Gestión de Producto de Crecimiento vs Gestión de Producto Tradicional: Diferencias Clave
A medida que la disciplina de gestión de productos se ha vuelto más popular, también lo ha hecho el número de especialidades y sub-disciplinas dentro de ella. Probablemente ya habrás oído hablar de muchas de estas especialidades, incluyendo Gestión de Producto Técnica, Gestión de Producto de Plataforma, Gestión de Producto de Datos, etc.
Una especialidad emergente en el mundo de producto es el gestor de producto de crecimiento, quien se enfoca específicamente en mejorar métricas empresariales particulares, como ingresos, adquisición o activación de clientes, retención de clientes, etc. A menudo, estos objetivos se persiguen en el contexto de la experimentación—es decir, lanzando algo nuevo.
En mi propia experiencia, rápidamente descubrí que muchas de las habilidades que había perfeccionado y practicado mientras trabajaba en productos consolidados eran menos efectivas cuando se aplicaban en el desconocido mundo del "crecimiento".
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¿Qué tan diferente es el rol del gestor de producto de crecimiento respecto a la gestión de producto tradicional, y qué puedes esperar al pasar a un rol de gestión de producto de crecimiento? Sigue leyendo para averiguarlo.
¿Por Qué Tanto Alboroto en Torno a la “Gestión de Producto de Crecimiento”?
(Todo se trata del crecimiento impulsado por el producto.)
Cuando una nueva especialidad profesional se vuelve popular, generalmente existen fuerzas de mercado detrás del cambio. El rol del gestor de producto de crecimiento ha ganado popularidad junto con el crecimiento impulsado por el producto, una estrategia que a menudo se persigue en startups y en algunas grandes organizaciones, particularmente en el sector SaaS, como Uber, Airbnb, Square y Twilio.
El crecimiento impulsado por el producto se refiere a un producto que "se vende solo", en lugar de depender de un crecimiento orientado a ventas. Esto significa que las características del producto están en el centro de la adquisición y expansión de clientes. Pruebas gratuitas, procesos de incorporación autodidactas, incentivos para invitar a amigos y el marketing de contenido son ejemplos de estrategias de crecimiento impulsadas por el producto.
Dentro de organizaciones pequeñas y grandes, los equipos de crecimiento impulsados por el producto generalmente tienen la tarea de mejorar objetivos específicos o métricas clave de PLG, lo que a menudo implica lanzar algo nuevo o introducir características experimentales en muchos productos existentes.
Por ejemplo, una empresa que busca expandirse hacia una nueva demografía de clientes puede asignar un equipo de producto de crecimiento para identificar nuevas funcionalidades o productos que les ayuden a ingresar en ese mercado.
Si eres un gestor de producto tradicional en busca de un nuevo reto, podrías encontrarte trabajando en un producto de “crecimiento”. Pero prepárate. Si bien las habilidades de la gestión de producto tradicional son definitivamente transferibles, podrías enfrentarte a algunos desafíos totalmente nuevos.
Entonces, ¿cómo puede un gestor de producto tradicional—también conocido como gestor de producto principal—realizar el cambio hacia ser "impulsado por el producto"? Sigue leyendo para conocer las diferencias clave entre la Gestión de Producto de Crecimiento y la Gestión de Producto Tradicional.
¿Cuáles Son las Principales Diferencias Entre la Gestión de Producto Tradicional y la Gestión de Producto de Crecimiento?
El Cambio de la “Valor para el Cliente” al “Valor para el Negocio”
El mayor reto para mí, al hacer la transición de la gestión de producto tradicional a la gestión de producto de crecimiento, no fue la falta de habilidades (aunque claramente tuve que aprender cosas nuevas). Más bien, lo que más me costó fue cambiar mi mentalidad de considerar al usuario final como mi principal parte interesada a considerar al negocio como mi parte interesada principal.
Esto básicamente significaba resolver problemas del negocio resolviendo problemas de los clientes, lo cual puede ser una línea difícil de recorrer.
Como gestor de producto tradicional, tu enfoque está en generar valor para el cliente. Casi se da por sentado que al hacerlo también generarás valor para el negocio. Sin embargo, como gestor de producto de crecimiento, el negocio es tu principal parte interesada y tu objetivo principal es alinear el valor para el cliente con el valor para el negocio.
Las organizaciones que buscan gestores de producto de crecimiento pueden haber descubierto que, por alguna razón, generar valor únicamente para sus clientes de la manera en que siempre lo han hecho no está produciendo los resultados comerciales que esperan alcanzar. Ahí es donde entra el Growth PM.
Un Growth PM debe buscar volver a alinear el valor para el cliente y el valor para el negocio, identificando qué métodos de creación de valor para el usuario también ayudan a la empresa a alcanzar sus metas.
Estrategia de Lanzamiento al Mercado (Go-To-Market)
Como gestor de producto enfocado en el crecimiento, encargado de lanzar productos y características experimentales, tu rol estará inherentemente más vinculado con la estrategia de lanzamiento al mercado de tu empresa. Esto se debe a que tu enfoque está orientado a ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos comerciales.
El rol de un gerente de producto de crecimiento suele implicar llevar productos viables mínimos al mercado, probar estrategias de precios y hacer pruebas A/B con diferentes tácticas de mensajes, en lugar de desarrollar una hoja de ruta de producto a largo plazo para un producto maduro.
Si eres nuevo en el mundo del marketing y la comercialización, la herramienta adecuada puede marcar toda la diferencia. Consulta una lista de las mejores herramientas de marketing de producto aquí.
Habilidades de análisis de datos
Si aún no lo has notado, ser orientado por datos y tener habilidades cuantitativas bien afinadas son aspectos críticos para el éxito de los gerentes de producto de crecimiento. Al igual que los cargos de "marketing de crecimiento" o "growth hacking", a los gerentes de producto de crecimiento a menudo se les asigna la tarea de mejorar métricas comerciales específicas y optimizar productos para ayudar a las organizaciones a alcanzar objetivos determinados.
Estos pueden abarcar un amplio rango, pero a menudo incluyen aspectos como ingresos, adquisición de clientes, retención de clientes, incremento del tráfico web o expansión de la cuota de mercado en alguna otra capacidad.
Esto requiere que los gerentes de producto de crecimiento se sumerjan profundamente en los datos del producto para entender qué acciones hacen avanzar los objetivos comerciales de la empresa... y cuáles no.
En los casos en que los PM de crecimiento tienen la tarea de lanzar algo nuevo al mercado, este conjunto de habilidades puede necesitar incluir la creación de una "línea base de datos" para un nuevo producto, característica o segmento de cliente. Esto puede ser una tarea complicada, ya que los datos se vuelven realmente valiosos cuando se cuenta con un historial contra el cual hacer comparaciones.
Los PM de crecimiento a menudo se encuentran en la posición ambigua de encontrar formas creativas de extraer conocimientos significativos de los datos mientras trabajan para crear un conjunto de datos históricos estadísticamente relevante.
Experimentación
La experimentación está en el corazón de cada rol de PM de crecimiento. De hecho, la oportunidad de ejecutar experimentos es una de las razones principales por las que muchos gerentes de producto hacen la transición hacia la gestión de producto de crecimiento.
Los días de un gerente de producto de crecimiento están marcados por los resultados que se recopilan en sus herramientas de pruebas A/B, el feedback de la última encuesta que lanzaron y las tasas de clic de la última funcionalidad que lanzaron.
Todas estas acciones proporcionan información sobre qué estrategias son eficaces para generar valor para el negocio y cuáles no. Aquellos que tienen éxito en este puesto tienen un alto apetito por la ambigüedad y prosperan en ambientes con muchas incógnitas.
Apetito por el fracaso
Otro aspecto desafiante del rol del gerente de producto de crecimiento es la alta tasa de fracasos que un PM puede experimentar día a día.
Gran parte del trabajo del PM de crecimiento consiste en poner a prueba hipótesis mediante iniciativas de “prueba y error” para ver qué funciona y qué no. Por lo tanto, los gerentes de producto de crecimiento deben estar preparados para equivocarse una buena parte del tiempo.
Además de su propio apetito por el fracaso, es importante que los PM de crecimiento reconozcan si la organización para la que trabajan tiene un alto o bajo apetito por el fracaso.
Trabajar en proyectos experimentales en una empresa con una cultura de bajo riesgo puede hacer que el rol sea mucho más desafiante.
Por esta razón, es importante asegurarte de estar alineado con tu equipo de liderazgo sobre las expectativas del puesto antes de aceptarlo.
¿Qué habilidades transferibles son relevantes al pasar de gerente de producto tradicional a gerente de producto de crecimiento?
Descubrimiento del cliente
El hecho de que el principal interesado del PM de crecimiento sea el negocio no significa que pueda dejar de lado la experiencia de usuario y el diseño del producto.
Si se logran los objetivos comerciales sin tener en cuenta las necesidades del cliente, una empresa perdería rápidamente a todos sus clientes. Por eso, el PM de crecimiento se enfoca en alinear el valor para el cliente y el valor para el negocio.
Puedes encontrarte en un equilibrio complicado y, en ocasiones, puede sentirse como una traición a tus raíces orientadas al cliente.
Sin embargo, para todos ustedes, PMs tradicionales que buscan pasar a un rol de crecimiento, probablemente ya sean expertos en el descubrimiento del cliente y las mejores prácticas de pensamiento de diseño.
Un excelente lugar para empezar es aprovechar estos marcos de diseño para realizar talleres de ideación de productos.
Narración de historias
Las habilidades de comunicación son un ingrediente clave para liderar equipos multifuncionales exitosos. Yendo un paso más allá, las técnicas de narración inspiradoras han tomado recientemente protagonismo en la larga lista de habilidades requeridas para ser un gerente de producto eficaz.
Como ex escritora y profesional de la comunicación, me entusiasma confirmar que las habilidades de narración son igual de importantes, o incluso más, para los gerentes de producto de crecimiento.
La naturaleza de los proyectos de “crecimiento” significa que los PM de crecimiento siempre están recabando apoyo para sus iniciativas. Este cabildeo constante a menudo requiere que vendan su visión de producto tanto a sus compañeros de equipo como a los líderes.
Feedback cualitativo
Por último, los gerentes de producto de crecimiento a menudo pueden estar tan enfocados en analizar los datos que se olvidan del valor de levantar el teléfono y hablar realmente con los clientes.
No te obsesiones tanto con perseguir puntos de datos que olvides que tus clientes son personas reales con problemas reales, que disfrutan hablar de sus dificultades tanto como cualquier otra persona.
Recuerda que los datos cuantitativos te dirán el “qué” intentas resolver, pero solo los datos cualitativos realmente pueden revelar el “por qué”.
Si contactar con clientes reales resulta complicado, existen muchas maneras de obtener comentarios cualitativos de alta calidad a través de personas que interactúan con los clientes.
Algunas de tus mejores fuentes de retroalimentación serán a menudo los equipos de soporte y experiencia de cliente, los equipos de ventas, marketing y otros interesados que trabajan directamente con los clientes.
¿Todos los gerentes de producto eventualmente se convertirán en gerentes de producto de “crecimiento”?
Existen muchas razones por las que una organización podría contratar a un gerente de producto de crecimiento, incluyendo pero no limitado a;
- No cumplir con sus objetivos de ingresos
- Dificultad para captar y retener nuevos usuarios o segmentos de clientes
- Incapacidad de alcanzar métricas clave de éxito por otros medios.
Vale la pena resaltar que, con la tendencia hacia el crecimiento liderado por producto y el cambio gradual alejándose de grandes equipos de ventas, muchos han comenzado a preguntarse si las responsabilidades del gerente de producto de crecimiento acabarán siendo absorbidas por los gerentes de producto tradicionales, o “PMs core”. Aunque todavía no hay una respuesta definitiva — en mi opinión personal, esto ya está sucediendo.
Existen varias razones para ello. Primero, la transición hacia el desarrollo ágil de productos ha obligado a los PMs a alejarse del enfoque de la metodología en cascada. En su lugar, las organizaciones están priorizando la rapidez en el lanzamiento al mercado, productos mínimos viables (MVP), la experimentación y el análisis de datos (muchas de las habilidades centrales del gerente de producto de crecimiento).
Además, en un mundo digital donde la monetización se ha vuelto más matizada y multifacética que nunca antes, muchas empresas empiezan a darse cuenta de que satisfacer al cliente a toda costa no beneficia necesariamente al negocio.
Como resultado, las organizaciones han comenzado a responsabilizar a sus equipos de desarrollo de producto no solo por iniciativas centradas en el cliente, sino también por resultados del negocio.
Por lo tanto, ya sea que accedas al área de producto de crecimiento por elección o debas volver a ella por necesidad (como me sucedió a mí), nunca está de más repasar algunas de las habilidades fundamentales de esta disciplina de producto emergente.
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