Dan Balcauski sobre «5 cosas que desearía haber sabido cuando empecé en la gestión de productos»
He estado en la industria tecnológica durante toda mi carrera. Comencé como ingeniero de software, pero me interesé más por cómo las empresas convertían los productos en ingresos para el negocio. Eso me llevó a explorar cómo los clientes percibían el valor y cómo los productos aportaban valor.
Como gerente de ingeniería, tenía responsabilidades de gestión de productos porque la empresa para la que trabajaba estaba dirigida por el área de Ingeniería y no tenía un puesto de gestión de productos. He ocupado puestos de gestión de productos en varios niveles, incluido el de director de Producto. Pero cuando empecé, no sabía lo que voy a compartir contigo en este artículo. Mi curva de aprendizaje habría sido significativamente diferente si hubiera preguntado antes: «¿qué hace un gerente de producto?».
1. No todos tus clientes son iguales (la importancia de la segmentación de clientes)
Durante mi MBA en Kellogg, una escuela reconocida por su experiencia en marketing, mis profesores de marketing me inculcaron la importancia de la segmentación de clientes.
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Mi vicepresidente de Producto me pidió que analizara una disminución en la retención de clientes de un producto que no estaba bajo mi responsabilidad. Realicé una encuesta a clientes que habían cancelado. Los datos que recibí eran inconcluyentes a primera vista.
A la mayoría de los clientes les gustaban el producto, el soporte y la facilidad de uso, y no les gustaba el precio. Sin embargo, la verdadera revelación llegó cuando segmenté las respuestas en dos grupos, denominados «Amantes» y «Detractores».
Los «Amantes» adoraban absolutamente el producto. Lo usaban desde hacía años y valoraban su relación con la empresa. Sin embargo, estos clientes se marcharon porque obtuvieron nuevos gerentes o altos directivos que tenían un proveedor favorito. Estos nuevos líderes impusieron un cambio para adaptarlo a su experiencia.
Los «Detractores» compraron el producto, pero nunca lograron implementarlo correctamente. Sus respuestas se parecían más a «¿Qué compramos?», ya que fracasaron al principio del proceso de implementación (durante los primeros 30-60 días) y ni siquiera recordaban el producto más de un año después.
Las soluciones para estos dos segmentos de clientes eran muy diferentes.
Esta situación ocurrió antes de que el concepto de éxito del cliente fuera ampliamente conocido, por lo que hoy puede parecer obvia, pero las soluciones fueron:
- Para los Amantes: establecer una función de Éxito del Cliente (todavía no se llamaba así) que pudiera crear relaciones profundas dentro de una cuenta, más allá del simple defensor que era el usuario final.
- Para los Detractores: establecer una función de Éxito del Cliente (todavía no se llamaba así) que ayudara a garantizar una incorporación y una implementación exitosas para los nuevos clientes.
¿Por qué es importante la segmentación de clientes?
Tenemos la sensación de que «más datos» nos dirán todo lo que necesitamos saber. Sin embargo, los datos no comprenden las necesidades subyacentes de los clientes. Depende de ti desglosar y analizar los datos de una manera que ayude a comprender cómo los distintos segmentos de clientes tienen éxito (o no) con tu producto.
Conclusiones clave
La segmentación de clientes debe ser fundamental para tu estrategia de Producto y de salida al mercado. Si tus ejecutivos no piensan en términos de segmentación de clientes, tienes por delante una labor de formación. Esto facilita el trabajo de todas las funciones: Producto, Ventas, Marketing, Éxito del Cliente y Soporte.
Artículos relevantes del blog:
- 4 pasos sencillos para la segmentación de clientes en la fijación de precios de SaaS
- Segmentación de clientes: la piedra angular de la fijación de precios de SaaS
2. Tienes que hablar con tus clientes. Con cuidado.
En mi primer trabajo «real» como gerente de producto, tuve la suerte de que el vicepresidente sénior de Producto tuviera un doctorado en experiencia de usuario. Creó un equipo competente de investigación de usuarios con el que podía colaborar y al que podía observar.
Aprendí esto cuando estaba investigando para un estudio sobre la retención de clientes en la industria de los videojuegos. Los jugadores competitivos llegan a extremos para optimizar su rendimiento. En el pasado, había sido un jugador ocasional, así que me sorprendió lo diferente que era su perspectiva al respecto de la mía.
En concreto, era esencial comprender que la manera en que juzgaban el éxito, dado su contexto, era vital para entender por qué el producto actual no funcionaba para ellos como pensábamos que debía hacerlo.
¿Por qué es importante hablar con tus clientes —con cuidado—?
A menudo, en la gestión de productos, todos los demás (ingeniería, diseño y ejecutivos) esperan que tú tengas «la respuesta». Sin embargo, creer que conoces la respuesta durante las entrevistas con clientes es un toque de difuntos.
Me sorprendió la capacidad de mis colegas de investigación para escuchar a un cliente y, cuando este daba una explicación o hacía una pregunta, formular otra pregunta en respuesta para aprender más.
Ser el experto es contraproducente. En su lugar, me enseñaron a tener curiosidad y a sentirme cómodo sin saber de qué estaba hablando el cliente. Después de todo, ¿cómo podría saberlo? Yo no estaba en la posición del cliente y no entendía el contexto de su vida o trabajo.
Conclusiones clave
Comprender los resultados que buscan tus clientes es fundamental para proporcionar valor. Solo puedes comprenderlos realmente profundizando en una conversación con un cliente para entender por qué hace lo que hace. Ser inquisitivo es esencial. Tener «la respuesta» va en contra de tu progreso.
Blog relacionado: Por qué escuchar a tus clientes sabotea tus precios de SaaS B2B
3. Tus clientes compran valor, no tus funcionalidades
He aprendido mucho sobre el marco de trabajos por realizar durante mi carrera como PM. Ahora llevo un año y medio impartiendo Estrategia de Producto en el programa en línea de Educación Ejecutiva de Kellogg, y JTBD es una parte fundamental de ese plan de estudios. Esta situación me ha llevado a dedicar mucho tiempo a leer a los fundadores de la teoría, entre ellos Clayton Christensen, Tony Ulwick y Bob Moesta.
Una de las ideas fundamentales sobre JTBD me la presentó por primera vez el excelente libro de Dan Olsen, «El manual del producto lean». En su libro, explicó la diferencia entre el Espacio del Problema y el Espacio de la Solución
- Espacio del Problema: donde existen todas las necesidades del cliente.
- Espacio de la Solución: donde existe cualquier producto que diseñes.
Utiliza el ejemplo del diseño del «bolígrafo espacial Fisher» como un ejemplo llamativo para ilustrar el punto.
JTBD nos ayuda a empatizar con nuestros clientes al permanecer en el Espacio del Problema y comprender que las necesidades de nuestros clientes existen independientemente de que proporcionemos o no una solución en ese espacio.
Los estudiantes de mi clase de Estrategia de Producto tropiezan constantemente al aprender sobre JTBD. La mayoría de las empresas de desarrollo de software utilizan el concepto de «historias de usuario» al gestionar los requisitos desde Producto hacia Ingeniería. El obstáculo habitual surge cuando los estudiantes se encuentran por primera vez con las «historias de trabajo»: asumen que son iguales que las historias de usuario. Pero existen diferencias fundamentales entre ellas.
- Historias de usuario: comienzan con una persona, existen en el espacio de la solución
- Historias de trabajo: comienzan con el contexto, viven en el espacio del problema
¿Por qué es importante la diferencia entre valor y funcionalidades?
Comprender JTBD es esencial en cualquier etapa del proceso de innovación, desde la generación de ideas de producto hasta el lanzamiento y el crecimiento.
Con demasiada frecuencia, los PM y el resto de la empresa piensan en «el mundo de las funcionalidades». Sin embargo, a los clientes no les importan tus funcionalidades; les importan sus problemas.
Si no puedes comenzar con la necesidad de un cliente, tus posibilidades de lograr una innovación exitosa son escasas. Además, en el proceso de salida al mercado, si no puedes conectar lo que has creado con la forma en que ayuda a un cliente a avanzar para lograr los resultados que desea, te resultará difícil conseguir clientes.
Conclusiones clave
La innovación exitosa comienza con la comprensión de los JTBD de tus clientes y de los resultados que desean. Con demasiada frecuencia, las empresas se desvían por programas y sistemas de Voz del Cliente (VoC) porque no se han puesto de acuerdo sobre cómo deben ser los buenos aportes al proceso de innovación.
Blogs relacionados: ¿Qué demonios es el valor?
4. Presta más atención a tus clientes que a tus competidores. Pero no ignores a tus competidores.
Mi primer puesto como PM fue en una empresa con un modelo de GTM de gran volumen y alta velocidad (hoy en día, algunas personas podrían referirse a esto como crecimiento impulsado por el producto, o PLG). Uno de los factores clave de diferenciación entre nuestra empresa y nuestros competidores era nuestro GTM de gran volumen. (Esto fue antes de que PLG se convirtiera en el tema de moda en los círculos de PM, como lo es hoy).
Aunque siempre era importante ofrecer funcionalidades que proporcionaran valor a los clientes, la Estrategia de Producto sigue a la Estrategia de la Empresa. En el mundo de Michael Porter, la «estrategia» trata sobre las compensaciones. Una estrategia competitiva exitosa requiere hacer concesiones que te permitan aprovechar una ventaja distintiva para satisfacer las necesidades de los clientes.
Esta situación requería comprender claramente en qué nos diferenciábamos y, por tanto, dónde concentrábamos nuestros esfuerzos. Esta posición a menudo nos enfrentaba a empresas de análisis o clientes empresariales que querían las «funcionalidades llamativas». Al mismo tiempo, debíamos centrarnos en garantizar que el producto fuera fácil de probar, comprar, implementar y utilizar.
Nuestro enfoque constante en la incorporación de usuarios y la implementación facilitó el funcionamiento de todo nuestro modelo de GTM.
¿Por qué es importante prestar más atención a los clientes que a los competidores?
Es fácil caer en un modelo de fábrica de funcionalidades en el que se entregan ideas basadas en las expectativas de los analistas o de los clientes. Comprender cómo proporcionar un resultado dentro de una cadena de valor diferenciada es la clave del éxito a largo plazo.
Conclusiones clave
Los clientes son fuentes increíbles de información. Sin embargo, no forman parte de tu empresa y no saben cómo crear lo que necesitan de una manera que haga que lograr sus resultados sea beneficioso tanto para ti como para ellos.
Competir cara a cara para ser “el mejor” suele conducir a fábricas de funcionalidades indiferenciadas y a resultados financieros inferiores.
5. El modelo freemium no es una panacea
Hace diez años hice mis prácticas de MBA en una startup exitosa de Silicon Valley. La empresa salió al mercado vendiendo aplicaciones móviles a través de cuatro socios principales de GTM. Uno de los socios de GTM, con el deseo de ser considerado el “proveedor de bajo coste”, exigió que todos sus socios de aplicaciones móviles ofrecieran una versión freemium. La pregunta del director ejecutivo era si debían lanzar versiones freemium para todos sus socios de GTM o solo para ese socio.
Ese verano trabajé en este problema, entre otros.
En mi investigación, aprendí todos los entresijos del modelo freemium: cuándo funcionaba y cuándo no. Era la decisión equivocada, salvo en unos pocos casos excepcionales. Mucho más a menudo, una prueba gratuita de 14 a 30 días es una respuesta mucho mejor.
¿Por qué el modelo freemium no siempre es una buena idea?
El modelo freemium es una tentación constante para lograr una “adquisición fácil de clientes”. El canto de sirena del modelo freemium puede arruinar tu nave de crecimiento al principio de tu trayectoria.
Es difícil encontrar buenos datos contrafactuales a partir de historias de “éxito” autodeclaradas. Comprender las compensaciones fundamentales puede ayudarte a evitar los escollos.
Conclusiones clave
El modelo freemium causa problemas internamente. ¿Por qué?
- Es difícil pasar a los clientes de la modalidad gratuita a la de pago. Hay un aumento infinito del precio entre $0 y tan solo $0.01, lo que suele denominarse la “brecha del centavo”.
- Aunque resulta tentador pensar que todos tus usuarios gratuitos se convertirán en suscriptores de pago, la realidad es que las empresas freemium de primer nivel solo convierten entre el 1 % y el 3 % de los usuarios en clientes de pago.
- El modelo freemium crea un impuesto interno de inercia sobre cada funcionalidad. Se requiere una conversación entre Producto, Ingeniería y la dirección ejecutiva para determinar qué queda en el lado gratuito y qué en el de pago.
- El modelo freemium provoca una mejora ilusoria en la métrica del coste de adquisición de clientes (CAC). Tu CAC puede parecer mejor, pero las empresas no suelen considerar la inversión en I+D como un gasto de Marketing. Sin embargo, la I+D centrada en la adquisición es un gasto de Marketing en un modelo freemium.
Para ser una opción viable, el modelo freemium requiere:
- Un mercado enorme, ya que solo puedes esperar convertir aproximadamente al 1 % en suscriptores de pago.
- Un entorno competitivo específico. Por ejemplo, si el actor dominante ofrece sus productos junto con otras ofertas. Esta situación le ocurrió a Evernote, una de las estrellas del movimiento freemium inicial, en su competencia con OneNote de Microsoft.
- Que el producto no muestre su valor durante un periodo de prueba promedio. Esta situación puede darse con productos enfocados en desarrolladores, cuyos posibles clientes utilizan un producto en entornos de desarrollo o de pruebas mucho antes de usarlo en producción. En este caso, no tiene mucho sentido que Ventas proporcione constantemente extensiones de prueba para estos casos de uso, por lo que una modalidad gratuita es la mejor opción. Como alternativa, si tu producto cuenta con una comunidad integrada en la que el aspecto social del producto es necesario para proporcionar valor a los clientes (por ejemplo, Slack).
Consulta mi extensa crítica sobre esto en la sección “Acerca de” de mi perfil de LinkedIn.
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