon, vicepresidente de Producto Digital en American Express. Jean ha pasado más de una década en Amex, trabajando en múltiples funciones antes de especializarse en estrategia de producto digital. Estás a punto de escuchar cómo su equipo cuadruplicó la velocidad de experimentación en solo un año, una lección contraintuitiva sobre lo que hace realmente a los experimentos «exitosos», y cómo construyeron un programa de referidos que pasó de no existir a convertirse en su segundo canal de adquisición de clientes más grande a nivel global. Comencemos.

Ah, por cierto. Tenemos conversaciones como esta todas las semanas. Así que si esto te parece interesante, ¿por qué no te suscribes? Bueno, ahora sí, vamos a empezar.

Bienvenido de nuevo al pódcast de Product Manager.

Jean, es un gran honor. Muchísimas gracias por sacar tiempo para nosotros hoy.

Jean Castanon: Gracias por invitarme.

Hannah Clark: ¿Podrías contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste a tu papel actual en Amex?

Jean Castanon: Claro. Me uní a American Express en 2011 como analista en nuestro grupo de planificación estratégica en Londres.

A lo largo de los años, tuve la oportunidad de trabajar en muchas funciones dentro de la compañía, desde marketing, desarrollo de negocios y varias funciones digitales. Así que llevo trabajando en digital unos 10 años en diferentes capacidades. Algunas más enfocadas en entrega, otras más estratégicas. Y lo que realmente me ha motivado durante estos años, creo, es la capacidad de tener un impacto tangible y significativo tanto para nuestros clientes como para nuestros accionistas, y así impulsar lo que yo llamo innovación con propósito, que esperamos genere diferenciación en el mercado para la compañía.

Hannah Clark: Genial. Hoy vamos a mirar un poco hacia el futuro, enfocándonos en lo que ocurre con las nuevas tecnologías y productos y tratando de anticiparnos a la competencia.

Para comenzar, ¿puedes contarnos cómo es pensar en el futuro dentro de la estrategia de producto específicamente en una empresa consolidada como American Express?

Jean Castanon: Creemos que mantener un enfoque orientado al futuro es clave para asegurarnos de satisfacer las necesidades actuales de nuestros clientes, pero también anticipar con precisión lo que necesitarán en el futuro.

Una de las mejores formas en que esto ha funcionado, y que recomiendo a otros líderes de producto, es desarrollar estrategias de producto con enfoques de futuro que aprovechen la experimentación constante. Lo importante es que puedes observar cómo responden los clientes y eliminas la subjetividad en ese proceso al medir su comportamiento real.

Como empresa, sin las sucursales bancarias tradicionales que otros pueden tener, nuestra presencia digital es nuestra vitrina. Así que debemos asegurarnos de que nuestras experiencias digitales estén a la altura de la visión de marca de ofrecer la mejor experiencia al cliente del mundo cada día. Para lograr esto, lo que estamos haciendo ahora es potenciar y expandir nuestros esfuerzos de experimentación, y queremos construir un ecosistema siempre activo que se optimice constantemente en función del comportamiento del usuario.

Esto es especialmente importante, dado cómo generaciones jóvenes como la generación Z y los millennials interactúan digitalmente con nosotros, y ya representan más del 60% de nuestra adquisición de nuevos clientes, además de tener mayores expectativas sobre lo que deben ser esas experiencias digitales.

Así que tenemos que elevar continuamente nuestro nivel para satisfacer esas necesidades.

Hannah Clark: ¿Has respondido alguna pregunta en TikTok últimamente?

Jean Castanon: Todavía no.

Hannah Clark: Todavía no. Eso puede que ya ni esté de moda. Bueno, entremos en el viaje de experimentación. Están pasando de 30 pruebas a más de 120 este año, lo que es una locura. Ese es un crecimiento enorme. ¿Qué impulsó la decisión de aumentar las pruebas y experimentos y cómo se construye la capacidad organizacional para soportar ese tipo de crecimiento?

Jean Castanon: Escalar tanto en solo un año, solo en EE.UU., es un gran salto y está impulsado por varios factores, pero principalmente dos.

El primero es el aumento que estamos viendo en el tráfico a nuestro sitio, lo que nos da un área de actuación mucho mayor para optimizar experiencias. El segundo es la creencia colectiva de que la experimentación es esencial para mantenernos a la par de las necesidades cambiantes de los clientes. Así que, ¿cómo se ve esta escalabilidad en la práctica? Tuvimos que estructurar equipos, flujos de trabajo y herramientas para que la experimentación fuera una capacidad central, no solo algo adicional o esporádico.

Así que nos reorganizamos en torno a un equipo dedicado a la experimentación, cuyo enfoque principal es identificar, crear y ejecutar experimentos de alta calidad. También están respaldados por una sólida estructura de apoyo multifuncional que está alineada con una única métrica guía, que en este caso es un aumento del 10% en la tasa de conversión.

Ese enfoque combinado con el apoyo y patrocinio del liderazgo, así como con la inversión necesaria, ha sido fundamental para ayudarnos no solo a acelerar la velocidad, sino también el impacto del programa de experimentación.

Hannah Clark: Hmm. Estoy interesada en los detalles sobre cómo alinear a todo un equipo para lograr ese aumento del 10% en conversión.

¿Cómo alinean todas esas funciones múltiples? Tenemos producto, diseño, tecnología, análisis, marketing, y logran que todos trabajen hacia una meta común. ¿Cómo funciona eso?

Jean Castanon: No siempre es fácil, no voy a mentir. Pero lo importante es empezar definiendo una métrica que resuene con todos.

En este caso, desde la perspectiva del negocio y marketing, la conversión es una medida de crecimiento. Era una métrica significativa para esas funciones. Para producto y diseño también era relevante dadas nuestras metas típicas.

Porque se trata de eliminar fricciones en la experiencia del usuario y asegurar que el producto cumple su objetivo. Y por el lado de tecnología y análisis, conversión es ideal porque refleja qué tan bien funcionan sistemas, la disponibilidad, el rendimiento y cómo se interpretan los datos.

Así, conversión se convirtió en ese lenguaje común de progreso y una métrica que unía las distintas perspectivas para asegurar que todos remáramos en la misma dirección. Además de contar con esa métrica principal, nos enfocamos en la transparencia dentro del equipo.

Compartimos aprendizajes, hacemos seguimiento al rendimiento, establecemos ceremonias regulares e identificamos qué funciona y qué no, pues eso también evoluciona. Esa claridad permitió operar como un solo sistema y no como equipos desconectados con objetivos competitivos.

El resultado es un enfoque mucho más coordinado para optimizar nuestro embudo de adquisición de clientes.

Hannah Clark: Yo diría que esto es el sueño. Creo que es un problema muy común incluso en organizaciones más pequeñas: lograr que los departamentos trabajen realmente en sincronía, evitando silos y trabajo duplicado o desalineado.

Esto me parece realmente innovador. Hablemos de la capacidad del equipo, porque una cosa es alinear a todos hacia esa métrica guía y otra es gestionar la carga laboral, asegurando que el equipo trabaje a un ritmo sostenible y sin estar dispersos entre múltiples prioridades.

Eso es una tarea diferente. ¿Cómo mantienen el enfoque en una organización grande donde siempre hay prioridades en competencia?

Jean Castanon: Lo más importante que hicimos fue establecer un equipo dedicado únicamente a la experimentación. Cada día, cuando se despiertan, piensan en esto; es su principal enfoque.

Así se aseguran de no verse arrastrados por otros proyectos que surgen a medida que cambian las prioridades. Su cometido es ejecutar, optimizar y escalar los esfuerzos de experimentación. Además, ayudan a que otros equipos puedan ejecutar experimentos por su cuenta proporcionándoles experiencia y apoyo en gestión de proyectos.

Por otro lado, estamos abordando esto desde tres perspectivas. La primera, talento. Creamos una mezcla multifuncional adecuada, no solo en producto, sino en diseño, análisis, ingeniería y otras funciones ¡incluyendo legal! Además, capacitamos al equipo para anticiparnos a la evolución del entorno externo.

La segunda, procesos. Analizamos en detalle cada paso del ciclo de vida completo del experimento, desde la idea, el descubrimiento, la construcción, la ejecución y los ciclos de retroalimentación, identificando y resolviendo cuellos de botella.

Y la tercera, igual de importante, son las herramientas y la tecnología. Evaluamos constantemente nuestro stack tecnológico y colaboramos con proveedores que se especializan en plataformas de experimentación para poder ir más rápido y enfocarnos en lo que mejor hacemos.

Hannah Clark: Entiendo. Quiero profundizar en la parte de resultados porque creo que esto es algo que todas las organizaciones enfrentan, sean startups, estén escalando o sean grandes empresas: todos nos vemos presionados para movernos rápido, especialmente en este entorno donde la innovación avanza más rápido que nunca.

Los ciclos de desarrollo son rapidísimos hoy en día. Hay una enorme presión por cambiar rumbo cuando los experimentos no muestran de inmediato mejoras, aunque sepamos que dándole tiempo podrían generar resultados a largo plazo.

¿Cómo cambiaron la mentalidad organizacional en American Express y qué consejo le darías a otros líderes que enfrentan esa presión cultural y económica para producir resultados inmediatos de los experimentos y seguir avanzando?

Jean Castanon: Hay dos puntos en los que quiero profundizar.

Primero, la velocidad. Es realmente importante porque cuanto antes aprendes, mejor, así no pierdes nueve meses para descubrir que algo no generará el resultado que buscas. El segundo, que suele ser el mayor reto, es esa percepción de que si un experimento no aumenta la conversión, es un fracaso.

Y eso no es así. Esto lleva su tiempo. Cambiamos la cultura re-definiendo qué significa éxito y posicionamos el aprendizaje como un resultado valioso en sí mismo, no solo el aumento de conversión, aunque siga siendo nuestra métrica guía. Tenemos una meta de 10% de mejora, pero también contamos con un cuadro de mando robusto que valora otras métricas como velocidad, tasa de éxito, número de variantes probadas, etc. Mi consejo para otros líderes de producto es: hay que invertir en construir una cultura de aprendizaje desde temprano. Lleva tiempo y es algo más difícil de medir.

A menudo el estándar es lanzar y aprender sobre la marcha. Haz espacio para que los equipos prueben ideas sin temor al fracaso y asegura una fuerte alineación en propósito y proceso.

Hannah Clark: Bien. Suena como un proceso muy sensato. Ahora quiero hablar de algo quizá más divertido.

Hablemos de un caso práctico: el programa de referidos de American Express, que hoy es vuestro segundo canal internacional más importante para adquirir clientes, lo que es impresionante para una empresa del tamaño de American Express, y que ha crecido desde casi cero hace diez años, así que es un gran éxito.

¿Cuáles fueron las decisiones clave que hicieron exitoso el programa y cómo lo escalaron internacionalmente?

Jean Castanon: Aunque no lo creas, comenzó a nivel internacional y arrancó en Francia, para luego expandirse a nivel global. Una de las decisiones de producto clave fue gestionarlo como un producto real desde el principio, es decir, pensar a fondo en la experiencia de principio a fin y optimizando el viaje del usuario.

Para ello nos enfocamos en algunas cosas clave. La infraestructura era esencial; necesitábamos que fuera flexible y escalable como base para todo lo que hiciéramos. La segunda, simplificar: hacerlo fácil para el usuario, muy intuitivo y fluido.

Por ejemplo, actualmente probamos tácticas como códigos QR para referidos en persona y referidos asíncronos donde puedes recomendar a alguien para que lo revise cuando llegue a casa. Lo crucial es facilitar la viralidad sin perder los buenos comportamientos.

El siguiente aspecto es la personalización, que ha sido tendencia durante años. Utilizamos diversas tácticas con IA y analítica de datos para personalizar los incentivos tanto a los miembros como a sus amigos, además de personalizar la experiencia que ven. Por último, control.

Así como existe viralidad positiva, también podemos tener lo contrario. Para facilitar ese efecto viral hay que establecer los controles adecuados de modo que el programa atraiga a los mejores clientes, que son los que queremos. Este enfoque múltiple, durante años, ha seguido dándonos muy buenos resultados, especialmente con los socios más jóvenes, donde el 75% de nuestras referidos se traducen en adquisiciones de millennials y generación Z. Esto va en línea con lo que vemos digitalmente: estos segmentos participan mucho digitalmente y están acostumbrados a recomendar servicios, lo que alimenta el bucle viral.

Hannah Clark: Ok. Hablemos más de la IA, ya que mencionaste que es una de las herramientas en su arsenal. ¿Qué casos de uso están probando? ¿Puedes compartir en qué han trabajado y cómo evalúan si los resultados de esas pruebas con IA merecen la pena?

Jean Castanon: Desde el punto de vista de la IA generativa, aún está en etapas iniciales, pero tendrá impactos muy prácticos en nuestro desarrollo de producto y procesos de experimentación. Actualmente estamos probando casos de uso orientados a productividad interna, como agilizar cómo estructuramos ideas, traducirlas en hipótesis probables, traducción de diseño a código y, en general, iterar más rápido.

Podemos experimentar con estas herramientas y con IA generativa porque, afortunadamente, tenemos una capa técnica habilitadora que da los controles apropiados, lo que permite a nuestros equipos técnicos enfocarse en la innovación sin reinventar los controles. Pero, diría, aún es etapa temprana.

Hannah Clark: Me gustaría hablar también de su vitrina digital. Dijiste que su sucursal es la web; no tienen oficinas físicas. ¿Cómo logran personalización para prospectos que llegan por primera vez y en qué se diferencian los datos digitales con respecto a quienes sí tienen locales físicos?

Jean Castanon: Exacto, no tenemos sucursales físicas como otros bancos regionales. Para los nuevos prospectos, la personalización resulta complicada ya que dependemos de señales digitales para personalizar las experiencias.

Por eso hemos construido un sistema digital que permite personalización dinámica a medida que el usuario avanza en el embudo de adquisición. A medida que aprendemos más sobre su interacción, comportamiento y datos declarados, podemos adaptar los productos, características, ofertas o incluso la experiencia que ve.

Aplicamos esa mentalidad de prueba y aprendizaje de la que hablaba antes también aquí, así que nuestra vitrina digital se convierte en un espacio donde experimentar es parte central de cómo evolucionan las experiencias, no solo una herramienta puntual.

Hannah Clark: Ahora, hablemos de tendencias.

Como dijimos antes, miramos siempre dos pasos adelante. Cuando piensas en el futuro y en las tendencias y tecnologías que pueden ser más disruptivas para la adquisición de clientes en servicios financieros, ¿cómo se está posicionando American Express para mantenerse al frente de esos cambios?

Jean Castanon: Hay varias tendencias importantes que estamos siguiendo, aunque no es la lista completa, te cuento las más relevantes. Una es la evolución de las expectativas de los clientes en cuanto a inmediatez y relevancia. A medida que la IA se integre más en herramientas cotidianas, esto cobrará aún mayor importancia.

Debemos seguir priorizando la personalización y la facilidad de uso en nuestras experiencias y en canales de adquisición clave como el programa de referidos del que hablábamos. Otra tendencia que seguimos de cerca es cómo los usuarios buscan información online.

Esto ha ido cambiando y seguirá cambiando durante los próximos años. Estamos adaptando nuestra estrategia para anticiparnos a estos cambios. La búsqueda seguirá siendo fundamental y está influyendo tanto en el área tecnológica como en la estrategia de contenidos, para adaptarnos al comportamiento cambiante de los consumidores.

Por último, el cambio en el panorama competitivo. No solo competimos con bancos tradicionales; las fintech se han multiplicado y están definiendo lo que esperan los usuarios de las experiencias digitales.

Creo sinceramente que la capacidad de probar y aprender rápidamente será un diferenciador clave. Por eso invertimos tanto en infraestructura y en modernizar la vitrina digital y las experiencias, además de mejorar las habilidades de los equipos en todas las funciones para adaptarse y ser más ágiles.

Somos muy intencionales en construir sistemas y procesos que sean duraderos, flexibles y no dependan de una sola persona o un solo equipo. Creo que ese último aspecto es clave.

Hannah Clark: Sí, absolutamente. Es un proceso constante mejorar todos esos aspectos.

Muchas gracias, esto ha sido excelente. Aprecio mucho que hayas sacado tiempo de tu agenda tan ocupada para conversar. ¿Dónde puede la gente continuar la conversación contigo en línea?

Jean Castanon: Me pueden encontrar en LinkedIn. Muchas gracias por invitarme hoy. Realmente disfruté la charla.

Hannah Clark: Igualmente. Muchas gracias. Cuídate.

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