Mitos sobre la gestión de productos desmentidos
Últimamente ha habido un montón de artículos de diseñadores sobre gestión de productos en Silicon Valley. Me está volviendo un poco loco, así que voy a escribir un ensayo breve y desordenado desde mi perspectiva. He sido diseñador, gerente de diseño, CEO de una startup, gerente de producto y director general que ha gestionado equipos multidisciplinarios. Tengo algunas ideas al respecto.
¡Advertencias! He vivido en Palo Alto/San Francisco durante más de 20 años y he trabajado en buenas empresas (Yahoo en su momento, LinkedIn, Zynga y más) con muy buenos PMs. Así que mi visión está sesgada tanto por el lugar como por la suerte.
1. La gestión de productos es algo nuevo en tecnología.
Gente, entré a internet en 1995, y el software ya tenía PMs. El diseño web era brillante y novedoso y la mitad de las empresas tenían PMs, la otra mitad tenían productores, y muchas tenían Gerentes de Proyecto. Pero para cuando estábamos celebrando como en 1999, todos por aquí tenían gerentes de producto.
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2. Los gerentes de producto no saben lo que hacen
No, TÚ no sabes lo que hacen. Ellos sí lo saben, hacen de todo.
Yo solía ser gerente de restaurante. Contrataba, despedía, recibía a los clientes, me aseguraba de que estuvieran contentos, llevaba las cuentas y trabajaba con el chef para elegir el especial, lo escribía en la pizarra de afuera y compraba anuncios en el periódico local. Y cuando el ayudante de cocina no venía, yo picaba verduras y con frecuencia mis dedos. Ah, y cuando el lavaplatos no venía… ya te haces una idea. Eso es lo que hace un gerente de producto.
Tienen su trabajo principal: mantener la adaptación producto/mercado, cuidar y hacer crecer las métricas, y coordinar a los equipos para lograr eso. Pero los buenos, con los que tuve el privilegio de trabajar codo a codo, hacen lo que sea necesario para que el producto se mantenga sano y fuerte. Si eso significa diseñar un cambio de interfaz en PPT porque el diseñador se fue a las 5pm y el ingeniero necesita algo con lo que trabajar, él lo hace. Si eso significa ir a costco a comprar cerveza para la noche de lanzamiento, ella lo hace. Si eso significa configurar anuncios en Google porque marketing no tiene tiempo para su producto, él lo hace. Si significa aprender SQL… bueno, ya te imaginas.
3. La gestión de productos se parece bastante al diseño UX.
¡Ojalá! Vaya, el trabajo sería mucho más fácil si eso fuera todo.
Los diseñadores se ponen quisquillosos cuando nadie distingue entre diseño de interacción y arquitectura de la información. Pero, ¿qué sabes tú de los PMs?
La gente habla de los gerentes de producto como si fueran monolíticos, pero hay tres tipos: ingeniero, analista de negocios y UX.
Los PM de perfil de ingeniería suelen ser ex-ingenieros, son geniales para trabajar con ingenieros en problemas difíciles como sistemas de búsqueda y recomendación.
Los PM perfil analista de negocios son los optimizadores. Dominan las pruebas AB, el SEO y el growth hacking.
Los PM de perfil UX son expertos en encontrar el ajuste producto/mercado. Se enfocan en la funcionalidad y experiencia del usuario, y son buenos en onboarding, ayuda y mensajes de error.
En Silicon Valley, a menudo los escucharás referirse a ellos como “Product People” (Gente de Producto). Frecuentemente se dice en tono de admiración. La Gente de Producto realmente entiende su mercado y a las personas que hay en él, y les importa crear el producto correcto para ellos, que prospere y sobreviva. Son personas únicas que pueden combinar las necesidades del negocio y del usuario en productos exitosos.
La Gente de Producto pelea más a menudo con diseño porque son como hermanos. Les importan las mismas cosas. Se pueden meter en una enorme discusión sobre dónde va la navegación o sobre la forma de un botón de enviar.
Pero tienen diferentes trabajos con intereses que se sobrelapan, NO idénticos. La Persona de Producto es en forma de “T”, preocupándose tanto por el usuario como por el negocio, y suele luchar por ese botón de enviar porque le preocupa el click-through. Esto es parte del cúmulo de responsabilidades que equilibra, junto con adquisición, retención, esa próxima re-arquitectura de software y la revisión de métricas.
El diseñador UX o diseñador de producto (a veces llamado Diseñador de Interacción) es un especialista, centrado en diseñar tanto la interacción como la interfaz de usuario. El diseñador está mucho más metido en los detalles del diseño (como debe ser) pero puede perder de vista el rol que el propio diseño cumple en el contexto del negocio. A veces, lucha por el usuario incluso en detrimento de la salud del negocio (como nunca debería ser). Las empresas que no pueden mantenerse en el negocio no aportan valor a nadie. Si alguna vez has tenido que decirle a un cliente que van a cerrar su producto favorito, sabrás lo difícil que es.
Los PM analistas de negocio suelen ser considerados por los diseñadores como detestables o tediosos, y los de ingeniería, incomprensibles. Lo cual es una lástima, porque a los algoritmos les vendría bien un poco más de enfoque en el usuario, y la cualitativa y la cuantitativa son como la mantequilla de cacahuate y la mermelada.
Aunque los PMs tengan distintas habilidades y especialidades, rara vez asumen títulos de especialista. A diferencia de los diseñadores de interacción o diseñadores visuales, un PM no tiene el lujo de evitar la parte del trabajo que no entiende. Si eres una Persona de Producto y te toca hacer tus KPIs, te lo aguantas.
4. Los gerentes de producto no se preocupan por el proceso (o aman Agile/Lean/Waterfall)
He escuchado a muchas personas preguntar dónde están las conferencias de gestión de productos. Hay un par de recientes, pero históricamente los responsables de producto están mucho más interesados en su mercado que en un proceso. Esto significa que asisten a conferencias sobre búsquedas, locales o wearables. La mayoría obtiene su proceso de sus ingenieros y diseñadores, y están dispuestos a adaptarse a lo que mantiene a su equipo feliz y trabajando.
Lean está cambiando eso en cierto grado, pero en mi experiencia, son las disciplinas de servicio las que están obsesionadas con el proceso, y los PM están dispuestos a hacer lo que funcione.
5. El responsable de producto es el CEO del producto.
En realidad, estoy de acuerdo con esta. No porque el trabajo de CEO y de PM sean iguales, sino porque sin importar lo que sea o quién haya cometido el error, tú, el PM, eres responsable. Como un CEO. Tu bonificación desaparece cuando Google lanza un competidor, tu trabajo desaparece si lees mal el mercado o si tus ingenieros estiman mal. Sin importar quién cometa el error, es tu responsabilidad solucionarlo.
A diferencia del CEO, el PM no tiene poder de despedir. Así que, aunque tengan la responsabilidad de asegurar que el producto tenga éxito, trabajan con ingenieros y diseñadores que reportan a otra persona. Tienen que usar persuasión e influencia para orientar la dirección del trabajo. Esas son buenas habilidades para aprender si algún día quieres llegar a ser CEO y no convertirte en un micromanager. Lamentablemente, algunos PM utilizan el único poder que tienen, sobre las decisiones finales del producto, para intentar tener algo de control sobre su futuro.
Los buenos PM lideran equipos, los malos PM dictan las decisiones de producto.
Sin embargo, dado que el PM no diseña ni programa el producto, los malos a menudo acaban siendo poco relevantes para el equipo que tanto necesitan. Y dado que ese equipo suele carecer de datos cruciales y comprensión del mercado (que es diferente a la comprensión del usuario), el producto fracasa.
Los buenos establecen visión y objetivos, inspiran, apoyan y coordinan, y miden métricas para aprender y mejorar el producto. A veces aun así falla. Sigue siendo tu culpa.
De todas formas
Recuerdo que en 2002, cuando trabajaba en Yahoo gestionando un gran equipo de diseñadores, una diseñadora de interacción simplemente odiaba al PM con quien trabajaba. No entendía por qué este PM siempre venía, le pedía cambios, le preguntaba por qué las cosas iban tarde (y sí, estaban retrasadas). Solo quería que la dejaran en paz para diseñar.
Luego reorganizamos los asientos y los diseñadores se incorporaron en los equipos de producto. Tuvimos una reunión uno a uno y ella dijo: “Dios, siento tanta pena por esa PM. Todo es culpa de ella. La gente le grita todo el día.” Y decidió intentar hacerle la vida más fácil a esa PM, realmente escuchar las necesidades de la PM en lugar de decirle lo que debía hacer. Ah, y tratar de entregar a tiempo.
Nunca he olvidado eso, incluso cuando yo era la persona a la que todos gritaban y a quien le responsabilizaban por cifras que a veces no podía controlar debido a las fuerzas del mercado. Me di cuenta de que siempre que había conflicto, probablemente había una falta de entendimiento. Y el entendimiento lleva a la empatía.
Diseñador, ten empatía. Haz algo de investigación de usuarios. Lleva a tu PM a almorzar. Pregúntale cuáles son sus sueños, pregunta cómo le compensan. Pregunta cuáles son sus mayores retos. Pregúntale cómo era el mejor diseñador con el que ha trabajado. Tal vez descubras que tiene un trabajo difícil, y que tú eres parte de la razón. Tal vez encuentres una manera de tener éxito juntos.
Ve y dale un abrazo a tu PM.
Esta publicación, de Christina Wodtke, fue publicada originalmente en Medium.
