Gestor de Producto en Transformación Digital: Cómo Hacer Que Funcione
No hay alternativa a la transformación digital. Las empresas visionarias crearán nuevas opciones estratégicas para sí mismas; aquellas que no se adapten, fracasarán.
Jeff Bezos, CEO de Amazon
En los últimos 25 años, una revolución digital ha transformado por completo los negocios en todo el mundo. Se han aprovechado nuevas tecnologías para crear nuevos modelos de negocio online y las empresas establecidas que han estado presentes durante décadas ven cómo su cuota de mercado se desmorona.
Basta pensar en la cantidad de industrias completamente revolucionadas en los últimos 20 años: sector de pagos y banca (¡PayPal! ¡Monzo!). Comercio minorista tradicional (¡todo el comercio electrónico!), hoteles (¡airbnb!), viajes (reserva online, ofertas, sitios de reseñas y comparación). La lista es interminable.
Tradicionalmente, las empresas “offline” (las llamaré “empresas tradicionales” en este artículo) están despertando ante el hecho de que necesitan cambiar si quieren seguir compitiendo en este mercado nuevo y cada vez más dinámico. Estas empresas se enfrentan a varios retos:
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- Falta de experiencia en tecnología de vanguardia.
- Falta de organización y cultura para adaptarse rápidamente en un mundo que cambia velozmente.
- Falta de habilidades y organización centradas en las necesidades del cliente para poder optimizar el negocio en torno al valor que este recibe.
Los consultores hacen una fortuna asesorando a empresas tradicionales sobre cómo cambiar y mantenerse competitivas en este nuevo mundo, ¡a través de la transformación digital!
Aparte de profundas reorganizaciones, esto normalmente implica la contratación de equipos internos de desarrollo de productos digitales, que se convierten en socios de los responsables del negocio y evolucionan los productos de la empresa de manera continua.
Un papel clave que no suele mencionarse en la discusión sobre transformación digital es la gestión de producto, aunque los product managers ya cuentan con muchas habilidades esenciales en este entorno:
- Enfoque tanto en las necesidades de los clientes como en las del negocio.
- Especialización para priorizar y entregar valor rápidamente de manera constante.
- Capacidad de cambiar de rumbo rápidamente si cambian las circunstancias o surgen nuevas ideas.
En este artículo quiero compartir mi propia experiencia con los retos de la transformación digital en dos entornos muy diferentes: una empresa de hostelería del Reino Unido muy consolidada y una importante ONG británica. Esto fue hace entre 5 y 7 años, por lo que desde entonces las cosas han avanzado en dichas empresas. Fui el primer gestor de producto en ambas al inicio de su proceso de transformación digital.
- El mundo antes de los gestores de producto digital
- 7 consejos para conseguir el apoyo de los interesados
- ¿Cómo introducir prácticas ágiles?
- Antes de asumir un rol de producto en la transformación digital
El mundo antes de los gestores de producto digital
Como gestor de producto que llega a un entorno de transformación digital, es importante entender qué había antes de tu llegada para comprender el alcance de los cambios.
Incluso una empresa tradicional totalmente offline seguramente ya tenga alguna presencia digital. A menudo estos “productos” digitales fueron creados por agencias externas o equipos de desarrollo contratados como un proyecto puntual.
Estas empresas solían no contar con equipos internos de producto multidisciplinares expertos en sus productos ni en tecnología.
Aquí tienes dos ejemplos de cómo se desarrollaba antes el software y los retos asociados a superar.
Interesados contratando desarrollos externamente de manera directa
Como no había equipos internos que construyeran software, los interesados debían buscar fuera para que les desarrollaran lo que necesitaban. Esto se hacía normalmente mediante una agencia que podía encargarse de todo, desde el diseño hasta el desarrollo.
En mi caso, así es como operaban los equipos de recaudación de fondos de la ONG. Tenían su propio presupuesto para desarrollar campañas de recaudación y trabajaban con la agencia que preferían para crear cada sitio web de campaña como una entidad totalmente independiente. Eran expertos en sus respectivos temas, pero no en digital.
Esto dio lugar a una multitud de sitios web con aspecto, funcionamiento y formas de tratar datos distintos. Era imposible mantenerlos ya que la agencia desaparecía cuando la campaña finalizaba. ¡Una nueva campaña, una nueva web desde cero!
El reto para un gestor de producto en este entorno es establecer una colaboración de igual a igual con los expertos en la materia, donde ellos aceptan tu experiencia en buenas prácticas digitales y en ejecutar proyectos, y tú reconoces su dominio sobre su temática.
Cultura de TI corporativa
En la empresa de hospitalidad, la creación de productos digitales se gestionaba de manera distinta. A medida que surgían necesidades digitales, la compañía debía asignar la responsabilidad de su presencia en línea a algún área. ¿Por qué no dársela al equipo de TI corporativo, que ya gestiona el hardware y software de la empresa? Ellos son los expertos en tecnología. Suena razonable, ¿verdad?
Pues no tanto en un mundo de productos digitales. El equipo de TI es un centro de costos en la empresa, no un generador de ingresos. Por lo tanto, los objetivos del equipo de TI eran gestionar el presupuesto y minimizar los costos para cualquier trabajo relacionado con productos.
Contrataron a una agencia para mantener y desarrollar su presencia en línea, pero cada vez negociaban un proyecto individual a precio fijo para entregar una parte y luego los ponían en una tarifa de mantenimiento. Los requisitos eran redactados por el equipo de TI con cierta colaboración de los responsables de negocio y aprobados por todos como el alcance del proyecto. Les gustaban los proyectos con un plan definido, un inicio y un fin.
El concepto de un equipo de producto digital como un socio generador de ingresos para el negocio en lugar de un costo era ajeno para este equipo. De manera similar, no sabían cómo lidiar con un equipo de producto que trabaja de forma continua entregando mejoras a un producto (¡y gastando dinero continuamente!).
Los desafíos para un product manager en este tipo de estructura son más difíciles de superar en solitario, ya que requiere el compromiso de la dirección para cambiar toda la organización del departamento de tecnología dentro de la empresa. En eso hay mucha política involucrada.
7 Consejos para Ganarte a los Interesados
Aquí estás, llegando como el primer product manager en un entorno de transformación digital. Ahora la empresa quiere hacer el desarrollo de forma interna y para ello necesita equipos Ágiles multifuncionales, incluyéndote a ti.
Tu primer aprendizaje: nadie sabe qué es un product manager digital. (Probablemente te llamarán project manager durante mucho tiempo).
¿Por dónde empezar? La clave para poder utilizar tus habilidades y guiar la transformación es crear confianza.
Piénsalo respecto a los equipos de recaudación de fondos que mencioné antes. Antes podían ir directamente a una agencia y conseguir que les hicieran una web. Ahora necesitan negociar sus ideas contigo para que algo se construya, incluyendo preguntas incómodas como para quién exactamente es esto y por qué lo necesitamos.
También pueden pensar que ellos saben mejor lo que quieren los clientes.
Gestionar a los interesados es la tarea más importante, pero también una de las más difíciles para un product manager que ingresa a una cultura incipiente de gestión de productos. Aquí tienes 7 consejos sobre cómo puedes ganarte a los interesados.
1. Haz de los Expertos en la Materia Tus Socios
Explica que valoras su experiencia en su área y que no les estás quitando nada. Pero también explícales que tú eres el experto en la representación digital de sus responsabilidades comerciales.
Demuestra cómo puedes complementar su experiencia aportando visión digital, por ejemplo, cosas que funcionan bien en otros sitios, información sobre clientes o buenas prácticas. El gurú de producto Itamar Gilad lo describe en más detalle en este artículo sobre trabajar con partes interesadas.
2. Realiza Algo de Investigación de Clientes
Lleva a cabo inmediatamente una pequeña investigación de clientes, por ejemplo, algunas entrevistas, y presenta tus hallazgos a los interesados. Apostaría a que habrá algo allí que nunca habían escuchado. Esto puede ser una herramienta poderosa para mostrarles el valor que el enfoque en el cliente puede añadir a la conversación.
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3. Demuestra Buena Priorización y Diseño de Soluciones
Muéstrales que aportas conocimientos técnicos a la priorización y el diseño de soluciones. En su mundo anterior, las agencias decían que sí a todo, incluso si era complejo y costoso de construir, ya que les interesaba extraer la máxima cantidad de dinero posible.
Los interesados a menudo no podían juzgar lo que era complejo o sencillo. Ahora estás allí para escuchar sus ideas y mostrarles la forma más fácil y elegante de lograr sus objetivos. Y, normalmente, se hace más rápido que con una agencia.
4. Utiliza Evidencia para Tomar Decisiones
Es posible que los expertos en la materia no estén acostumbrados a que cuestionen sus opiniones, ya que son los especialistas en su área. A medida que intentes cambiar la cultura hacia una visión más orientada al cliente, comienza a pedir evidencia de que una idea es buena y merece ser construida (por ejemplo, que los clientes han mencionado x o que todos los competidores tienen x). Esto aleja el proceso de priorización de las opiniones, especialmente de los HIPPOs.
Una vez instaurado, la toma de decisiones basada en evidencia suele ser valorada por todos, ya que reduce las discusiones sobre quién tiene la autoridad en cada asunto.
5. Demuestra los Beneficios de Agile
Muestre a sus partes interesadas que va a desarrollar de manera ágil, lo que significa que verán sus entregables en incrementos antes de que se complete todo el proyecto. Estarán en constante comunicación con usted para discutir diseños, etc., a lo largo del proceso y recibir retroalimentación.
También podrá aprovechar software y experiencia previos para crear soluciones más rápido. Es una buena práctica establecer sesiones de demostración regulares abiertas a todos para mostrar lo que ha construido recientemente.
6. Muéstreles los datos
Las agencias rara vez incorporan buenas analíticas. Muéstreles que, con su producto, pueden tener información del cliente al alcance de la mano.
Idealmente, sus datos también pueden mostrar cómo su producto genera ingresos. A menudo, los dueños de negocios atribuyen los ingresos únicamente a su función comercial, independientemente de cómo se generaron. Usted puede mostrar cuánto de esos ingresos son generados por su producto digital (por ejemplo, si un negocio vende productos en línea y en tiendas físicas). Sus datos les muestran cómo su producto realmente cumple sus objetivos.
7. Demuestre apoyo continuo
Muestre a sus partes interesadas que usted y su equipo están allí para respaldarlos si hay algún problema. Rara vez habrán tenido esa experiencia con agencias.
¿Cómo introducir prácticas ágiles?
Vale la pena hablar con un poco más de detalle sobre la introducción de prácticas de desarrollo ágil. Esta es una iniciativa clave en cualquier transformación digital, pero también supone un reto para muchas personas dentro de la organización.
Ir hacia la agilidad generalmente significa alejarse de los planes de proyecto fijos (¿recuerda aquellos equipos de TI con sus presupuestos cerrados?) para adoptar backlogs ágiles. La dirección de la empresa solía recibir un plan detallado de todo lo que se construiría y su coste para un año. No importaba que esos planes nunca se cumplieran. Como todos sabemos, todo llega tarde y supera el presupuesto siempre. Sin embargo, estos planes daban al equipo directivo una sensación de control sobre el gasto y los resultados.
En el nuevo mundo ven un backlog ágil y quizá un horizonte temporal de no más de seis semanas sobre lo que realmente se va a construir. Esto puede poner bastante incómoda a la alta dirección.
Aquí hay un par de consejos para convencer a las partes interesadas y a la dirección sobre las prácticas ágiles.
1. Objetivos orientados a resultados
A la dirección le gusta saber qué obtiene por el dinero que gasta en productos digitales. Una forma de abordar esto es crear una hoja de ruta centrada en resultados y no en entregables de proyectos, por ejemplo “mejorar la captación de clientes” en lugar de “rediseñar el flujo de registro”.
De este modo, incluso cuando no vean una lista de funcionalidades en desarrollo, pueden observar una secuencia de objetivos priorizados conjuntamente en los que trabajará el equipo de producto.
A veces, como parte de la transformación, la empresa implantará una forma orientada a resultados de definir los objetivos en toda la organización, por ejemplo, OKRs. Esto es ideal para un equipo de producto ágil, ya que los OKRs pueden compartirse entre el equipo de producto y las partes interesadas.
Establecer hojas de ruta orientadas a resultados o metas para los equipos de producto no es sencillo de lograr a menos que toda la cultura de la empresa se desplace más hacia medir a los equipos según los resultados en lugar de por los entregables.
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2. Entregue algunas mejoras rápidas
Otra forma de mostrar los beneficios de las prácticas ágiles es entregar rápidamente algunas mejoras fáciles y así demostrar cómo el proceso beneficia los resultados y la entrega de productos digitales.
Al llegar a un entorno de transformación digital, verá que los productos existentes suelen tener algún problema. Ese es precisamente el motivo por el que la compañía está pasando por esta transformación. Realizando una pequeña auditoría sobre el estado actual, probablemente identificará algunas cosas muy fáciles de solucionar como estilos inconsistentes, un flujo clave desarticulado o contenido incoherente.
Puedes sentir que resulta ineficiente concentrarte en esas pequeñas cosas como tus primeras entregas. Pero demostrar cómo trabajas es mejor que contarlo. Entregar mejoras rápidas en problemas menores permite mostrar el proceso completo de una entrega ágil desde su concepción hasta el lanzamiento en un par de semanas, en lugar de una renovación completa del sitio que puede tardar meses. Por supuesto, incluso en estos pequeños cambios, ten en cuenta cuál de las mejoras identificadas aporta más valor al cliente.
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Antes de asumir un rol de producto en una transformación digital…
Y finalmente, me gustaría dar un pequeño consejo sobre algunas investigaciones previas que conviene hacer antes de asumir un rol de producto en una transformación digital.
Como el equipo de gestión de producto se está formando desde cero, al principio probablemente no habrá CPO o un cargo similar que sea la voz del producto en la alta dirección. Esto puede generar la percepción de que la gestión de producto es una función de servicio (similar a la gestión de proyectos) para recibir dirección y ejecutar en lugar de ser realmente responsable del producto.
Este problema es muy difícil de resolver para un product manager individual.
Sin el apoyo de la alta dirección, es casi imposible establecer la libertad para centrarse en descubrir soluciones y ofrecer resultados en lugar de simplemente ejecutar solicitudes de funcionalidades.
Por ello, recomendaría que, cuando solicites un puesto en productos de transformación digital, investigues un poco sobre la estructura y los procesos actuales de la organización para comprender dónde podrían surgir retos. He creado una lista de verificación de madurez de producto que puede ayudarte a entender en qué tipo de entorno vas a entrar.
Conclusión
Entrar en un entorno de transformación digital como product manager no es sencillo, especialmente en una etapa temprana de la transformación. Muchos procesos que das por hecho como product manager pueden no existir y la empresa puede no tener la confianza en el equipo de producto a la que estás acostumbrado.
Un puesto en un entorno de transformación digital requiere una personalidad de liderazgo y excelentes habilidades de comunicación para establecer relaciones con los distintos stakeholders, que no están acostumbrados a tratar con equipos internos de tecnología.
Sin embargo, un rol como este también te permite influir significativamente en cómo se llevará a cabo la gestión de producto en una empresa. Es un reto emocionante, si lo afrontas con una mentalidad de coaching además de tus habilidades principales de producto.
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