Cómo pasar de un crecimiento liderado por ventas a un crecimiento liderado por el producto
El crecimiento impulsado por el producto recibe mucha atención hoy en día, y por buenas razones. Incluso tiene su propio acrónimo, “PLG”. No creo que el modelo de crecimiento impulsado por el producto sea algo nuevo per se; sin embargo, es un modelo mental emergente en la industria de productos que se originó en el mundo empresarial dirigido al consumidor (B2C).
Antes de que podamos responder preguntas como "¿qué es el crecimiento impulsado por el producto?" o qué empresas basadas en el crecimiento liderado por producto (PLG) existen, centrémonos en la industria de empresa a consumidor (B2C) y establezcamos algunas de las características de este sector:
- Los márgenes son reducidos.
- La deserción puede cambiar muy rápidamente en cualquier dirección: los costes de salida para los usuarios son bajos.
- A menos que surja un monopolio o duopolio (Google, Facebook, Amazon, etc.), la competencia es feroz en la mayoría de las categorías, como streaming, listas de tareas, escritura, colaboración, entrega de comestibles, entretenimiento, etc.
- El usuario = el comprador. (En este contexto, son la misma persona).
Estas características son la razón por la que los equipos de producto en el mundo B2C han tenido que encontrar formas creativas y económicas para comercializar su producto, utilizando las tácticas innovadoras del momento. Estas tácticas incluyen modelos freemium, onboarding sin fricciones, gamificación, bucles de viralidad y, en general, permitir que los nuevos usuarios experimenten rápidamente el valor del producto con una inversión mínima de tiempo o dinero.
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Además, dado que este es un entorno de ritmo muy acelerado (puedes cancelar tu suscripción a Netflix y elegir un nuevo proveedor en unos cinco minutos), también han tenido que controlar muy de cerca sus métricas de uso del producto como una señal de alerta temprana del rendimiento general de la empresa. Estos equipos han tenido que profundizar mucho para asegurarse de comprender el contexto de sus usuarios, desarrollar métricas de éxito del producto y KPI basados en uso para detectar cualquier cambio de comportamiento no deseado, y modificar/adaptar su producto en consecuencia. Ahora tenemos una literatura bien establecida sobre principios de desarrollo de producto como equipos de producto empoderados, descubrimiento continuo, analítica lean, growth hacking, pruebas A/B, etc.
El costo del fracaso para estos equipos es muy alto: normalmente, la empresa cesa operaciones o es adquirida sin ningún beneficio discernible para el equipo fundador. El éxito es muy gratificante para todos los implicados en el proyecto.
¿Qué es el crecimiento impulsado por el producto?
Es una combinación de arquitectura de elección dentro del producto, experiencia del cliente, decisiones estratégicas a nivel de la empresa y decisiones de precios a nivel global que:
1. Permiten a los usuarios (y a veces a los compradores) experimentar el valor a nivel individual que aporta el producto mediante un recorrido de usuario de bajo esfuerzo y bajos costes.
2. Empoderan a los usuarios para descubrir, probar y adoptar funciones desconocidas de manera autoservicio.
3. Monetizan el uso para que el producto genere beneficios netos para la organización.
Si te dedicas a la gestión de productos, todo esto debe parecerte estrategias y tácticas ampliamente conocidas y documentadas.
¿Por qué es el crecimiento impulsado por el producto una tendencia significativa hoy en día?
Centrémonos ahora en el mundo de empresa a empresa (B2B).
Hemos visto que la primera ola de centralidad en el producto (o crecimiento liderado por producto) ocurrió en el mundo B2C. Pero ahora el crecimiento impulsado por el producto está llegando al ámbito B2B. Según estimaciones específicas, el mercado total direccionable B2B es el doble del tamaño del B2C. Aunque estas técnicas centradas en el producto antes solo se ponían en práctica dentro de empresas B2C altamente exitosas (Google, Facebook, Amazon, Netflix, etc.), ahora hemos llegado a un punto en el que muchas compañías B2B han estado utilizando el mismo conjunto de herramientas para desafiar el mercado B2B con negocios liderados por producto como Slack, Shopify, Dropbox, HubSpot y otras empresas SaaS. Ahora contamos con muchos ejemplos de PLG que aplican exitosamente las mejores prácticas centradas en el producto en un contexto B2B.
Dicho de otro modo, el crecimiento impulsado por el producto es una consecuencia directa de la ola de Transformación Digital que hoy impacta en todos los sectores de la sociedad.
¿Cuáles son los retos del crecimiento impulsado puramente por ventas?
En contraste con una compañía impulsada por producto, echemos un vistazo a una organización típica liderada por ventas en una empresa B2B hoy, incluidas las de software de gestión de productos. Tradicionalmente, el equipo de ventas era el principal motor de ingresos en el mundo B2B. En consecuencia, el vicepresidente de ventas dictaba la mayoría de las hojas de ruta. Así es como se desarrolla el modelo tradicional de ventas directas: el equipo de marketing se encarga de buscar contactos calificados por marketing (MQL). En este modelo de negocio, el equipo de ventas ahora llama a estos leads y hace su mejor esfuerzo por calificarlos como leads calificados por ventas (SQL, ¡no confundir con el estándar de bases de datos SQL!). El objetivo del equipo de ventas es cerrar este SQL con todos los representantes de ventas incentivados para “cerrar siempre la venta” (un meme compartido en el ámbito comercial!).
En este contexto, cada vez que el departamento de ventas se encuentra con un comprador que tiene alguna necesidad insatisfecha, hay una reunión con el equipo de producto, y normalmente transcurre así:
- VP de ventas: Esta característica es absolutamente crítica para cerrar un trato enorme con un nuevo cliente. Tienen que hacerlo, y hacerlo antes de que termine este trimestre.
- Product Owner (normalmente no hay un liderazgo fuerte de producto): Sí, pero entonces tengo que dejar de lado esto y esto.
- VP de ventas: No, no podemos dejar ninguno de esos o no alcanzaremos nuestro objetivo. Busca la forma de hacerlo posible.
- Product Owner: …
En la vida real, puede ser más equilibrado y matizado. Revisa tu hoja de ruta del producto: ¿tienes características que incluyen uno o más nombres de clientes?
En general, el equipo que desarrolla estas funciones no está empoderado: quieren terminar la tarea, cumplir los plazos y complacer a los stakeholders (¡no al cliente!). Esto, a su vez, genera un entorno insostenible con plazos descabellados, sin descubrimiento y baja calidad—no precisamente la base para un producto exitoso. De hecho, estas características centradas en el comprador a menudo están ocultas tras "feature flags" y solo están disponibles para unos pocos clientes. Rara vez se comercializan públicamente: solo quienes han interactuado con la función realmente la comprenden—y normalmente resuelven el problema de un solo cliente (no de todo el mercado).
¿Por qué la ola PLG está sacudiendo el mundo B2B ahora?
Está sucediendo ahora porque, hoy en día, encontrarás más de 10 startups con un gran producto, fundadas por exempleados de empresas B2C impulsadas por el producto que están perfectamente felices de dirigirse a clientes más pequeños con un producto puramente de autoservicio y tácticas PLG (bucles virales, autoservicio, prueba gratuita o premium, etc.). Estos clientes son considerados "peces pequeños" por los líderes de mercado actuales porque no tienen el poder adquisitivo para que valga la pena el tiempo de una organización de ventas tradicional. Así, las startups se toman el tiempo de construir una organización centrada en el producto que entregue un motor de crecimiento basado en el producto. Y, a medida que crecen, empiezan a robar cuota de mercado valiosa a los actores tradicionales liderados por ventas que de repente se dan cuenta—como un oso pardo que de pronto nota que las hormigas se han llevado una cuarta parte de su miel.
Si trabajas en una de estas startups, entender el contexto del incumbente (y los beneficios del crecimiento a través de ventas directas) también es fundamental. Con la creciente popularidad del PLG, deberías esperar que cada vez más incumbentes presten atención a esta debilidad propia. Si logras moverte más rápido y continuar generando resultados, quizás un final superfeliz (piensa en las adquisiciones de Slack o Figma) esté en tu futuro. Si no es así, tu startup podría ser aplastada hasta desaparecer por un competidor con 100 veces más ingresos que aplique un enfoque producto-céntrico mientras aprovecha su capacidad de ventas directas.
Diferencias clave entre ventas directas y ventas lideradas por producto
Estos dos canales de ventas no tienen que ser opuestos. De hecho, las organizaciones exitosas están combinando ambos canales (y cualquier otro canal de ventas como alianzas, tácticas de marketplace y recomendaciones), reforzando cada uno de ellos al ofrecer a los prospectos y usuarios actuales más opciones para comprarles. Veamos de cerca las diferencias clave entre ventas directas y ventas lideradas por producto:
| Ventas directas | Ventas lideradas por producto | |
| Costo de Adquisición de Clientes | Muy alto (todo el equipo de ventas + marketing + equipo de I+D) | Muy bajo (equipo de I+D con algo de marketing) |
| Bucles virales | Boca a boca, recomendaciones de clientes | Algunos se pueden integrar en el producto (invitar amigos, referidos, etc.) |
| Ingresos recurrentes mensuales (MRR) | Más altos (los leads SQL deben tener cierto valor contractual) | Pequeños o nulos (si usas un modelo freemium/prueba gratuita) |
| Valor de vida del cliente (LTV) | Más alto (los contratos tienden a ser anuales o de mayor duración) | Más bajo (normalmente sin contrato y con acuerdo mensual) |
| Mercado total accesible (TAM) | Más pequeño (solo grandes empresas o corporativos) | Más grande (larga cola: desde propietarios individuales hasta empresas grandes) |
| Churn | Más bajo | Más alto |
| Propiedad | Organización de ventas | Organización de producto |
| Persona | Comprador | Usuario |
¿Cuáles son las conexiones entre ventas directas y ventas lideradas por producto?
Hay algunos puentes que debes construir para que ambos canales de ventas prosperen.
- Aprovecha las señales del producto para crear clientes potenciales calificados por el producto. Al igual que los tradicionales clientes potenciales calificados por marketing (MQL), ¡estos normalmente encantarán a tu equipo de ventas! Asegúrate de que se atribuya correctamente al motor de crecimiento guiado por el producto, pero cuanto más puedas enviar señales de compra precisas al equipo de ventas para ayudarles a alcanzar sus objetivos, más ellos también te ayudarán a tener éxito.
- Aprovecha las señales del producto para generar señales de fuga de clientes. Los modelos de ciclo de vida y madurez que desarrollarás para tus usuarios también pueden utilizarse para detectar clientes en riesgo dentro de grandes organizaciones. Con esta información, podrás salvar a algunas cuentas importantes a través de tu equipo de gestión de cuentas o ventas; es otra excelente manera de generar buena voluntad y ayudar a que el equipo de ventas directas prospere.
- ¡Asegúrate de considerar el recorrido del comprador de ventas directas, no solo el enfoque guiado por el producto! Aunque el enfoque principal del crecimiento guiado por el producto debe ser el usuario, asegúrate también de comprender el ciclo de ventas directo y cómo los grandes clientes adoptan tu producto. Como mínimo, no quieres perjudicar su experiencia. Pero aún mejor sería ayudar activamente al equipo de incorporación a tener éxito facilitando el autoservicio para tus clientes más importantes.
- Prioriza con un enfoque basado en datos. Asegúrate de aprovechar la lista de solicitudes de funciones del equipo de ventas e investiga cada una de ellas cuidadosamente. Son excelentes puntos de referencia. Para priorizarlas, analiza si esta necesidad es compartida por el sector. Si es así, deberías hacer todo lo posible para priorizarla y luego proporcionar comentarios regulares al equipo de ventas.
- Promueve la habilitación de ventas. Normalmente, invertir en el crecimiento guiado por el producto lleva a una mejor experiencia de producto y facilita el trabajo del equipo de ventas. El equipo de ventas ahora puede dirigir con confianza a los usuarios hacia el producto para que puedan experimentar por sí mismos las funcionalidades que el equipo comercial intenta vender. Asegúrate de abanderar este enfoque y dar visibilidad al equipo de ventas sobre las métricas de actividad de producto de esas organizaciones (incluyendo señales de ventas y compra). Debes empoderar continuamente a tus vendedores para que se vuelvan más expertos en el producto a medida que este evoluciona, lo cual es cada vez más fácil gracias a tu inversión en una experiencia de producto autoservicio y sin fricciones.
¿Cómo empezar con el crecimiento guiado por el producto en una organización impulsada por ventas?
En primer lugar, debes evaluar tu madurez respecto a la organización de producto y la estrategia empresarial. Revisaremos tres escenarios comunes.
Sin compromiso: ¡consíguelo!
Si recién estás comenzando a implementar canales de ventas guiados por el producto, tendrás que evangelizar mucho con las partes interesadas y con el comité directivo para establecer metas claras para el equipo de producto. Idealmente, necesitarás presupuesto y el compromiso para ejecutar experimentos que intenten convertir a más usuarios sin necesidad de una llamada de ventas o una demostración. Hasta que cuentes con ese compromiso (debe estar reflejado tanto en la estrategia de la empresa como en la misión/visión de la organización de producto y en tu hoja de ruta), será difícil avanzar e implementar un enfoque de crecimiento guiado por el producto.
Cierto nivel de compromiso: ¡experimenta, aprende y repite!
Si cuentas con algún nivel de compromiso, ¡felicidades! Ahora puedes empezar a experimentar, medir tus resultados de PLG y aprender. El principal reto que enfrentarás es que muchas personas no comprenden el crecimiento exponencial. Al inicio, los ingresos y las tasas de conversión serán muy bajas, así como el MRR y el LTV de tus primeros clientes; tus cifras iniciales serán bajas y desmotivadoras en comparación con los ingresos empresariales. También supondrá un desafío para la organización: al ser los clientes más pequeños, el coste de bienes vendidos (COGS) puede convertirse de repente en un problema, así como el modelo de precios que necesitarás para alcanzar los números esperados.
Sé pragmático. Optimiza lo que puedas y luego céntrate en el mayor obstáculo que enfrentas, ya sean pruebas gratuitas, modelo freemium, autoservicio, modelo de precios, etc. Investiga, selecciona el factor crítico y trabaja para mejorarlo junto con las partes interesadas clave; normalmente es necesario involucrar al comité directivo en estas decisiones. Una vez tengas analítica de producto, conversiones (en $), expansión (en $), clientes potenciales calificados por el producto ($), fugas y señales de fuga, tendrás todos los datos necesarios para identificar las áreas a mejorar.
A medida que la cohorte guiada por producto madura, aumenta sus ingresos y representa un porcentaje mayor de los ingresos y beneficios, podrás mantener una conversación valiosa con todos los actores clave para llevar el canal de ventas guiado por producto al siguiente nivel.
Al máximo rendimiento: ¡optimiza los puntos de contacto con el canal de ventas clave!
En esta etapa, ya se han recogido todos los frutos fáciles. Ahora es momento de la colaboración entre equipos y de la optimización global del embudo de ventas en aquellas áreas bien identificadas y de alto impacto. Tus principales palancas para mejorar el rendimiento del crecimiento guiado por el producto no están directamente dentro del equipo de producto, sino que requieren coordinación, aprendizaje y cambios de más de un equipo en tu organización.
Para cada canal de ventas en tu organización, puedes preguntarte:
- ¿Cómo podemos eliminar la fricción/la falta de fluidez de estos flujos?
- ¿Cómo se puede mejorar la experiencia del equipo interno?
- ¿Qué podemos hacer para mejorar la experiencia tanto para estos equipos como para los usuarios?
Cada canal de ventas tiene su propia especificidad y motor de crecimiento, pero en algún momento, todas las ventas exitosas terminan con un mayor uso del producto. Los canales de ventas típicos con necesidades de crecimiento específicas requieren que los equipos de ventas empresariales, ventas para pymes, asociaciones, marketing, comunidad y éxito del cliente hablen el mismo idioma, adopten las mismas definiciones y trabajen de manera colaborativa para mejorar al mismo tiempo la experiencia del comprador y del usuario.
Cuando se entiende lo que necesita cada uno de estos canales, así como los ciclos de vida de los prospectos y clientes, es posible identificar áreas clave de mejora que pueden impactar significativamente en los ingresos y beneficios de la empresa.
Cómo iniciar ventas directas en una organización liderada por el producto
Buena pregunta, pero esto está fuera del alcance de este artículo.
Si no tienes ventas directas y tu único motor de crecimiento es el crecimiento liderado por el producto—y si empiezas a interactuar más a menudo con empresas medianas o grandes—quizá sea momento de establecer canales de venta adicionales, como un equipo de ventas directas o un equipo de ventas para empresas. Con toda seguridad, estás perdiendo muchas oportunidades.
Resumen
El crecimiento liderado por el producto no es nada nuevo en el mundo B2C. Sin embargo, debido a la revolución digital (¡las computadoras ahora están prácticamente en todas partes!), ahora está irrumpiendo en el mundo B2B con la fuerza de un huracán de categoría 3—y puede provocar el colapso de algunas estructuras muy consolidadas. Una buena manera de evitar tensiones innecesarias es promover el canal de ventas liderado por el producto como un canal complementario. Si empiezas desde cero, este canal de ventas será pequeño al principio (¡muy pequeño!) y debe integrarse cuidadosamente con los canales de ventas existentes, como ventas directas, asociaciones y referencias.
Desde el punto de vista de una organización de producto, normalmente esto implica el establecimiento de una fuerte cultura de producto (incluida una estructura de liderazgo independiente para el producto) para equilibrar las necesidades de todos los canales de ventas y resolver problemas compartidos por usuarios y organizaciones muy diversos—desde consultores individuales hasta empresas Fortune 100.
En el mundo B2B, el precio de no prestar atención a la tendencia del crecimiento liderado por el producto es la obsolescencia y el olvido: nuestra propia experiencia humana en el mundo B2C es mucho más agradable y divertida que nuestra experiencia típica en B2B. Cientos de startups están siendo financiadas para ejecutar un plan puramente orientado al crecimiento liderado por el producto, con el objetivo de captar cuota de mercado y socavar a competidores tradicionales que solo operan un costoso canal de ventas. Por diseño, estos competidores tradicionales no pueden atender las necesidades de empresas más pequeñas debido a sus altos CAC, ciclos de ventas lentos y una terrible experiencia de usuario final. Si eso suena como tu organización, ya estás advertido.
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Más recursos sobre crecimiento liderado por producto
Para profundizar, consulta a algunos de los líderes de pensamiento sobre crecimiento liderado por el producto, como:
- Product-Led Sales Bridge de Elena Verna
- Product-Led Growth: How to Build a Product that Sells Itself de Wes Bush
- Los mejores boletines sobre Crecimiento Liderado por Producto, una recopilación de newsletters centrados en PLG para quienes se toman en serio esta estrategia.
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