Hur tvärfunktionellt samarbete stärker produktens tillväxt (med Natalie Mandriko från GroundTruth)

Michael Luchen

Vi vet att samarbete är avgörande för framgång, men hur vägleder man samarbete mellan personer med olika kompetenser? Och hur kan ett sådant tvärfunktionellt samarbete skapa förutsättningar för framgångsrik produktutveckling? I dag har vi med oss en erfaren produktchef inom både B2B och B2C som hjälper oss att besvara dessa frågor. Stanna kvar.

Det här är podcasten för produktchefer, rösterna från en gemenskap som skriver handboken för produktledning, utveckling och strategi. Vi sponsras av Crema, en digital produktbyrå som hjälper individer och företag att utvecklas genom kreativitet, teknik och kultur. Läs mer på crema.us. Fortsätt lyssna för praktiska och autentiska insikter som hjälper dig att lyckas inom produktledning.

I dag har jag glädjen att välkomna

Natalie Mandriko till podcasten. Natalie är produktchef med erfarenhet från både B2B- och B2C-områdena. Hennes fokus ligger på att använda data och vägleda samarbete mellan flera avdelningar för att leverera värdefulla och användbara upplevelser för verksamheterna.

Natalies bakgrund sträcker sig från programvaruutveckling till kvalitetssäkring och positionering, vilket ger henne mycket goda förutsättningar att bidra med insikter om effektivt tvärfunktionellt samarbete. I dag arbetar Natalie som tillväxtproduktchef för WeatherBug, där hon hanterar partnerskap och leder arbete med tillväxtanalys. Dessutom är Natalie communityledare i Washington DC-området för två större grupper: UX DC och Miro DC User Group.

Hej Natalie, välkommen till programmet.

Natalie Mandriko

Tack, Michael. Det är underbart att vara här.

Michael Luchen

Då kör vi igång. Tvärfunktionellt samarbete och produkttillväxt. Är du redo?

Natalie Mandriko

Ja, absolut.

Michael Luchen

Till att börja med: vilken personlig bakgrund har du inom produkttillväxt?

Natalie Mandriko

Jag tror att det är bäst att ge hela sammanhanget. Jag började min karriär som backendutvecklare. Därför förstod jag tidigt hur viktigt det är att förstå data och ha en strukturerad datagrund bakom det som sker. Sedan gick jag vidare till projektledning och därefter produktledning. Nu känns det som att jag kan kombinera hela historien från min utveckling med min djupa uppskattning för data och använda data för att påverka produktens tillväxt. Det känns fantastiskt, och jag känner mig äntligen hemma när jag ser hur allt hänger samman.

Michael Luchen

När vi tänker på tvärfunktionellt samarbete, var kommer det in i bilden? Och varför är det en förutsättning för produktens tillväxt?

Natalie Mandriko

Tidigare kände jag att det var ett privilegium att förstå varje roll i programvaruutvecklingscykeln, eftersom jag verkligen tycker om människor och produkter. Mitt sätt att bygga produkter är att engagera människor i byggandet. För mig var det naturligt, men det var svårt att övertyga människor om att göra rätt saker tillsammans genom tvärfunktionellt samarbete och bygga med hög kvalitet.

Nu använder jag andra hävstänger. Jag säger att man inte bara behöver göra rätt sak, utan att det också är bra för produkten. Jag kan visa hur ett tillväxttänkande i teamet kräver tvärfunktionellt samarbete. Det innebär att vi tar in olika perspektiv från teknik, data och marknadsföring för att förstå de mest angelägna utmaningarna för produkten. Sedan tar vi tillsammans fram lösningar med utgångspunkt i designtänkande. Vi får flera lösningar ur olika perspektiv, och teamet känner sig engagerat och investerat i resultatet – att skapa en bra produkt för bra människor.

Michael Luchen

Det är verkligen bra. På många sätt skapar investeringar i människorna de resultat man söker ur ett produktperspektiv.

Natalie Mandriko

Ja, precis. Där känner jag mig hemma.

Michael Luchen

Låt oss gå vidare och lägga grunden för vad tvärfunktionellt samarbete är. På en enkel nivå: vad är det som gör ett samarbete tvärfunktionellt?

Natalie Mandriko

För att frigöra tvärfunktionellt samarbete räcker det inte att ha människor i samma rum eller i ett videosamtal. Jag behöver förklara varför arbetet är personligt och relevant för varje roll. De måste förstå varför de lägger tid på det tillsammans med mig, varför tillväxt är viktigt för deras roll och hur deras bidrag faktiskt påverkar produktens framtid.

Michael Luchen

Det är en viktig utgångspunkt. Varför-frågan förbises lätt, särskilt när man tar in utvecklare. Organisationer kan ibland fråga varför utvecklarna behöver känna till varför något görs. Men det är ju själva grunden för tvärfunktionellt samarbete.

Utöver utvecklare, vilka andra roller brukar ingå i ett tvärfunktionellt team?

Natalie Mandriko

Det beror på projektet och produkten. Efter tio år som konsult har jag lärt mig att svaret nästan alltid är: det beror på. Tvärfunktionellt samarbete mellan specialister beror på de projekt, produkter och initiativ man genomför.

I mitt nuvarande sammanhang, när vi talar om tillväxtinitiativ i etablerade företag, experimenterar jag med en modell där vi har en experimentansvarig. Det är en tillfällig roll för en person som deltar under en sprint, eller mer specifikt en tillväxtsprint. Den experimentansvariga kan exempelvis vara en marknadschef. Personen ansvarar för att förstå varför experimentet ska genomföras, genomföra det, se resultaten och dra slutsatser av dem.

Den andra rollen är dataanalytikern. Man behöver naturligtvis data för att informera experimenten och se hur de fungerar. Det behöver inte heller vara en permanent roll. En produktchef som vill arbeta mer datadrivet och förstå analyssystemet kan exempelvis ta rollen som dataanalytiker under en viss sprint eller ett kortare initiativ.

Den tredje rollen är tillväxtrådgivare. Det är personer som behöver förstå varför arbetet görs, men som inte behöver delta i det praktiska arbetet. En produktchef behöver förstå varför tillväxtexperimentet är viktigt för produktens övergripande strategi eller roller och färdplan. Ingenjörer kan ibland fungera som rådgivare snarare än som experimentansvariga. De förstår tekniken och kan ge råd om vad som är möjligt och inte möjligt med den nuvarande implementationen.

Det här var grunden för vårt senaste experiment med optimering av pushnotiser. Beroende på projektets behov kan de olika rollerna fyllas av personer från olika avdelningar. På så sätt frigör man tvärfunktionellt samarbete: man samlar tillfälligt personer från olika avdelningar i en grupp och ger dem tillfälliga roller så att de kan se det gemensamma syftet.

Michael Luchen

Det handlar alltså om att förstå vilken utmaning man försöker lösa, vilka som behöver ingå i teamet och att tillfälligt lägga de vanliga titlarna åt sidan för att dra nytta av tvärfunktionellt samarbete.

Natalie Mandriko

Precis.

Michael Luchen

Vad är den viktigaste delen av tvärfunktionellt samarbete?

Natalie Mandriko

Jag har två viktiga delar. Den första är empati. När människor kommer från olika bakgrunder och har olika ansvarsområden saknar vi ofta insyn i hur andra personers roller och vardag ser ut. När man skapar sådana team för första gången uppstår förstås friktion eftersom man inte förstår varandras verklighet. För att övergången från bristande förståelse till gemensam förståelse ska lyckas behöver teammedlemmarna ha empati.

Den andra delen är ett starkt varför. Även om man inte har empati behöver man förstå varför man ska ta sig igenom arbetet och vilken destination man har tillsammans. När man arbetar mot det varför:et behöver man empati.

Michael Luchen

Empati är oerhört viktigt. På Crema har vi exempelvis börjat inleda vissa möten med en övning som vi kallar känslohjulet. Alla placerar en punkt på en digital anslagstavla för att visa hur de känner sig den dagen. Människor tar med sig mycket mer än det som syns i mötet. De kan ha problem utanför arbetet, och den kontexten gör det lättare för alla att mötas som jämlikar och samarbeta effektivt tvärfunktionellt.

Natalie Mandriko

Jag tycker om det. Det känns lite skrämmande att göra i mina egna team, men jag måste prova.

Michael Luchen

Det kräver ett visst mod. När man arbetar med kunder kan det kännas obekvämt att prata om sina känslor. Men efter några gånger märker man att det inte bara leder till effektivare diskussioner, utan också till bättre och mer långvariga relationer.

Natalie Mandriko

Den största utmaningen är ofta att organisationens strukturer och processer inte frigör människors naturliga förmåga till empati. Vi behöver avdelningar, kontroll och en känsla av tillhörighet. Det är naturligt att vilja ha struktur så att människor känner sig trygga, och processer kan hjälpa oss att förstå hur arbetet ska utföras.

Nackdelen är att vi kan bli så bekväma med avdelningar och processer att vi glömmer att verkligheten är betydligt mer rörig. När man börjar arbeta tvärfunktionellt, exempelvis med produktupptäckt eller tillväxtinitiativ, blir det obekvämt för personer som är vana vid tryggheten inom avdelningarna och de befintliga processerna. Det största hindret blir att känna sig mindre trygg, mindre bekväm och mindre kunnig, eftersom tvärfunktionell kunskap är en annan sorts kunskap.

Därför försöker jag visa nyttan med att vara obekväm, så att människor själva kan välja att delta och prova.

Michael Luchen

Att vara obekväm är kanske den största utmaningen i alla produktroller. Mycket av arbetet bygger på tvetydighet. Om man kan acceptera det obekväma kan fantastiska saker komma ur det, men det är svårt.

Natalie Mandriko

Absolut. Man växer som person och får en djupare förståelse för verkligheten. Därför är produktledning fortfarande en fantastisk personlig möjlighet för den som väljer att gå in i området.

Michael Luchen

När vi talar om tillväxt, hur skapar du samsyn i tvärfunktionella team kring produktens tillväxt?

Natalie Mandriko

Jag måste börja med en obekväm verklighet. Vi har begreppet HIPPO – den högst betalda personens åsikt. När den personen finns i rummet tittar vi ofta upp och väntar på ett tydligt svar eller en bestämd åsikt att följa. Det är den enklaste vägen, men samtidigt fråntar vi oss själva ansvar och möjlighet att stå till svars.

Jag behöver fortfarande arbeta med den högst betalda personen i rummet. När produktstrategin ska fastställas behöver jag hjälpa gruppen att tänka igenom hur det slutliga värdet för användarna ska mätas. Teamet måste enas om den viktigaste mätpunkten. Jag kan bidra med mallar och sätt att tänka, men det är teamets ansvar att fastställa produktstrategin och den viktigaste mätpunkten. Mitt ansvar är sedan att bryta ned det övergripande ledtalet i hävstänger och arbeta med teamen för att påverka dem.

Michael Luchen

Kan du förklara lite mer om det övergripande ledtalet?

Natalie Mandriko

Det ska vara enkelt, men mätvärdet måste visa hur produkten skapar värde för kunderna. Ett känt exempel är Airbnb, där antalet bokade nätter visar produktens värde. Gästen använder produkten för att boka en natt och värden använder den för att erbjuda sin bostad. Den centrala transaktionen är alltså bokade nätter.

För gäster kanske den naturliga frekvensen är antal bokade nätter per år. För värdar kan den vara antal bokade nätter per månad eller vecka. Plattformen blir framgångsrik när antalet bokade nätter ökar. Därför knyter ledtalet an till produktens värdeerbjudande och hur man mäter leveransen av detta värde.

Michael Luchen

Hur kan man använda mätvärdet för att skapa samsyn i det tvärfunktionella produktteamet?

Natalie Mandriko

När man har det övergripande ledtalet behöver man bryta ned det så att det blir relevant på djupare nivåer i organisationen. Man kan exempelvis titta på förvärv, bibehållande och intäktsgenerering. Hur får man fler användare? Hur behåller och engagerar man dem? Hur skapar man intäkter?

Sedan går man ännu djupare. I en mobil B2C-produkt kan engagemang exempelvis påverkas av pushnotiser. En hävstång kan då vara att optimera pushnotiserna och göra dem relevanta, så att de inte skapar irritation eller får användarna att avinstallera appen.

Man rör sig alltså från det övergripande ledtalet till användarna, väljer en fas att arbeta med, identifierar hävstången inom den fasen och skapar ett initiativ för att optimera den. Därefter testar man om experimentet påverkar den lilla hävstången och i slutändan det övergripande ledtalet.

Michael Luchen

Det ger en bra överblick över hur det övergripande ledtalet kan kopplas till produktstrategin. Man kan se ledtalet som ett visionsmått som bryts ned i individuella strategier, exempelvis en strategi för pushnotiser.

Natalie Mandriko

Precis. Det fungerar som en bro till produktstrategin. Produktstrategin bör informera det övergripande ledtalet, som sedan bryts ned i mindre delar för att hjälpa organisationen att förverkliga strategin.

Michael Luchen

Förändrar mätningarna hur teamet arbetar eller vilka mått som är viktigast? Ändrar ni det övergripande ledtalet eller måttet för pushnotiser?

Natalie Mandriko

Jag har arbetat mer fokuserat med detta under de senaste sex månaderna. Hittills har det påverkat hur vi prioriterar. Vi gissar mindre kring vad vi ska göra och frågar i stället varför något är viktigt, hur det hänger samman med hypotesen och hur effekten ska mätas.

På sikt vill jag att varje projekt ska kunna beskriva sin hypotes tydligt. Alla projekt är inte hypotesdrivna; ibland måste man helt enkelt driva och underhålla systemet. Men när man utvecklar en funktion bör man fråga varför den är viktig, hur effekten ska mätas och hur arbetet kan skalas om det visar sig vara värdefullt för användarna.

Michael Luchen

Vilken är produktchefens roll när det gäller tvärfunktionella team och produkttillväxt?

Natalie Mandriko

Det handlar mer om facilitering. Jag behöver ta ett steg tillbaka, visa empati och lyssna. När man börjar arbeta med tillväxt är den viktigaste uppgiften att hjälpa alla i organisationen att förstå sin roll i tillväxtarbetet.

Min främsta uppgift är att ge teamet möjlighet att arbeta med tillväxt. Jag behöver ta till mig kunskap, förenkla den, dela tillräckligt mycket sammanhang och hjälpa teamet att genomföra arbetet. Min roll är att konsumera information, göra den relevant för organisationen och dela tillräckligt mycket för att få organisationen att röra sig framåt.

Michael Luchen

Det är kraftfullt. Produktchefens roll är att vägleda, facilitera och ge teamet möjlighet att lyckas, så att man kan få fram det bästa hos alla med deras unika perspektiv och skapa samsyn kring ledtalen.

Natalie Mandriko

Precis. Jag får nästan gåshud. Jag har suttit på ingenjörssidan, varit affärsanalytiker och projektledare och ibland genomfört projekt utan att förstå varför de gjordes eller vilket värde de skapade. Det fick mig att vilja göra bättre för människor, kunder och användare. Det enda sättet är att ge alla möjlighet att bidra och skapa ett starkt varför.

Michael Luchen

Hur vägleder du personligen dina team med hjälp av mätvärden just nu?

Natalie Mandriko

Det viktigaste är att visa hur snabbt vi kan genomföra arbetet. Man behöver inte följa varje steg i en omfattande modell. Man kan identifiera det akuta behovet. I vårt fall var pushkampanjer som ökade bortfall mycket smärtsamma. Vi ville åtgärda problemet snabbt för att fortsätta engagera användarna på ett säkrare och mer relevant sätt.

Jag började därför dela små delar av förståelsen kring hur problemet kunde angripas och gav teamet verktyg, modeller och struktur för diskussioner och genomförande under veckan. Efter sex veckors experimenterande sade experimentansvariga, som var marknadschef, att hon nu förstod vilka budskap som skulle fungera och hur hon skulle mäta sina antaganden. Hon kunde förutsäga konverteringen och se hur många som skulle reagera och öppna appen efter ett budskap. Därefter kunde hon jämföra med utfallet. Det gav henne större trygghet i kommunikationen med användarna, eftersom hon både hade sin mänskliga förståelse och stöd från data.

Michael Luchen

Innan vi avslutar vill jag ställa några personliga snabbfrågor. Vilken personlig vana har bidragit mest till din framgång?

Natalie Mandriko

Att investera i mig själv, mitt välbefinnande och min hälsa.

Michael Luchen

Vilket verktyg använder du regelbundet och tycker bäst om?

Natalie Mandriko

En timer. Jag använder den varje morgon när jag mediterar och ställer in den på tio minuter.

Michael Luchen

Vilket råd skulle du ge till någon som precis har börjat sin resa inom produktledning?

Natalie Mandriko

Jag skulle dela upp det i tre steg. Först: investera i dig själv för att förstå dina behov, drivkrafter, vanor, styrkor och svagheter. Därefter: fundera på vad som motiverar dig och vad som får dig att känna engagemang. För mig är det tillväxt; jag kan inte vara utan det. När du har upptäckt vad som driver dig är det svåraste att hålla fast vid det oavsett vad som händer. Följ din passion.

Michael Luchen

Tack så mycket för att du deltog i podcasten och delade med dig av din kunskap i dag. Jag har lärt mig mycket.

Natalie Mandriko

Tack, Michael.

Michael Luchen

Alla som har lyssnat kan läsa mer om Natalies arbete på hennes webbplats, natalie.mandriko.digital, eller hitta henne på LinkedIn. Tack igen, Natalie, för att du var med. Tack till alla som lyssnade, och lämna gärna en recension av vår podcast. Berätta gärna vad du vill höra mer om och följ vår community online på theproductmanager.com.

Tack igen och ha en fortsatt fin dag.