Dan Balcauski sobre “5 cosas que desearía haber sabido cuando empecé en la gestión de productos”
He estado en la industria tecnológica toda mi carrera. Comencé como ingeniero de software, pero me empezó a interesar más cómo las empresas convierten productos en ingresos para el negocio. Eso me llevó a explorar cómo los clientes perciben el valor y cómo los productos entregan ese valor.
Como Gerente de Ingeniería, tenía responsabilidades de gestión de productos porque la empresa en la que trabajaba estaba liderada por Ingeniería y no tenía un rol de PM. He ocupado cargos de PM en varios niveles, incluyendo Jefe de Producto. Pero no sabía lo que estoy a punto de compartir contigo en este artículo cuando empecé. Mi curva de aprendizaje habría sido significativamente diferente si hubiera preguntado "¿qué hace un gerente de producto?" antes.
1. No Todos Tus Clientes Son Iguales (La Importancia De La Segmentación De Clientes)
Durante mi MBA en Kellogg, una escuela reconocida por su destreza en marketing, mis profesores de marketing me inculcaron la importancia de la segmentación de clientes.
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Mi VP de Producto me pidió que analizara una caída en la retención de clientes de un producto que no era de mi propiedad. Realicé una encuesta a clientes que nos abandonaron. Los datos que recibí eran inconclusos a simple vista.
La mayoría de los clientes apreciaban el producto, el soporte y la facilidad de uso, y no les gustaba el precio. Sin embargo, la verdadera percepción surgió cuando segmenté las respuestas en dos grupos, denominados “Amantes” y “Detractores”.
Los “Amantes” adoraban el producto. Lo usaron durante años y valoraban su relación con la empresa. Sin embargo, estos clientes se fueron porque obtuvieron nuevos gerentes o líderes superiores que tenían un proveedor preferido. Estos nuevos líderes exigieron un cambio para adaptarlo a su experiencia.
Los “Detractores” compraron el producto pero nunca lograron implementarlo. Sus respuestas eran más del estilo "¿Compramos qué?", ya que fracasaron al principio del proceso de implementación (los primeros 30-60 días) y ni siquiera recordaban el producto un año después.
Las soluciones para estos dos segmentos de clientes eran muy diferentes.
Esta situación ocurrió antes de que se conociera ampliamente el concepto de Customer Success, así que puede parecer obvio hoy, pero las soluciones eran:
- Para los Amantes: establecer una función de Customer Success (aún no se llamaba así) que pudiera construir relaciones profundas dentro de una cuenta más allá del simple usuario defensor.
- Para los Detractores: establecer una función de Customer Success (aún no se llamaba así) que pudiera ayudar a asegurar una incorporación y despliegue exitosos para los nuevos clientes.
¿Por qué es importante la segmentación de clientes?
Sentimos que "más datos" nos dirán todo lo que necesitamos saber. Sin embargo, los datos no comprenden las necesidades subyacentes de los clientes. Depende de ti analizar los datos de manera que ayuden a entender cómo los distintos segmentos de clientes tienen éxito (o no) con tu producto.
Puntos clave
La segmentación de clientes debe ser central en tu estrategia de Producto y de salida al mercado. Si tus ejecutivos no piensan en términos de segmentación de clientes, tienes un trabajo de educación por delante. Hace la vida más fácil a todas las áreas: Producto, Ventas, Marketing, Customer Success y Soporte.
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2. Tienes Que Hablar Con Tus Clientes. Con Cuidado.
En mi primer trabajo "real" como PM, tuve la suerte de que el SVP de Producto tenía un doctorado en experiencia de usuario. Formó un equipo de investigación de usuarios competente con el que pude trabajar y observar.
Aprendí esto cuando hacía investigación para un estudio de retención de clientes en la industria del gaming. Los gamers competitivos hacen todo lo posible por optimizar su desempeño. En el pasado, yo era un gamer ocasional, así que me sorprendió cómo su perspectiva era tan diferente de la mía.
En particular, era esencial entender que la manera en la que ellos juzgaban el éxito en su contexto era vital para comprender por qué el producto actual no funcionaba para ellos como nosotros pensábamos que debía hacerlo.
¿Por qué es importante hablar con tus clientes—con cuidado?
A menudo, en la gestión de productos, todos los demás (ingeniería, diseño, ejecutivos) esperan que tú tengas “la respuesta”. Sin embargo, creer que se tiene la respuesta en entrevistas con clientes es una señal de advertencia fatal.
Me sorprendía la capacidad de mis compañeros de investigación para escuchar a un cliente y, cuando este daba una explicación o hacía una pregunta, responder con otra pregunta para aprender más.
Ser el experto es contraproducente. En cambio, me enseñaron a ser curioso y sentirme cómodo sin saber de qué hablaba el cliente. Al fin y al cabo, ¿cómo podría yo saberlo? No estaba en la posición del cliente y no entendía su contexto de vida o de trabajo.
Conclusiones clave
Comprender los resultados que buscan tus clientes es clave para proporcionar valor. Sólo puedes llegar realmente a entender esto profundizando en una conversación con el cliente para saber por qué hace lo que hace. Ser inquisitivo es esencial. Tener "la respuesta" juega en tu contra.
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3. Tus clientes compran valor, no tus características
He aprendido mucho sobre el marco Jobs-to-be-Done durante mi carrera como PM. He enseñado Estrategia de Producto en el programa online de Educación Ejecutiva de Kellogg por un año y medio, y JTBD es una parte central de ese currículo. Esta situación me ha impulsado a pasar mucho tiempo leyendo a los fundadores de la teoría, entre ellos Clayton Christensen, Tony Ulwick y Bob Moesta.
Una de las ideas clave sobre JTBD me la presentó primero el excelente libro de Dan Olsen, “The Lean Product Playbook”. En su libro, exponía la diferencia entre el espacio del problema y el espacio de la solución.
- Espacio del problema - Donde existen todas las necesidades del cliente.
- Espacio de la solución - Donde existe cualquier producto que diseñes.
Usa el ejemplo del diseño del “Fisher Space Pen” como un ejemplo memorable para ilustrar este punto.
JTBD nos ayuda a empatizar con nuestros clientes manteniéndonos en el espacio del problema y entendiendo que las necesidades de nuestros clientes existen independientemente de si ofrecemos una solución en ese espacio.
Los estudiantes en mi clase de Estrategia de Producto tropiezan constantemente cuando aprenden sobre los JTBDs. La mayoría de las empresas de desarrollo de software utilizan el concepto de “historias de usuario” cuando pasan requisitos de Producto a Ingeniería. El obstáculo común es que cuando los estudiantes encuentran las “historias de trabajo” por primera vez, asumen que son iguales a las historias de usuario. Pero existen diferencias clave entre ambas.
- Historias de usuario - Comienzan con la persona, existen en el espacio de la solución
- Historias de trabajo - Comienzan con el contexto, viven en el espacio del problema
¿Por qué es importante la diferencia entre valor y características?
Comprender JTBD es esencial en cualquier etapa del proceso de innovación, desde la ideación de producto hasta el lanzamiento y el crecimiento.
Muy a menudo, los PM y el resto de la empresa piensan en “el mundo de las características”. Sin embargo, a tus clientes no les importan tus características; les importan sus problemas.
Si no puedes comenzar por la necesidad de un cliente, tus posibilidades de innovación exitosa son escasas. Además, en el proceso de go-to-market, si no puedes conectar lo que has construido con cómo ayuda a un cliente a avanzar para alcanzar los resultados que desea, te costará mucho conseguir clientes.
Conclusiones clave
La innovación exitosa comienza comprendiendo los JTBD de tus clientes y los resultados que desean alcanzar. Demasiado a menudo, las empresas se ven desviadas por programas y sistemas de Voz del Cliente (VoC) porque no han alineado qué insumos son los mejores para el proceso de innovación.
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4. Presta más atención a tus clientes que a tus competidores. Pero no ignores a tus competidores.
Mi primer puesto de PM fue en una empresa con un modelo GTM de gran volumen y velocidad (hoy en día quizá se refieran a esto como crecimiento liderado por producto, o PLG). Uno de los factores clave de diferenciación entre nuestra empresa y la competencia era nuestro modelo GTM de alto volumen. (Esto fue antes de que PLG fuera el tema de moda en los círculos de PM de hoy).
Aunque siempre fue importante entregar características que aportaran valor a los clientes, la Estrategia de Producto sigue a la Estrategia de la Empresa. En el mundo de Michael Porter, la “estrategia” trata de tomar decisiones de compromiso. Una estrategia competitiva exitosa requiere tomar decisiones que te permitan aprovechar una ventaja distintiva para satisfacer las necesidades del cliente.
Esta situación requería entender claramente en qué éramos diferentes y, por tanto, dónde poníamos nuestro enfoque. Esto a menudo nos ponía en desacuerdo con firmas de analistas o clientes empresariales que querían las “características llamativas”. Al mismo tiempo, necesitábamos enfocarnos en asegurar que el producto fuera fácil de probar, comprar, implementar y utilizar.
Nuestro enfoque constante en la incorporación de usuarios y el despliegue engrasaba las ruedas de todo nuestro modelo GTM.
¿Por qué es más importante prestar más atención a los clientes que a los competidores?
Es fácil caer en un modelo de fábrica de funcionalidades donde se entregan ideas únicamente basadas en las expectativas de los analistas o de los clientes. Comprender cómo ofrecer un resultado en una cadena de valor diferenciada es la clave para el éxito a largo plazo.
Conclusiones clave
Los clientes son fuentes increíbles de conocimiento. Sin embargo, no están dentro de tu empresa y no saben cómo construir lo que necesitan de una manera que permita que cumplir con sus resultados sea un éxito tanto para ellos como para ti.
Competir cara a cara para ser “el mejor” a menudo conduce a fábricas de funcionalidades sin diferenciación y resultados financieros mediocres.
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5. El modelo Freemium no es una panacea
Realicé mis prácticas de MBA en una exitosa startup de Silicon Valley hace diez años. La empresa salió al mercado vendiendo aplicaciones móviles a través de cuatro socios principales de GTM. Uno de estos socios, deseando ser considerado el “proveedor de bajo costo”, exigió que todos sus socios de apps móviles ofrecieran una versión freemium. La cuestión para el CEO era si deberían lanzar versiones freemium para todos los socios de GTM o solo para uno.
Trabajé en este problema, entre otros, durante ese verano.
En mi investigación, aprendí todos los detalles del modelo freemium. Cuándo funciona, cuándo no. Fue una mala decisión, salvo en algunos casos muy puntuales. Mucho más a menudo, una prueba gratuita de 14 a 30 días es una respuesta mucho mejor.
¿Por qué el modelo Freemium no siempre es una buena idea?
El modelo freemium es una tentación constante para la “adquisición fácil de clientes”. El canto de sirena del freemium puede destrozar tu cohete de crecimiento en las primeras etapas de tu recorrido.
Es difícil encontrar buenos datos contrafactuales de historias de “éxito” autoinformadas. Prepararte entendiendo los compromisos fundamentales te puede ayudar a evitar los errores.
Conclusiones clave
El modelo freemium genera problemas internos. ¿Por qué?
- Es difícil mover a los clientes del plan gratuito. Existe un incremento infinito de precio entre $0 y tan solo $0.01, a esto se le suele llamar la “brecha del centavo”.
- Aunque es tentador pensar que todos tus usuarios gratuitos se convertirán en suscriptores de pago, la realidad es que las mejores empresas freemium solo convierten del 1% al 3% de los usuarios a pagos.
- El modelo freemium crea un impuesto de inercia interna para cada funcionalidad. Se requiere una discusión entre Producto, Ingeniería y Dirección Ejecutiva para definir qué estará en el lado gratuito y qué en el de pago.
- El freemium genera una mejora ilusoria en la métrica de Costo de Adquisición de Clientes (CAC). Puede parecer que tu CAC es mejor, pero las empresas normalmente no consideran la inversión en I+D como un gasto de marketing. Sin embargo, la I+D enfocada en la adquisición SÍ es un gasto de marketing en un modelo freemium.
Para ser una opción viable, el modelo freemium requiere:
- Un mercado colosal, ya que solo puedes esperar convertir ~1% a un plan de pago.
- Un entorno competitivo específico. Por ejemplo, si el jugador dominante regala sus productos como parte de otros paquetes. Esta situación ocurrió con Evernote, uno de los favoritos del movimiento freemium, cuando compitió con OneNote de Microsoft.
- Que el producto no muestre su valor en un periodo de prueba promedio. Esta situación puede darse con productos dirigidos a desarrolladores, donde los prospectos usan el producto en entornos de desarrollo o prueba mucho antes que en producción. En ese caso, tiene poco sentido que el área de ventas esté otorgando extensiones de prueba constantemente, siendo la mejor opción un plan gratuito. Alternativamente, si tu producto tiene una comunidad interna y el aspecto social del producto es necesario para brindar valor a los clientes (por ejemplo, Slack).
Consulta mi extenso desahogo sobre esto en la sección “Acerca de” de mi perfil de LinkedIn.
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