Principios de Gestión de Productos, Explicados
Algunos de los mejores jefes de producto (PM) que conozco toman sus decisiones basándose en primeros principios. Un primer principio es una “proposición o suposición básica y fundamental que no puede deducirse de ninguna otra proposición o suposición”.
Uno de los ejemplos que usamos en nuestro equipo de plataforma de desarrolladores es que “todas las funcionalidades de la plataforma deben ser como bloques de Lego”, lo que significa que los desarrolladores deberían poder utilizar cualquier combinación de funcionalidades al construir una aplicación. Las funcionalidades deben ser interoperables, igual que los Legos.
Pensar desde los primeros principios ayuda a los PM porque, a medida que las empresas crecen, comunicar la lógica detrás de decisiones pasadas, presentes y futuras puede simplificarse de tal forma que su equipo y las partes interesadas puedan alinearse. Esto permite que las personas alrededor del PM avancen rápidamente en la misma dirección, se desacoplen y tomen decisiones inteligentes sin su presencia.
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¿Y qué hay de los primeros principios para el arte del Product Management?
Si los primeros principios pueden ayudar a un PM a alinear a su equipo sobre lo más importante de un producto, creo que también pueden servir a los PM para reflexionar sobre el arte de la gestión de producto en sí mismo.
De eso trata esta publicación: ¿cuáles son las proposiciones y suposiciones fundamentales de la gestión de producto que no pueden deducirse?
Lado Izquierdo, Lado Derecho
Los primeros principios de la gestión de producto pueden reducirse a:
A. Maximizar el impacto en la misión: desarrollar una estrategia de producto que maximice el impacto en la misión de la organización, dadas unas entradas.
B. Lograr todo a través de otros: los PM no construyen ni gestionan directamente el producto, sino que habilitan a quienes los rodean para que lo hagan mejor.
Estos dos principios representan el lado izquierdo y derecho de tu cerebro. El lado izquierdo se define por la lógica, la investigación y el rigor. El derecho por la creatividad, la intuición y la empatía.
Los grandes Product Managers fusionan estos dos principios en todas sus decisiones y todo lo que hagan debería derivar de ellos.
Mirando atrás, la mayoría de mis publicaciones previas son simplemente derivaciones de estos dos principios. Tomar buenas decisiones como PM trata sobre el principio A, Priorización implacable, y Aplicar apalancamiento como PM trataba sobre el principio B. MVPM es un poco de ambos. Ojalá hubiese escrito esto primero, pero sinceramente, necesitaba aprenderlo. Vamos a profundizar.
Principio A: Maximizar el impacto en la misión
El enfoque de todos los empleados de una empresa debe ser cumplir con la misión de la empresa, ya sea ganar miles de millones, generar un impacto social, o ambos.
Para ello, la gran mayoría de las personas en una empresa trabajan directamente para ofrecer un producto o servicio a los clientes: construyen el producto (ingenieros y diseñadores), lo llevan al mercado (marketing y ventas), o ayudan a los clientes existentes (soporte).
La gestión de producto no construye ni gestiona directamente el producto para los clientes. En cambio, su responsabilidad principal es mirar hacia adelante e informar a los constructores/operadores del producto cuál es el camino correcto para alcanzar el objetivo. Ese camino también se llama estrategia de producto, y las mejores son las que maximizan el impacto en la misión.
Definir la estrategia de producto es una responsabilidad enorme... ¿cómo lo hace un PM? Analizando tres entradas:
- ¿Cuál es el objetivo?
- ¿Qué está señalando el entorno a su alrededor?
- ¿Qué restricciones existen de personas, dinero y tiempo?
Los PM usan estas entradas para formar una opinión sobre el mejor camino que llevará al cumplimiento de la misión.
1. ¿Cuál es el objetivo?
Todo empieza por el objetivo. Si no sabes a dónde deberías ir, ni siquiera deberías moverte porque es igual de probable que termines más lejos.
Uno de los mayores problemas que veo en los PM es que no se toman el tiempo necesario para entender realmente el objetivo. Pueden ser capaces de recitar la declaración de misión, pero ¿comprenden sus fundamentos? Me refiero a las suposiciones sobre el cliente que la originaron, los límites morales, éticos y de diseño que la empresa pretende mantener para alcanzarla, y la visión del futuro del mundo en el que debe existir.
Los grandes directores de producto hacen preguntas difíciles de manera constante a la dirección para comprender los matices — los primeros principios — que definieron la misión que siguen. Cuanto más profundamente puedan entenderla, más preciso será su camino hacia el objetivo.
Los PM también necesitan saber cómo otros equipos están contribuyendo al esfuerzo. Especialmente en empresas grandes, la alineación entre todos los equipos asegura que se eviten colisiones y — mucho mejor — se identifiquen oportunidades para combinar esfuerzos y acelerar el progreso.
Sólo cuando un PM está seguro de que conoce el objetivo de su empresa y los objetivos de los demás equipos a su alrededor, estará listo para establecer eficazmente los objetivos de su propio equipo, los cuales deben estar claramente alineados con la misión general.
2. ¿Qué está señalando el entorno?
La mayoría de los planes empiezan como una línea recta hacia el objetivo, pero el camino nunca termina siendo exactamente así. Es imposible ver todos los obstáculos por adelantado y, a veces, la meta está tan lejos que no siempre puedes notar si te has desviado del rumbo. Para anticipar esto, los PM deben escuchar su entorno para detectar, anticipar y corregir el curso.
Hay dos clases principales de señales del entorno que debes buscar:
Señales de los clientes son los conjuntos de datos cualitativos y cuantitativos que acumulas sobre cómo los clientes están usando el producto. Estos datos son el "ping" desde el objetivo, y cuando escuchas que ese ping se hace más fuerte, sabes que no te has desviado demasiado del rumbo.
Señales del mercado son las “alertas de asteroides” que representan cambios en el mundo que afectarán tu camino. Son los cambios en los panoramas competitivos, políticos y socioeconómicos que afectan a tu empresa y a tus clientes.
Escuchar constantemente el mundo fuera de los muros de tu empresa es un insumo fundamental para una gran gestión de producto. Y lo que escuchas de los clientes es la validación definitiva de que has alcanzado el objetivo.
3. ¿Qué restricciones existen en personas, dinero y tiempo?
La distancia que puede recorrer una nave espacial está restringida por el combustible que lleva, la calidad de su tripulación y su capacidad temporal para aprovechar impulsos gravitatorios de otros cuerpos celestes como Júpiter. De manera similar, los equipos de producto están limitados por el dinero, las personas y el tiempo de que disponen para lanzar un producto. En cualquier misión, un equipo de producto estará restringido por estos tres factores.
Las personas en un equipo de producto suelen representar la mayor restricción. Con demasiada frecuencia, esa restricción solo se considera en términos del número de personas que trabajan en el producto (que puede serlo), pero mucho más importante son las habilidades reales y el nivel de experiencia de los miembros del equipo.
Así como no pondrías a la clase de novatos de la NASA en su primera misión a Marte, existen alcances de producto que exceden la capacidad de algunos equipos. Esto no es culpa suya, y no dice nada sobre sus habilidades futuras, pero es algo que los PM deben comprender críticamente al determinar el camino a seguir. Para ser claros, esto también aplica a los mismos PM. Necesitan tener la autoconciencia para saber cuándo están asumiendo más de lo que pueden manejar. Hablaremos mucho más sobre las personas más adelante en este artículo.
El dinero es una restricción que se relaciona con la capacidad de un equipo para contratar a las personas correctas (salarios), capacitarlas para trabajar (costos fijos como espacio de oficina), operar el producto (servidores y soporte) y distribuirlo (marketing).
Sería absurdo gastar todo tu dinero en salarios para contratar al mejor equipo, pero luego no tener una oficina donde puedan trabajar, o no tener ni un solo dólar para marketing y, por lo tanto, muy pocos clientes encontrarán el producto.
La mayoría de las empresas han abstraído las complejidades de los costos fijos, operativos y de marketing para los PM (para que puedan centrarse en el producto y la distribución), pero es importante que los PM entiendan que el capital no es ilimitado. En ausencia de estos lujos, los PM necesitan considerar todos los impactos financieros al desarrollar su estrategia.
El tiempo es la restricción definitiva porque, a diferencia de las otras dos, una vez que se agota ya no se puede recuperar. El tiempo representa la realidad. Es la realidad de que los productos que no han sido lanzados aún no han generado ningún valor. Es la realidad de que los competidores están ganando cuota de mercado cada día. Es la realidad de que tu empresa se quedará sin dinero el mes que viene.
Los PM deben gestionar el tiempo. Deben asegurarse de no perder grandes oportunidades, tomar las decisiones correctas y utilizar el tiempo como una forma saludable de fomentar la ejecución en su equipo.
El camino correcto (estrategia de producto) está en la intersección de estos insumos
Cuando los PM conocen el objetivo, comprenden el entorno y respetan las restricciones, disponen de los insumos necesarios para construir una gran estrategia de producto, la cual se sitúa en algún punto de la intersección de dichos factores.
Mi analogía reduccionista puede dar a entender que esto es fácil, pero quiero dejar claro que formar una buena estrategia es muy, muy difícil. De hecho, a pesar de sentirme lo suficientemente confiado para escribir este artículo, no tengo la seguridad de encontrar siempre la estrategia correcta en la práctica. Es jodidamente complejo.
La otra dimensión que espero que se perciba en esta sección es que los PMs necesitan una amplitud increíble para sintetizar eficazmente estas aportaciones en una estrategia. Saber lo suficiente sobre ingeniería, UX, datos, finanzas, diseño organizacional, operaciones, investigación, marketing, etc., hace que tu capacidad de sintetizar estas aportaciones sea mucho más efectiva, y por tanto, tu estrategia tendrá una mayor probabilidad de ser exitosa.
Siento que muchos PMs se intimidan ante esta realidad y reaccionan especializándose en un área y/o delegando el pensamiento de un dominio en otro equipo (por ejemplo: “marketing ya verá cómo distribuirlo”). De verdad pienso que este tipo de pensamiento es contraproducente y limitará tu potencial. Tan atemorizante como pueda sonar, es importante que intentes aprender de todo. Modera el miedo que esto provoca reconociendo que, al mismo tiempo, es imposible saberlo todo.
Principio B: Logra todo a través de otros
En la analogía de la nave espacial, ¿quién pensaste que era el PM? ¿Eran la persona que plantó la bandera en el planeta Meta, o uno de los astronautas en la nave?
La respuesta es ninguno de los dos. El PM en realidad era el Control de Misión en la Tierra. Su trabajo era apoyar a los astronautas que realmente ponían en riesgo su vida por la misión (ok, construir producto no es tan serio, pero entiendes el punto). Como PM, no puedes — absolutamente no puedes — olvidar que logras todo a través de otros.
Lo siento. Ni siquiera estás en la nave espacial 🚀.
Espera, ¿por qué tantos artículos sobre PMs promueven que los PMs deben ser "todistas" y hacer lo que haga falta, incluyendo programar, hacer marketing y diseñar?
Una mentalidad de “hacer lo que sea necesario” no te convierte en un buen product manager, te convierte en un buen empleado. Cuando un PM está programando, escribiendo documentación de soporte o diseñando el producto, (presumiblemente) lo hace porque está bloqueando el camino crítico para lanzar. Están actuando según sus valores como empleados de la empresa, no como PM.
Todos — no solo los PMs — deberían aspirar a tener esta mentalidad. Si un ingeniero resulta también ser bueno en marketing y eso es lo que está bloqueando al equipo, debería entrar y ayudar. Pero eso no lo convierte en un mejor ingeniero. La razón por la que los PMs suelen encontrarse haciendo-de-todo es porque, al ser el único miembro de un equipo que se supone que no debe construir, es lógico que sean los primeros en ofrecerse cuando las cosas se retrasan, pero eso es muy diferente a decir que forma parte de su trabajo como PM.
Lograr todo a través de otros es un principio fundamental irreductible de la gestión de productos, así que para explorarlo más a fondo, vamos a cambiar completamente la analogía.
Los Product Managers son como entrenadores de un equipo deportivo
No hay mejor analogía de cómo un PM debe pensar su rol que la de un entrenador de deportes en equipo como baloncesto, voleibol, fútbol, etc. Aquí está la razón por la que los paralelismos son tan fuertes…
Los entrenadores no juegan
Un entrenador no juega. Son contratados para apoyar a un equipo, y lo hacen ayudándoles a aumentar su potencial individual y colectivo. Son evaluados — tanto por el equipo como por los dueños — por la victoria. Generalmente, si un equipo no gana, el entrenador es despedido, no los jugadores.
Un PM no construye, no hace marketing ni da soporte a nada. Somos contratados para apoyar a un equipo a alcanzar los objetivos de la empresa. Lo hacemos permitiendo que el equipo maximice su potencial individual y colectivo alineando a todos en una estrategia de producto (principio A) y fomentando una dinámica de equipo saludable. Por lo general, si el equipo no construye algo genial, el product manager debería ser despedido, no el equipo.
El estilo de un entrenador depende de la habilidad relativa del entrenador y los jugadores
Cuando escribí por primera vez que los PMs son como entrenadores deportivos, ¿qué visualizaste?
¿Ves al entrenador como un padre y al equipo como niños? ¿O los jugadores son como Lebron, diciéndole al entrenador qué hacer? ¿Qué tal los asistentes que les colocan las vendas en las muñecas?
Por ejemplo, si eres un PM recién salido de la universidad y te unes a un equipo de ingenieros experimentados, ¿por qué deberías jugar un rol de liderazgo? No deberías — no tienes la experiencia para respaldarlo. Pero eso no significa que no puedas ser útil.
Los PMs necesitan una fuerte autoconciencia para reconocer cuándo liderar, asociarse o apoyar a su equipo.
En el marco anterior, “habilidad” es una abreviatura de la suma de las capacidades, experiencia, logros y ética laboral de las personas. Así es como lo he aplicado en mi carrera:
Cuando soy el PM en un equipo de recién graduados, tomo un enfoque de liderazgo muy directo. Prescribiré los marcos de trabajo, los objetivos e incluso cómo organizar la ejecución del proyecto. Tiene sentido: yo he lanzado proyectos y ellos no.
Cuando trabajo con un equipo con habilidades similares a las mías, por defecto colaboro en todas las decisiones clave y busco el apoyo de todos para la estrategia y la ejecución. Para ser claros, un PM debe aspirar a colaborar siempre, pero esta dinámica de habilidad relativa lo justifica especialmente.
Finalmente, cuando trabajo con un equipo que es más experimentado y competente que yo, adopto una mentalidad de entrenador asistente o preparador. Pregunto: ¿cómo puedo ser útil? ¿Qué puedo quitarte de encima que tenga poco impacto? Asumo un rol puramente de apoyo. Por ejemplo, comienzo preguntando al equipo experimentado sobre su visión, y después sigo con muchas preguntas para llegar a sus propios primeros principios y estrategia. Luego, sintetizo toda esta información en un documento y me alineo con ellos para asegurarme de que representa su visión. En ese punto, soy igual de libre para alinear a la empresa con esa estrategia como si la hubiera desarrollado yo mismo. Puedo seguir haciendo mi trabajo.
Ten en cuenta que en todos los casos, el PM sigue siendo responsable del desarrollo de la estrategia de producto, pero cómo llega allí puede variar mucho.
Sin duda, no entender esta dinámica de habilidades relativas entre el equipo y el PM, es la razón principal por la que los PM fallan. Interpretan mal la situación, caen en la trampa de pensar que PM equivale a mini-CEO por defecto, y pierden de inmediato la confianza del equipo, la cual lleva diez veces más tiempo recuperar.
Cuando el equipo gana, se celebra a los jugadores, no al entrenador
La gente rara vez habla del entrenador cuando un equipo gana. Lo mismo debería ocurrir en los equipos de producto. Si tu equipo hace un trabajo increíble, ellos merecen el protagonismo — no lo robes.
Los entrenadores deben saber lo que hace cada jugador para ser efectivos
Nadie puede entrenar a un equipo si ni siquiera sabe cómo se juega el juego. Debes tener empatía y respeto por todo el trabajo que realiza cada persona en tu equipo.
Esto es más útil que simplemente tener un entendimiento más profundo sobre qué es fácil y difícil de construir. También se trata de comprender qué trabajo es divertido y estimulante intelectualmente versus cuál es rutinario y repetitivo. Ningún equipo se inspira haciendo siempre el mismo tipo de trabajo que ya ha hecho antes. Es entonces cuando el trabajo se convierte solo en un sueldo, y en consecuencia, el resultado es menos creativo e inspirado.
Para un PM, respetar esto te anima a crear las condiciones de proyecto que permiten que las personas del equipo crezcan y cumplan la misión de la empresa. Cuando creas estas condiciones, el resultado es una profunda apropiación y compromiso emocional por parte de todos.
Cuando surge un capitán, los entrenadores dan un paso atrás y lo dejan liderar
Como miembro de un equipo, es una cosa que el entrenador te diga que no estás cumpliendo, pero es algo totalmente diferente oírlo de alguien que está haciendo el mismo trabajo que tú. Como entrenador, cuando surge un jugador en tu equipo que se convierte en líder; alguien que exige responsabilidad y reta a los demás a ser mejores, tienes la base para el equipo de mayor rendimiento posible.
En equipos de producto, esta persona suele ser un líder de ingeniería o de UX. Cuando esto sucede, agradécelo y trabaja para elevar aún más su influencia en el equipo. Hazlo también entrenador y tu cofundador.
Normalmente, en esta dinámica los PM continuarán liderando la estrategia, mientras el capitán impulsa la ejecución; sin embargo, los PM también deberían estar abiertos a "ceder" la estrategia si esto mantiene al capitán comprometido y le hace sentir verdadero sentido de propiedad. Es aquí donde hay que dejar el ego de lado. Es muy raro encontrar personas que quieran ser líderes, así que si surge el capitán, haz lo que sea para aprovecharlo (pero también exígele rendición de cuentas).
Los entrenadores se aseguran de que el equipo entrene y alcance el máximo rendimiento
Los entrenadores no pasan todo el tiempo viendo repeticiones de videos y haciendo estrategia con el equipo; también se aseguran de que el grupo practique de forma regular para poder rendir al máximo.
El equivalente en equipos de producto son los procesos de desarrollo de producto. Ya seas muy estricto con Agile/Scrum, "sin procesos" (nota: un proceso existe te des cuenta o no), o algo intermedio, el entrenador es responsable de asegurarse de que el equipo se comprometa con un proceso que les permita hacer su mejor trabajo. Ten en cuenta que el proceso ideal será diferente para cada equipo y dinámica con el entrenador.
Los entrenadores cuidan los niveles de energía y el estado mental del equipo
Este es un concepto de responsabilidad incómodo para muchos PM, pero cuando veo un equipo que no parece entusiasmado con el trabajo o que parece agotado, presiono al PM para que fomente una dinámica más saludable.
Esto, por supuesto, es difícil porque las personas somos complicadas. Todos estamos motivados por razones diferentes para dar lo mejor de nosotros: algunos necesitamos ánimo, otros necesitan ser retados, otros buscan un amigo y otros pueden necesitar las tres cosas en distintos momentos. Los PM deben buscar la manera de entender qué motiva a cada persona de su equipo: los primeros principios de su ser —y entonces construir significado y propósito laboral sobre esos principios.
Este concepto puede parecer grandilocuente (¡salte de mi cabeza, PM!), pero es el enfoque correcto tanto para un entrenador como para un PM. Crear un equipo comprometido y con energía es fundamental para el éxito, y lograrlo de manera repetida es la cúspide de un buen PM y del liderazgo en general.
Lo importante de los primeros principios es que a largo plazo nada más importa
Explorar los primeros principios del Product Management revela que exige igual esfuerzo del hemisferio izquierdo y derecho del cerebro. Es en igual parte arte y ciencia. Es tanto hiper-racional como hiper-emocional.
Es la polaridad de estas dos formas de pensar lo que hace que el arte de la gestión de productos sea complejo, emocionante y frustrante a la vez.
El éxito para los gerentes de producto significa respetar ambos principios por igual. Crea una estrategia de producto que maximice el impacto en la misión, y ten una mentalidad de entrenador para lograr esa misión a través de las personas que te rodean.
Esta publicación, de Brandon Chu, fue publicada originalmente en Medium.
