Så antar du ett globalt tankesätt för att leda internationella produktteam
Läs utskriften:
Vi testar att skriva ut våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.
Hannah Clark: I en tid av distansarbete kan produktteam ta många olika former och är inte längre begränsade till talangpoolen i ett specifikt geografiskt område. Det innebär att många av oss varje dag arbetar nära kollegor i helt andra tidszoner, samtidigt som vi bygger produkter för kunder över hela världen. Även om möjligheten att ansluta, samarbeta och sälja internationellt erbjuder en mängd möjligheter, medför den också en hel värld av komplexitet och utmaningar.
Min gäst i dag är Craig Guarraci, som har tillbringat de senaste 30 åren med att arbeta för stora teknikföretag som Amazon och Microsoft och som nu använder sin erfarenhet som karriärcoach. Med tanke på hans bakgrund och nuvarande inriktning är Craig väl bekant med några av de mer känsliga utmaningarna kring att bygga och lansera produkter internationellt. Vi diskuterade vad produktchefer, chefer och entreprenörer behöver tänka på just nu när de arbetar över landsgränser, och hur man ser till att ens bästa insatser inte går förlorade i översättningen. Då börjar vi.
Välkommen tillbaka till podden The CPO Club. Jag är här med Craig Guarraci. Han är karriärcoach och grundare av Tech PM Career Path.
Craig, tack så mycket för att du är med oss i dag.
Craig Guarraci: Ja, tack Hannah. Det är roligt att vara här.
Hannah Clark: Toppen.
Vi börjar på det sätt som vi alltid börjar. Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du kom dit du är i dag?
Craig Guarraci: Absolut. Jag har över 30 års erfarenhet av teknikbranschen. Jag har arbetat på Microsoft, Amazon samt på några nystartade företag. Ett av dem hade så få som ungefär 20 eller 30 personer. Jag har alltså arbetat på företag av många olika storlekar. Jag har gått igenom olika roller, bland annat teknisk projekt- och programledning samt produktledningsroller.
Och seniora roller som teknisk programchef. När det gäller dagens ämne har jag arbetat med en mängd globala produkter, och jag kan ge en kort överblick över dem. De har omfattat allt från datalager som användes inom Microsofts MSN.com-division till arbete med olika B2B- och B2C-lösningar och utbildningsplattformar.
Till exempel utbildningsplattformar som användes i 130 olika länder av 13 000 utbildningsinstitutioner. Jag har också arbetat på Amazons detaljhandelsdivision. Där arbetade jag specifikt med AI- och maskininlärningsmodeller och verktyg som stödde dem. Vi kan senare gå in på hur man använder AI och maskininlärning över olika kulturella gränser och i olika länder. Jag är dessutom karriärcoach för tekniska projekt- och programledare samt produktchefer.
Hannah Clark: Toppen. Det är verkligen en intressant karriärutveckling. Det låter som att du har stor erfarenhet inom dagens fokusområde, nämligen gränsöverskridande produktledning. Jag tycker att detta är viktigare än någonsin just nu när många av oss arbetar med distansteam, eftersom vi behöver vara uppmärksamma på vissa av dessa saker för att kunna navigera rätt.
För att komma i gång, kan du berätta om en händelse som sätter fingret på varför produktchefer har nytta av ett gränsöverskridande perspektiv i sitt arbete?
Craig Guarraci: Ja, gränsöverskridande produktledning är viktigt eftersom vi uppenbarligen lever i en uppkopplad värld. Särskilt sedan internet exploderade omkring 1995 har möjligheterna att samarbeta över gränser ökat, liksom möjligheterna att betjäna kunder i olika länder.
Det viktiga med gränsöverskridande produktledning är att vi inte kan anta att det som fungerar i ett land automatiskt fungerar i ett annat. Här är en berättelse som hänger ihop med den utbildningsplattform på Microsoft som jag nämnde tidigare. Den användes i ungefär 130 olika länder och vi lokaliserade plattformen till 15 olika språk.
Ett av dessa språk var arabiska, som skrivs från höger till vänster. Där stötte vi på vissa utmaningar. I praktiken handlar det om att ta sin webbplats och spegelvända den. Allt måste alltså visas på ett annat sätt. Vi är till exempel vana vid att skriva in text i sökrutan och sedan ha ett förstoringsglas, en sökikon eller något liknande till höger.
Det användargränssnittet måste vändas så att användarna kunde skriva in text från höger till vänster och sedan, på vänster sida, faktiskt starta sökningen genom att klicka på sökikonen. I väst är vi dessutom vana vid att besöka webbplatser där navigeringsmenyn finns på vänster sida.
För arabiska behövde vi till exempel flytta den till höger och även justera texten i menyerna på höger sida. Om vi inte hade gjort det på rätt sätt hade vi inte kunnat betjäna våra arabisktalande användare på plattformen på ett bra sätt. Produktchefer har alltså nytta av detta eftersom de kan betjäna kunder i andra länder bättre.
Hannah Clark: Ja, absolut. Vi vill att våra produkter ska blomstra, inte bara i vår närmaste omgivning. Därför är det bra att hela tiden tänka på sådana här saker.
När vi tänker på sådant här handlar det förstås också om inkluderande design och om att tillgodose behoven hos användare med olika kulturell och socioekonomisk bakgrund. Vi gjorde nyligen ett avsnitt om tillgänglig design också. Hur kan produktchefer bygga in den här typen av tänkande i produktens livscykel?
Craig Guarraci: Inkluderande design är viktigt eftersom man måste ta hänsyn till behoven hos människor från olika kulturer och med olika socioekonomisk bakgrund när man arbetar med nästa produkt och när man vidareutvecklar produkten genom olika lanseringar.
Det omfattar förstås saker som språk, lokalisering av text samt globalisering av tids-, datum- och valutaformat. Man behöver också noggrant granska alla bilder och ikoner för att se till att de är lämpliga för den specifika kulturen. När vi talar om inkluderande design omfattar det naturligtvis även tillgänglighet, till exempel att personer med olika funktionsnedsättningar fortfarande kan använda programvaran för att uppnå sina yrkesmässiga eller personliga mål.
Att bygga in detta arbete i produktens livscykel kan låta lite vattenfallsartat, men det handlar egentligen om att produktchefen redan i början av lanseringen tänker igenom allt från början till slut och identifierar vad som behöver göras för att betjäna olika kunder i olika länder. Man måste avsätta tid för att förstå behoven hos kunder i olika länder, göra efterforskningar och analysera resultaten av dem.
När man sedan bygger lanseringen bör man också fundera på om man bygger in sätt att samla in återkoppling, både kvantitativ återkoppling, som klickfrekvenser och liknande, och kvalitativ återkoppling. Genomför vi enkäter? Får vi kundåterkoppling? Eller får vi återkoppling från kundsupporten och från kunder i olika länder som hör av sig för att de har svårt att använda produkten?
Jag tycker alltså att produktchefen ska ha ett brett perspektiv i början av lanseringen, planera in dessa aktiviteter, dela upp dem och sedan naturligtvis genomföra dem.
Hannah Clark: Okej, det här är väldigt intressant för mig och jag vill gärna gå lite djupare. Vi kan använda exemplet med den version av produkten som behövde fungera för arabisktalande användare.
Vilka är några av de svårigheter, som jag föreställer mig kan vara svåra att navigera i, när man genomför kvalitativ forskning för att betjäna en målgrupp som har helt andra kommunikationsnormer än man själv, samtidigt som man kanske inte har någon i teamet som behärskar språket fullt ut?
Vilka utmaningar har du stött på och hur har du lyckats övervinna dem?
Craig Guarraci: En av utmaningarna är att få tillräckligt många personer på målmarknaderna att lämna tillräckligt mycket återkoppling. Om det inte är möjligt, finns det då en ämnesexpert som åtminstone känner till de kulturella normerna och lokaliseringsstandarderna för de aktuella länderna?
När jag arbetade med den utbildningsplattformen hade vi till exempel turen att ha en person som kunde läsa hebreiska. Hebreiska skrivs också från höger till vänster, så han var något av en expert som kunde ge råd om hur vi borde ändra användargränssnittet, vad vi kunde förvänta oss av gränssnittet i stort och hur saker borde uppfattas övergripande.
Idealt börjar man alltså med att få återkoppling från kunder på marknaden. Om det inte går, behöver man en ämnesexpert som kan ge återkoppling om hur man bör anpassa sig till olika länder.
Hannah Clark: Det måste vara en särskild utmaning att övervinna om man riktar sig till en specifik marknad på det sättet.
Låt oss nu gå in på några ganska betydande utmaningar, när vi ändå talar om utmaningar och möjligheter inom gränsöverskridande produktledning. Jag vill börja med effektiv användning av AI-teknik, eftersom det är ett hett ämne. Det är något vi behöver ta hänsyn till oavsett vilken typ av produkt vi bygger och vilken marknad den är avsedd för.
Kan du dela med dig av några insikter om hur man använder överföringsinlärning inom AI för att anpassa en modell som tränats i en kulturell kontext så att den fungerar i en annan?
Craig Guarraci: Ett exempel är att när man har tränat en modell för att bearbeta data inom ett visst land och på ett visst språk är det upp till produktchefen att avgöra om det finns möjligheter att tillämpa samma inlärning i andra länder.
Låt mig ge några exempel på avvikelsedetektering, och jag ska använda exempel som jag tror att de flesta av dina lyssnare känner till. Anta att vi utvecklar en AI-modell för att upptäcka avvikelser i USA. Det kan handla om säkerhetsintrång, till exempel på ett företagsnätverk.
Försöker illvilliga aktörer få åtkomst till företagsnätverket? Hur ser deras trafikmönster ut? Vi tränar en modell för att identifiera dessa trafikmönster. Det är förstås avvikelser, eftersom den allra största delen av trafiken i nätverket kommer från vanliga medarbetare. De illvilliga aktörerna kommer att ha något annorlunda trafikmönster.
Det kan också handla om avvikelser i kundupplevelsen, där kunder som använder programvaran eller webbplatsen stöter på problem. Man kanske bara hör från en mycket liten andel av kunderna om de problem eller svårigheter de har. Det kan även handla om potentiellt kundbedrägeri. Det är också avvikelsedetektering, eftersom ett mycket litet antal kunder kommer att försöka använda ohederliga metoder för att lura företag.
Det är några exempel på avvikelser. Anta att vi har tränat en modell i USA. Produktchefen måste då avgöra om samma modell kan användas i ett annat land. Det handlar om att fastställa överlappningen mellan avvikelserna. Är avvikelserna som gäller säkerhetsintrång i andra länder tillräckligt lika de avvikelser som vi har identifierat och tränat modellen för i USA?
Eller när det gäller avvikelser i kundupplevelsen: har vi i olika länder i stort sett samma funktionalitet på webbplatsen, så att kunder i andra länder sannolikt kommer att stöta på samma problem?
När man har tränat en modell för ett land måste man alltså avgöra om överlappningen med andra länder och den trafik de sannolikt kommer att uppleva är tillräckligt stor. Man behöver också uppskatta hur mycket arbete datavetarna behöver lägga ner för att förbereda modellen för användning på andra marknader.
Där finns arbete som rör översättning. Om vi tränade modellen på amerikansk engelska och vill använda den i exempelvis Frankrike, Tyskland och Italien måste vi avgöra om vi först ska översätta språken till engelska och köra modellen på det, eller om vi ska ha modeller som körs för vart och ett av de specifika språken.
Det finns alltså olika saker att ta hänsyn till när det gäller den totala kostnaden för att uppnå nyttan av att köra modellen på olika marknader.
Hannah Clark: Jag kan tänka mig att översättningen i sig innebär unika utmaningar, inte bara kostnadsmässigt. Hur kan man skydda sig mot bristande precision i översättningen från den ena insikten till den andra? Det låter som att det finns en hel del risker.
Har du fler insikter om några av de mer detaljerade utmaningarna kring att arbeta med flera datamängder på olika språk?
Craig Guarraci: Ja. En sak är det du nämnde, nämligen översättningens kvalitet. Om man ska översätta andra språk till ett gemensamt språk, exempelvis engelska, hur hög är kvaliteten på den översättningen överlag?
En annan sak är trafikmönstren och typen av avvikelser man letar efter. Är de tillräckligt lika det modellen redan känner till för att modellen ska kunna köras framgångsrikt i andra länder? Det leder oss till ett annat område som vi ofta fokuserar på: själva modellen.
Alla talar om modellen, matematiken och metoderna, men det finns också mycket stödjande infrastruktur runt modellerna. Om vi till exempel ska granska vår avvikelsedetekteringsmodell och ha personer internt i företaget som granskar vissa resultat för att säkerställa att modellen ger hög noggrannhet och tillförlitlighet, då behövs olika verktyg.
Det behövs till exempel verktyg för märkning. Dessa märkningsverktyg måste också kunna användas i andra länder, eftersom man sannolikt kommer att ha kontaktpersoner i vart och ett av dessa länder som arbetar för företaget. De kan säga att modellen har identifierat en kundavvikelse eller ett kundbedrägeri korrekt.
De använder det interna användargränssnittet för märkning så att man kontinuerligt får återkoppling om hur väl modellen fungerar i de olika länderna. Om modellen börjar avvika har man överfört sina lärdomar från USA till de andra länderna, och man får återkoppling från dem som märker och granskar resultaten.
Om man konstaterar att modellen inte fungerar särskilt bra är det en signal om att man behöver gå djupare in i data från det landet och fråga sig varför modellen inte fungerar lika bra där. Det är några av de mer detaljerade aspekterna av språköversättning och stödverktyg.
Stödverktygen måste kunna användas i andra länder för att modellen ska bli framgångsrik.
Hannah Clark: Ja, det är verkligen intressanta saker att ta hänsyn till.
Jag vill också ta upp en annan stor utmaning, nämligen regelefterlevnad över gränser. Vi talar om att hantera de juridiska skyldigheter man har, och de varierar mycket.
Beroende på vilka länder man verkar i finns lagar som EU:s dataskyddsförordning GDPR, EU:s AI-förordning och några av de nya integritetslagarna på delstatsnivå i USA. Hur bör produktchefer utforma strategier för datainsamling som förblir förenliga med lagstiftningen och etiska, men ändå effektiva?
Craig Guarraci: Sådana strategier för datainsamling kräver att produktchefen arbetar nära företagets juridiska rådgivare. Det är nödvändigt för att kunna navigera mellan de olika regelverken. Det finns olika regler i olika länder. EU:s allmänna dataskyddsförordning GDPR omfattar de 27 EU-länderna samt Storbritannien.
Dessutom trädde EU:s AI-förordning i kraft i augusti förra året. Den gäller organisationer som utvecklar eller använder AI och kategoriserar AI-modeller i fem olika kategorier. Det finns också åtminstone Kalifornien och Virginia, där California Privacy Rights Act respektive Virginia Consumer Data Protection Act skyddar insamlingen av kundinformation och reglerar hur kunder kan ändra och uppdatera informationen samt få sina personuppgifter raderade.
Det här är bara några regler att ta hänsyn till inom gränsöverskridande produktledning. Det är i grunden ett gemensamt arbete över hela företaget mellan produktchefen, den juridiska rådgivaren, redovisning, ekonomi och eventuellt andra avdelningar. Det är något man behöver tänka på tidigt och planera in i lanseringen.
När juridikavdelningen och produktchefen har bestämt vad som specifikt behöver byggas blir detta naturligtvis detaljerade krav, användarberättelser och större arbetsuppgifter som produktchefen kan dela upp och bygga tillsammans med teknikteamet.
Hannah Clark: På tal om teknikteamet vill jag gå vidare till mer interna ämnen med koppling till gränsöverskridande produktledning. Hittills har vi talat lite om hur vi gör våra produkter funktionella för många olika externa användare.
Men vi arbetar förstås också med interna team som ofta kan finnas i flera länder och tidszoner. Det här är ett mycket intressant ämne för mig: att navigera mellan skillnader hos de grupper vi arbetar nära. Vilka praktiska tips har du för att överbrygga kommunikationsgap när man leder teknikteam eller olika individuella medarbetare i olika länder, med varierande arbetssätt, kulturella normer och alla andra saker man behöver ta hänsyn till när man arbetar över gränser?
Craig Guarraci: För det första tycker jag att man behöver avgöra om det finns språkliga skillnader mellan olika teammedlemmar. När jag till exempel ledde ett team i Kina talade de ganska bra engelska och var mycket ivriga att leverera resultat. Under ett tidigt planeringsmöte för en arbetsperiod gick vi igenom de användarberättelser som behövde byggas.
De hade inga frågor. Jag såg många nickande huvuden och mycket instämmande. Därför antog jag att de visste vad som behövde byggas för lanseringen. Men när arbetet fortskred och jag började se några av leveranserna insåg jag att de inte riktigt hade förstått de fullständiga kraven i användarberättelserna eller vad de faktiskt innebar.
Även om berättelserna innehåller mätbara kriterier kunde jag se att de inte helt förstod vad de betydde i ett större sammanhang. Det handlar alltså verkligen om att kontrollera förståelsen och avgöra om det finns kommunikationsgap. Vi har precis gått igenom en uppsättning användarberättelser. Hur har ni förstått dem?
Man kan också fråga hur dessa berättelser hänger ihop med hela projektlanseringen. Fråga om det finns några funderingar och om de ser någon risk för att berättelserna inte helt uppfyller kundernas behov. En annan sak när det gäller kommunikationsgap är att vara medveten om kulturellt slanguttryck.
Alla länder har en viss mängd slang som används i språket. I USA använder vi till exempel uttryck som att få en ungefärlig uppskattning. Men basebollparker finns inte i andra länder på samma sätt. Eller uttryck som tekniskt kunnig. Sådana kommunikationsgap kan ibland orsakas av genvägar i språket, alltså den slang vi brukar använda.
Därför skulle jag vara försiktig med det. Det är några saker jag skulle hålla utkik efter: kontrollera förståelsen och vara försiktig med språket man använder.
Hannah Clark: Något jag tycker är intressant med det är att det tvingar oss att se hur mycket jargong vi använder i vår dagliga kommunikation. Särskilt i den här branschen är vi fulla av jargong som kan vara lite ogenomskinlig även för personer i branschen på den egna marknaden.
Har detta fått dig att utvärdera vissa av de termer du använder, även med dina lokala team?
Craig Guarraci: Inte så mycket med lokala team. De lokala teamen var antingen baserade i USA eller bestod av personer som hade bott här i ungefär ett decennium. Det var därför inte en lika stor utmaning.
Vanligtvis gäller det personer som fortfarande bor i ett annat land än USA eller har engelska som andraspråk. Jag märkte faktiskt att jag dubbelkontrollerade mina e-postmeddelanden när jag skickade meddelanden till en teammedlem utomlands. Jag läste igenom dem två eller tre gånger för att försäkra mig om att jag inte antog något eller använde slang, och för att se till att formuleringarna var så objektiva som möjligt.
På så sätt kunde jag vara säker på att jag kommunicerade så tydligt jag kunde med teammedlemmar på en annan plats. Om man inte får det rätt drabbas man av den fruktade fördröjningen på 24 timmar. De får sitt meddelande när man sover, svarar och man kommer till kontoret nästa dag. Det leder bara till ytterligare förseningar i projekten.
Hannah Clark: Ja, det kan jag tänka mig. Jag kan också föreställa mig hur vissa uttryck vi använder, som att sluta cirkeln, är så integrerade i vårt dagliga språk att det är svårt att upptäcka dem innan man gör den där extra kontrollen. Det är verkligen intressant.
Om du övervakar ett projekt och arbetar med flera olika team som arbetar under din ledning, hur är det då mellan teamen? Har du varit med om att behöva främja samarbete och skapa bättre förtroende mellan internationella team som samarbetar?
Craig Guarraci: Då handlar det om att förstå olika attityder till och angreppssätt för arbetet. Ett bra exempel är tidsfrister. Vissa kulturer ser tidsfrister som ganska flytande, flexibla och förhandlingsbara. Så länge vi levererar ungefär vid det datumet är det bra.
Andra kulturer, särskilt i USA, ser ett datum som ett datum. Om vi säger att vi ska leverera den 30 juli så är det det datumet som gäller. Man behöver alltså försöka förstå olika perspektiv på datum. Det handlar återigen om att kontrollera förståelsen när man går igenom den övergripande tidsplanen för lanseringen och fråga vad de olika personerna uppfattar att datumen betyder.
Hur avgörande tycker de att datumen är? Hur viktiga är de för projektet i stort? När det gäller förtroende tror jag att det också handlar om offentliga belöningar och erkännanden. Man behöver verkligen förstå om de uppskattas offentligt, hur de bör delas ut och om en belöning ska ges till en person som bidragit eller till hela teamet.
Det finns olika kulturer där man faktiskt föredrar att en belöning ges till teamet i stort i stället för till en specifik individ. Ta dig tid att göra efterforskningar och förstå hur olika kulturer ser på detta.
När det gäller förtroende tror jag också att det handlar om att förstå och uppmärksamma olika nationella helgdagar. Människor i Kina firar till exempel vårfestivalen omkring februari och är lediga i ungefär en vecka. Ta dig tid att gratulera dem före högtiden och planera förstås runt dessa datum för att se till att projektet och produktionen fortfarande har täckning, samtidigt som tiden byggs in i tidsplanen.
Personer från Indien firar Diwali ungefär i november. Ta dig tid att gratulera dem och på något sätt fira dessa olika högtider. Jag tror att det bidrar mycket till att bygga förtroende i ett specifikt projekt.
Hannah Clark: Ja, det är verkligen intressant. Det måste också bidra till en väldigt fin kulturell atmosfär.
När det gäller teknikteam som arbetar på distans eller i hybrida upplägg, hur kan produktchefer se till att samarbete och ansvarstagande över olika tidszoner och kulturella gränser förblir smidiga? Hur ser man till att alla tar ansvar för allt och kan svara inom rimlig tid?
Craig Guarraci: Utöver de områden jag nämnde tidigare, som att gå igenom tidsplanen och kontrollera förståelsen, handlar det här om produktchefens mjuka färdigheter. Det är verkligen produktchefen som rör sig runt och fångar upp vad som händer.
När man har startat den aktuella arbetsperioden handlar det om att prata med de lokala utvecklarna som arbetar med utvecklare i andra länder och tidszoner. Fråga helt enkelt hur det går, hur det går med den här funktionen och om något håller dem tillbaka.
Fråga hur det fungerar att arbeta med någon i ett annat land. Produktchefen bör också stämma av med sin motsvarighet i det andra landet. Ibland finns det en huvudansvarig i det andra landet, exempelvis en projektledare eller programledare som arbetar direkt med utvecklarna där.
När du stämmer av med dem via e-post eller chatt, och ibland genom informella möten, kan du fråga hur det går från deras sida. Tycker de att de gör goda framsteg? Finns det några problem som behöver diskuteras? Är det något som blockerar dem? Ställ öppna frågor.
Jag tycker också att de trivsel- och motivationsaspekter jag nämnde tidigare bidrar till att bygga samarbete. Ett smidigt samarbete är en kombination av att gå igenom tidsplanen och vad som behöver göras, samt att använda sina mjuka färdigheter genom att gå runt och ha informella samtal med människor lokalt och med teknisk personal på andra platser.
Hannah Clark: Innan vi avslutar är jag nyfiken på om du har några berättelser om ett tillfälle då du tyckte att det var särskilt givande eller intressant att arbeta i en miljö som utsatte dig för alla dessa olika kulturella normer.
Craig Guarraci: Det skulle vara den utbildningsplattform på Microsoft som jag nämnde tidigare. Det beror på att den var så omfattande och täckte så många länder. Att lokalisera och globalisera en sådan produkt till ungefär 15 språk gav mig verkligen en inblick i många olika kulturella attityder och olika sätt att se på produkten.
Det finns några specifika saker som jag minns även från lokaliseringsarbetet. När man till exempel lokaliserar till tyska kan den tyska texten bli ganska lång. Om man försöker få in en tysk översättning i det befintliga användargränssnittet kan man behöva göra ändringar i gränssnittet och göra dialogrutor, menyer och liknande större.
Man lär sig alltså många intressanta saker genom att utföra arbetet för kunder i andra länder.
Hannah Clark: Det är verkligen fascinerande. Det är en så häftig möjlighet att lära sig mer om människor och om hur människor lever och arbetar i olika länder. Det är väldigt intressant.
Craig, tack så mycket för att du var med oss. Det här har varit ett väldigt intressant samtal och vi har berört många olika perspektiv. Var kan människor följa ditt arbete på nätet om de vill lära sig mer?
Craig Guarraci: De kan antingen gå till min webbplats, techpmcareerpath.com, eller söka efter mig på LinkedIn.
Hannah Clark: Toppen. Tack så mycket för att du var med oss.
Craig Guarraci: Tack.
Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler bra insikter, guider och recensioner av verktyg kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Ni kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club, var ni än får era poddar.
