Diego Schmunis de Redesign Health: 5 cosas que necesitas para crear una carrera exitosa como gerente de producto

Mientras estudiaba Ciencias Políticas en la universidad, también trabajaba como DJ en varios clubes nocturnos de San Francisco y hacía fiestas privadas. Esto fue a mediados de los 90, cuando la autoedición de escritorio apenas empezaba a surgir. Cada noche, después de salir del club, mi socio y yo íbamos a Kinkos para diseñar flyers para promocionar nuestra próxima fiesta. Fue entonces cuando comencé a aprender a usar una computadora y programas de autoedición. No mucho después, mi madre, quien con gran visión reconoció que las computadoras y saber usarlas sería una habilidad clave, me compró mi primera computadora (una Apple Quadra 650). Desde entonces, dediqué cada minuto libre a aprender cómo usarla y a dominar tantos programas como fuera posible.

Unos dos años después, mi mejor amigo se me acercó y me dijo: “Diego, veo cuánto te gusta trabajar con computadoras y aprender a usar diferentes programas. ¿Te gustaría trabajar en una empresa de software — echa un vistazo tras bambalinas y aprende lo que se necesita para crearlas. Tengo un amigo que dirige un grupo de QA y está buscando testers”. ¡Dijo que me darían tres comidas al día Y me pagarían! ¡Vaya! ¿En serio? ¿Me van a dar de comer Y me van a pagar por jugar videojuegos? ¡Apúntame! (esto resultó ser un trabajo en Imagination Networks, que surgió de Sierra Online y fue probablemente la primera verdadera compañía de videojuegos en línea. Finalmente, fuimos adquiridos por AOL)

La mayoría de los líderes de producto con los que he hablado, de alguna manera “cayeron” en la gestión de producto y se han vuelto apasionados por el puesto. ¿Cuál fue el evento principal en tu vida que te llevó por este camino?

Después de trabajar en Imagination Networks y AOL, trabajé para un par de startups más durante el boom de las puntocom (antes del estallido), ascendiendo dentro del área de QA.

Alrededor de 2009, el mismo amigo que me había conectado con el trabajo en Imagination Networks estaba comenzando una nueva unidad dentro de una empresa de motores de búsqueda muy conocida y establecida, y estaba buscando algunas personas más para su equipo de QA y me ofreció un puesto. Para entonces, en mi anterior startup, había llegado al nivel de Director de QA y comenzaba a sentir que estaba en un punto de mi carrera en el que necesitaba hacer un cambio si quería seguir aprendiendo y evolucionando.

Para mí, las opciones eran volverme más técnico y convertirme en desarrollador o dedicarme a la gestión de producto. Elegí Producto.

Había dos razones para ello. Primero, unos años antes había hecho un ciclo de dos años en diseño gráfico y multimedia y, aunque no quería ser diseñador, siempre me consideré una persona visual y creativa y quería un rol donde pudiera ejercer esa creatividad junto con el pensamiento crítico. La segunda razón era que, desde la perspectiva de QA, siempre sentí que en ese puesto estábamos al final del proceso y que, salvo que encontráramos y justificáramos sólidamente una razón para que el producto no estuviera listo para su lanzamiento, nos dirigíamos directamente a producción. Tenía opiniones fuertes sobre usabilidad y diseño y sobre cómo los productos podían implementarse mejor, así que ¿por qué no pasar de estar al final del proceso a estar justo en la primera línea?

Así que, en mi caso, no fue tanto que “cayera” en Producto. Más bien, fue una decisión deliberada, planeada y consciente, con mucho esfuerzo y determinación. Estoy muy agradecido por las personas que me dieron una oportunidad y mi primer puesto como PM.

A menudo he escuchado de personas que trabajan como gestores de producto que cuesta explicar a la familia y amigos en qué consiste su trabajo. ¿Qué respondes cuando alguien te pregunta: “Entonces, ¿a qué te dedicas?”

¿Puedo usar una frase de Liam Neeson en la película Búsqueda Implacable? “Lo que sí tengo son un conjunto de habilidades muy particulares. Habilidades que he adquirido a lo largo de una dilatada carrera. Habilidades que me convierten en el sueño de cualquier gestor de producto para personas como tú.” ¡Vale, ahora hablemos en serio!

De alguna manera, nunca me ha resultado muy difícil explicar a qué me dedico (¿quizás solo tengo amigos y familiares muy amables, comprensivos y mentirosos que pensaban que me dolería si no lo entendían?).

Sin duda, las explicaciones que doy han evolucionado a lo largo de los años conforme mi trabajo y mi carrera han crecido y cambiado.

Al principio, solía decir algo como: “Les indico a los diseñadores y a los programadores cómo debe verse y funcionar el producto de software”. (Observa cómo aún no hay conciencia ni del usuario ni de la necesidad de colaboración). Luego, después de algunos años y algo más de experiencia, empecé a describir mi trabajo así: “Mi labor es entender las necesidades y la visión del negocio y generar ideas sobre cómo ayudar al negocio a lograr sus objetivos y generar ingresos. Escribo los requisitos y luego los reviso con diseñadores e ingenieros para asegurarme de que tengan claro lo que se espera”.

Bien, mi comprensión de mi papel comenzó a tomar el rumbo correcto. Soy consciente de que no puedo simplemente construir cualquier producto. Debo ayudar a construir hacia un resultado valioso. También comencé a entender que el desarrollo de productos es un deporte de equipo y que necesito a otros equipos para lograr los objetivos. Aun así, queda mucho espacio para crecer y mejorar.

Llegó un momento en el que entendí que no importaba cuán bueno pensáramos mi equipo y yo que era el producto; si nadie lo compraba, seguíamos fracasando. Así que, desde ese punto de vista, empecé a decir algo como: “Mi trabajo es entender las necesidades (no necesariamente los deseos) de nuestros usuarios y cómo podemos abordarlas de la mejor manera posible con nuestros productos para que, al resolver el problema de un usuario, también estemos acercando a la empresa a su visión y sus objetivos. Trabajo con un amplio conjunto de equipos, desde diseño e ingeniería hasta ventas y marketing; recogiendo aportes de varias fuentes, buscando alineación y luego ayudando a los equipos de producto a planificar nuestra ejecución para llevar estas soluciones al mercado”. Ahora, las cosas empiezan a encajar mejor. Hay conciencia y empatía por el usuario, la comprensión de que en el proceso se deben cumplir los objetivos de la empresa y la percepción de que el desarrollo de productos es un trabajo de equipo práctico en el cual solo puedo lograr cosas a través y gracias a todos los demás equipos de la organización.

Ahora, con algunos logros más, un poco más de sabiduría y bastantes canas, he sintetizado lo que hago así: “Soy un gestor de problemas y un solucionador de problemas. Ayudo a resolver los problemas de nuestros usuarios y de nuestro negocio. Lo logro a través de la colaboración y trabajando con y para diversos equipos y partes interesadas en mi organización. Soy el facilitador y habilitador que permite que los equipos que realmente construyen el producto trabajen de manera eficaz y con total concentración, para que podamos alcanzar nuestros resultados y metas colectivas”.

Por suerte, nunca he tenido que usar mi otro “conjunto de habilidades”.

Imagina que el dinero y el estatus social no existen—¿qué es lo más importante para ti sobre tu trabajo? ¿Cuál es tu estrella del norte en tu carrera?

Los agentes inmobiliarios tienen un dicho que dice algo como: “¡Ubicación, ubicación, UBICACIÓN!”

Para mí, es: “equipo, Equipo, ¡EQUIPO!”

No creo que los productos tengan éxito o fracasen. Creo que los equipos sí. Y algo que contribuye a que los equipos puedan tener éxito es la cultura y el liderazgo de toda la organización.

Otro dicho de los inversionistas de capital de riesgo al evaluar oportunidades de inversión: “Preferimos invertir en un equipo A con una idea B que invertir en una idea A con un equipo B”. 

El fracaso de un producto suele ser una manifestación de qué tan bien un grupo de individuos logra colaborar, discrepar, comprometerse, alinearse y avanzar juntos en una misma dirección.

Para usar una frase de una de mis películas favoritas: “La verdadera magia es tomar cuatro actos individuales sólidos y lograr que todos trabajen juntos”. (Te daré una pista para que descubras la película: estudio magia de cerca).

Tener colaboradores individuales fuertes es un ingrediente clave, sin duda, pero todos los individuos más fuertes e inteligentes del mundo no serán de utilidad para ti, tus usuarios o tu empresa si no pueden trabajar bien juntos.

Así que, para mí, todo comienza y termina con equipos sólidos que realmente estén habilitados y empoderados por una cultura fuerte y un liderazgo que nutre, cuida y apoya.

¿Puedes contarme una historia de tu experiencia profesional que te emocione un poco—un momento en el que supiste que estabas en la profesión correcta?

¡Espera! Esto no será uno de esos momentos en cámara oculta donde me hacen llorar en público, ¿verdad?

En realidad, no tengo una experiencia que me venga a la mente como el momento definido en que supe que estaba en la carrera correcta. Pero debo decir que, cuando tengo la oportunidad de pasar tiempo con mis clientes y ver cómo se ilumina su rostro al mostrarles nuestro producto—y puedes ver cómo algo hace clic al comprender que mejorará sus vidas o resolverá un problema en particular que han tenido—eso me da esa sensación cálida y reconfortante de que estoy aportando valor al mundo y ayudando a que la vida de alguien sea un poco mejor.

¿Cuáles son las cualidades que crees que hacen que alguien encaje perfectamente en la gestión de productos? Y, por el contrario, ¿qué rasgos harían que dudases en recomendar esta profesión?

Siguiendo con la pregunta y respuesta anterior, siento la necesidad de reiterar que no existe un conjunto de cualidades que sirva para todos para que una persona encaje perfectamente como Product Manager o no. Depende del nivel de experiencia del candidato y de cómo y para qué la empresa piensa aprovechar el puesto. 

Dicho esto, aquí hay algunas cualidades comunes que pueden indicar si una persona sería apta para desempeñar el papel general de PM o no.

Comencemos con algunas descripciones:

• El típico diagrama de Venn que se utiliza para representar a los Product Managers nos sitúa en la intersección entre Experiencia de Usuario, Tecnología y Negocio, pero realmente creo que esto es una simplificación excesiva. 
• La Gestión de Producto, en esencia, es el arte y la ciencia de gestionar y resolver problemas.
• Un dicho común es “Tenemos toda la responsabilidad pero nada del poder.”
• Aquí está mi descripción de lo que se siente al ser Product Manager: “Es como estar en medio de un huracán de categoría 5 mientras remas con todas tus fuerzas.”

Así que, básicamente, tienes mil cosas girando a tu alrededor todo el tiempo, con suficiente velocidad y fuerza como para arrancarte la cabeza. ¿Cómo sobrevives?

Primero, tienes que estar bien con el caos y la ambigüedad. Especialmente en startups en etapas muy tempranas. No hay forma de evitar esto. Pero mientras necesitas estar bien con el caos y la ambigüedad, debes ser capaz de implementar las mejores prácticas y procesos de producto para intentar poner algo de método en la locura. Además, así como debes sentirte cómodo con la ambigüedad, siempre deberías esforzarte por resolverla y despejarla. La ambigüedad conduce a la construcción de malos productos. Punto. Tienes que dedicar mucho tiempo a comprender los problemas, buscar claridad y encontrar formas de comunicar los aprendizajes, necesidades y requisitos a otros equipos de la organización de manera directa y clara. Y esto es un reto porque, como dice el dicho, un Product Manager “tiene toda la responsabilidad y nada del poder”. Así que debes ser capaz de ganarte la confianza de los demás en ti y en tus decisiones, para que quieran acompañarte en un viaje y trabajar duro para que todo el equipo tenga éxito.

Suele usar tres analogías para describir las funciones principales de un PM:

• Eres un arquitecto: debes ser capaz de visualizar cómo debería ser y funcionar el resultado y articular muy claramente la visión (el QUÉ y el POR QUÉ) a tu cuadrilla de construcción (Diseño e Ingeniería), quienes son los encargados de construir el producto que tú solo puedes imaginar.
• Eres un controlador aéreo: parte de tu trabajo es gestionar prioridades siempre en competencia, requisitos cambiantes, falta de recursos y todos los demás desafíos que suelen ocurrir al crear productos y asegurarte de que todos tengan un camino claro por delante para que puedan aterrizar de manera segura.
• Eres un director de orquesta: los PMs realmente no construyen ningún producto. Diseño e Ingeniería lo hacen. Pero nuestro trabajo es asegurarnos de que cada parte de la orquesta (es decir, cada equipo) suene y funcione lo mejor posible y que juntos formen un gran conjunto. Si has hecho bien tu trabajo, si te atropella el proverbial autobús la noche del estreno, tu equipo no debería perder el ritmo. ¡El espectáculo debe continuar!

En resumen: un PM debe amar los problemas y sentirse cómodo con la ambigüedad. Ser capaz de ponerle método a la locura. Ser un gran comunicador y facilitador. Ser humilde y tener empatía por tus usuarios y tus equipos. Ser un gran líder servidor. Haz todo lo que puedas para que quienes te rodean tengan éxito. Tenemos éxito gracias a nuestros equipos, no por UNA sola persona.

Por el contrario, las pocas cosas que considero que no favorecen a un Product Manager sólido son la falta de humildad y empatía (por ejemplo, la arrogancia y la necesidad de tener siempre la razón). Estar más interesado en construir soluciones que en entender primero el problema (esto es algo que veo bastante común: equipos que discuten el problema durante cinco minutos y luego saltan inmediatamente a solucionar—para citar a Einstein: “Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y cinco minutos a pensar en soluciones.”). Creer que siempre tienes que tener todas las respuestas y estar siempre en lo correcto. No lo harás. Y el éxito en la construcción de productos es un deporte de equipo de contacto—piensa en rugby, no en golf.

Cuando piensas en el equipo más fuerte con el que trabajaste, ¿por qué crees que funcionó tan bien juntos y puedes recordar alguna anécdota que ilustre esa dinámica?

¡Esto es como preguntarle a un padre con varios hijos cuál es su favorito! Por suerte, solo tengo un hijo.

He trabajado con muchos equipos y realmente he disfrutado de cada uno de ellos. La razón por la que no puedo elegir uno sobre los demás es que cada uno ha sido un equipo único bajo unas circunstancias únicas y me ha proporcionado un conjunto único de experiencias, aprendizajes y oportunidades de crecimiento. He aprendido tanto de cada uno de ellos que sería totalmente injusto compararlos y decir que uno fue mejor que otro.

Claro, algunos equipos tuvieron unos cuantos más altibajos, giros y vueltas que otros. Algunos requirieron un enfoque de liderazgo más firme y otros eran más maduros y congeniaban mejor juntos.

Hay muchas cosas que hacen, o no, a los equipos exitosos y eso, en sí mismo, podría ser un libro o toda una entrevista aparte. Hablando de libros, si tuviera que sintetizar lo que creo que hace a los mejores equipos, entonces diría lo que el autor Patrick Lencioni describe en su libro: Las cinco disfunciones de un equipo (no puedo recomendar este libro lo suficiente. Mi madre me compró una copia en 2013 y lo he estado leyendo cada año desde entonces):

·   Ausencia de confianza

·   Miedo al conflicto

·   Falta de compromiso

·   Evitación de la responsabilidad

·   Falta de atención a los resultados

Los mejores equipos con los que he trabajado han sido aquellos compuestos por personas con altos niveles de inteligencia emocional y donde todos, colectivamente, practicábamos la seguridad psicológica y nos esforzábamos por ser conscientes de estas disfunciones y por el compromiso con el equipo y entre nosotros para trabajar duro en mejorarlas.

Gran parte de la teoría sobre la gestión de proyectos se centra en marcos y metodologías. ¿Puedes recordar una situación en la que tuviste que dejar de lado estas cosas y crear una solución única para un problema?

¡En todas y cada una de las empresas para las que trabajé como Product Manager! Aunque pueda parecer que dos compañías que operan en el mismo sector, dirigiéndose al mismo cliente y con soluciones muy similares son iguales, al observar más de cerca te das cuenta de que no lo son. Pueden estar en puntos ligeramente diferentes de su trayectoria de crecimiento y madurez. Pueden tener modelos de negocio diferentes y, sin duda, cuentan con equipos, culturas y liderazgos muy distintos. Lo que funciona para una empresa, probablemente no funcionará para la otra. Cuando hablamos de marcos y metodologías, no existe una solución única para todos. Solo hace falta mirar a todas aquellas empresas que intentaron implementar el modelo de gremios y escuadrones de Spotify y fracasaron por completo. ¿Por qué fracasaron? Porque no eran Spotify.

Soy un gran defensor de los procesos. Creo que los procesos ayudan a que un grupo de individuos trabaje de manera efectiva juntos (¡Equipos! ¿Recuerdas?) para alcanzar un objetivo común. El proceso es el medio por el que logramos hacer las cosas. La burocracia es el proceso que interfiere o dificulta que las cosas se realicen.

Pero necesitas adaptar los procesos, marcos y metodologías al equipo. No al revés. Si intentas obligar a un equipo a adoptar una metodología, puede que consigas algunas ganancias a corto plazo pero acabarás como aquellas empresas que intentaron copiar el modelo de Spotify.

Tu empresa, tus productos y tu gente son únicos y merecen participar en la ideación, definición e implementación de los procesos bajo los cuales tienen que trabajar. Y deben tener la libertad y la flexibilidad para seguir adaptando, modificando y mejorando estos procesos cuando dejen de funcionar. O tirar todo a la basura y empezar de nuevo.

¿Cuáles son tus "5 cosas que necesitas para construir una carrera exitosa como Product Manager" y por qué?

1 . Humildad: Los mejores productos no los construye una sola persona. Por mucho que seas un visionario o un emprendedor brillante (lo más probable es que pienses que lo eres), los grandes productos los construyen grandes equipos. Incluso en los deportes más individuales (como el ultramaratón o el golf), siempre hay un equipo de personas talentosas y comprometidas que aportan su amor, sudor y lágrimas para lograr un buen resultado. Los mejores Product Managers saben y entienden que construir productos es un deporte de contacto y trabajo en equipo, y que la mejor manera de crear los mejores productos es colaborando con un grupo que aporte una diversidad de ideas y puntos de vista para evitar el sesgo de grupo, y que al final del día debe implementarse la mejor idea, no la que pensó el Product Manager. Los Product Managers más efectivos e influyentes dejan el ego en la puerta y exigen lo mismo al resto del equipo.

2 . Empatía: Los clientes no necesariamente quieren pagarnos para que construyamos soluciones que nos gustan o consideramos las mejores (existe un viejo dicho que dice: “enamórate del problema, no de la solución”). Los clientes nos pagan para solucionar sus problemas. Prueba a pedirle a un cliente potencial que te dé dinero por “tus” ideas o soluciones y verás lo rápido que se van con su dinero. Ahora, dile a un cliente, o mejor aún, muéstrale cómo tu solución resuelve su problema de manera directa, sencilla, eficaz y a un precio inmejorable, y probablemente —si puedes encontrar otros clientes así— te costará satisfacer toda la demanda. Al igual que en el punto anterior con la humildad en el equipo, también debes desarrollar una gran empatía por tus futuros usuarios. Realmente preocúpate sinceramente por ellos y por los retos y dificultades con los que se topan en su vida diaria. Como los mejores actores que encarnan a sus personajes para representarlos con precisión, debes esforzarte por ver y sentir las cosas desde la perspectiva de tu cliente.

3 . Mentalidad Abierta: Uno de los errores más comunes que veo cometer al Product Manager, así como a otros equipos que colaboran en el desarrollo de productos, es lanzarse demasiado rápido y demasiado pronto a las soluciones, encontrándose con una idea prometedora y luego volcándose de lleno en definir sus requisitos y detalles sin dedicar suficiente tiempo, esfuerzo y consideración a otras alternativas y sus respectivos pros y contras. Como dice el refrán: “Hay más de una forma de despellejar un gato”, pero si ya tienes la decisión tomada y te pones una venda en los ojos, te perderás todas las demás formas en las que podrías afrontar el problema. Además, tener una mentalidad abierta está muy relacionado con el primer valor, la humildad, y con entender que, solo por ser el Product Manager, no significa que todas las ideas (buenas y/o malas) deban venir de ti. Las grandes ideas, al igual que el liderazgo, pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Solo una mente abierta y humilde permite que esto suceda.

4 . Amor por los Problemas: Dilo en voz alta: ¡ME ENCANTAN LOS PROBLEMAS, ME ENCANTAN LOS PROBLEMAS, ME ENCANTAN LOS PROBLEMAS! Puede que nuestro título sea Product Manager pero, en esencia, la gestión de productos es el arte y la ciencia de gestionar y resolver problemas. Si no te interesa sumergirte a fondo en los problemas que enfrentan tus clientes, no esperes que tus clientes se enamoren —ni mucho menos paguen— por tus productos y soluciones. El otro día, en una charla TED, escuché la siguiente cita: “La magia es solo un problema que no puedes resolver” del conferencista y mago Vinh Giang. Creo que es totalmente aplicable a la gestión de productos. Uno de nuestros objetivos debería ser crear experiencias mágicas para las personas que usan nuestros productos y soluciones, y para lograrlo hay que empezar por abrazar y disfrutar plenamente del espacio del problema.

5 . Haz Grandes Preguntas: “Tenemos dos orejas y una boca para que podamos escuchar el doble de lo que hablamos.” Esta cita del famoso filósofo estoico Epicteto nos señala la importancia de escuchar a los demás hablar sobre sus problemas y dificultades para que podamos desarrollar empatía hacia ellos. Esto nos llevará, a través de la humildad colectiva del equipo, la mentalidad abierta y el amor por los problemas de los clientes, a crear soluciones mágicas. El reto es que, a veces, los clientes no saben exactamente lo que necesitan (una habilidad clave para un Product Manager es poder discernir y separar, en ocasiones educar, los deseos de los clientes de sus necesidades y enfocarse primero en satisfacer las necesidades).

Como dijo Steve Jobs célebremente: “Las personas no saben lo que quieren hasta que se lo muestras.” Entonces, el camino que debemos tomar para llegar a lo que necesitan los clientes es saber cómo hacer grandes preguntas. ¿Qué es una gran pregunta? Bueno, esa es una gran pregunta en sí misma. Pero diré esto: en general, una gran pregunta es, primero, abierta. Una pregunta que permite a dos o más personas tener una conversación sincera, honesta y de mentalidad abierta. Además, es una pregunta que, con cada respuesta que proporciona, genera de 3 a 5 preguntas más de seguimiento y algunos caminos por explorar. Las grandes preguntas no solo nos ayudan a comprender mejor los problemas de nuestros clientes en detalle profundo, sino que también son la semilla que comienza a generar gran comprensión, lo que lleva a mejores ideas y soluciones.

Si pudieras inspirar un movimiento que traiga el mayor bien al mayor número de personas, ¿cuál sería? Nunca se sabe lo que tu idea puede desencadenar.

Voy a citar a una de mis figuras estoicas favoritas, Marco Aurelio: “No pierdas más tiempo discutiendo sobre lo que debe ser un buen hombre. Sé uno.” Sé una buena persona. Sé humilde y empático. Preocúpate por los demás, por tus usuarios y tu equipo.

Recuerda a quienes vinieron antes que tú, quienes creyeron en ti y te dieron oportunidades para aprender y crecer, y te perdonaron cuando cometiste errores, para que cuando te cruces con alguien que recién comienza en la vida o en una carrera y puedas ayudar. Regrésalo.

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