Människodriven utveckling (med Sam Higham från Glean)

Michael Luchen

Som praktiserande eller blivande produktchefer överöses vi ständigt av certifieringar och specialiserad utbildning som vi får höra är avgörande för vårt hantverk. Att följa en anpassad process för att bygga produkter är nyckeln till framgång, eller så får vi höra. Fortsätt lyssna när vi i dag går på djupet i detta område. Är certifieringarna och de anpassade processerna verkligen så nödvändiga som de verkar? Eller finns det något bättre?

Det här är podden The CPO Club, rösterna från en gemenskap som skriver handboken för produktledning, produktutveckling och strategi. Vi sponsras av Crema, en digital produktbyrå som hjälper individer och företag att blomstra genom kreativitet, teknik och kultur. Läs mer på crema.us. Fortsätt lyssna för praktiska och autentiska insikter som hjälper dig att lyckas inom produktledning.

Dagens ämne ligger mig varmt om hjärtat och har nära koppling till produktledning. Jag har förmånen att välkomna Sam Higham till programmet för att prata om det. Sam är en användarfokuserad produktledare vars karriär har präglats av att förbättra produkter, processer och människor. Han trivs både med detaljerna och med de övergripande riktningarna i arbetet med att få produkter att fungera – från deras funktionella grunder till de kommersiella förväntningar de ska uppfylla.

Sam har ett obegränsat intresse för hur teknik och psykologi samverkar i konsumentresor och hjälper team att identifiera sätt att förena och finjustera dessa två områden för att uppnå bästa möjliga resultat. Sam är produktchef på Glean, en lösning för anteckningar, lärande och produktivitet.

Gleans lösning för anteckningar spelar in ljudanteckningar som du kan fånga och använda för att lära dig information mer effektivt. Sam arbetar också deltid som produktcoach och utbildare inom produktledning för Mind the Product, där han hjälper individer att hitta den karriär inom produktledning som de vill ha.

Hej Sam! Välkommen till programmet.

Sam Higham

Hej, tack för att jag fick komma.

Michael Luchen

Det är roligt att ha dig här. För att börja från början, kan du berätta hur du kom dit du är i dag?

Sam Higham

Ja, absolut. Kort sagt: mycket försök och misstag. Jag tror att jag, precis som många andra inom produktområdet, halkade in i produktledning under de senaste tio åren eller så.

Jag tror att jag har haft nästan alla roller man kan ha inom produktutveckling, förutom programmering. Även där har jag försökt mig på några ganska dåliga API:er tidigare. Jag började alltså formellt arbeta med produktledning för ungefär åtta år sedan, även om det inte var det formella jobbtiteln.

Sedan dess har jag hela tiden försökt förfina vad det innebär att vara en produktperson och hur man blir bättre från dag till dag. Mycket av det har handlat om att försöka förstå vad produktledning egentligen är. Och det är faktiskt en fråga jag fortfarande ställer mig varje dag.

Michael Luchen

Ja, vad är det? Det är en ganska stor fråga.

Sam Higham

För mig handlar det om att försöka hitta det bästa sättet att skapa värde utifrån den kontext man befinner sig i, de begränsningar man har och de personer man arbetar med. Jag tycker att det ganska renläriga synsättet på produktledning är fantastiskt, men det tar inte alltid hänsyn till omständigheterna för de mer än 95 procent av organisationerna som inte har allt som krävs för att göra saker enligt boken.

Det är där en del av utmaningen kommer in. Det finns mycket bra och inspirerande information om hur man kan arbeta med produkt i en perfekt laboratoriemiljö, men ingen av oss arbetar egentligen under sådana förhållanden. Väldigt få av oss har den finansiering som krävs för att tillämpa alla dessa helhetslösningar på det perfekta sättet.

Därför handlar mycket om iterativ utveckling. Inte bara iterativ utveckling i mjukvarumässig bemärkelse, utan också när det gäller processer och samarbete. Allt detta innebär att man hela tiden arbetar fram och tillbaka.

Michael Luchen

Intressant. Det du säger är alltså att mycket av dokumentationen och utbildningen inom produktledning handlar om att vara iterativ i produktutvecklingen. Men du säger också att man måste vara iterativ när det gäller processen och människorna, beroende på den miljö man arbetar i.

Sam Higham

Ja, precis. Jag tycker att mycket av detta glömmer att vi människor är ganska röriga. Vi är inte perfekta, färdigpaketerade individer som kan följa allt till punkt och pricka. Vi har inte heller samma kunskap.

När man som produktperson kommer in utan att först förstå situationen har jag själv gjort det här. Jag har börjat på en ny roll och sagt: Okej, nu ska vi praktisera produktledning, och det här är ramverket vi ska använda. Allt kommer att fungera perfekt.

Men då har jag inte ens tagit hänsyn till om mina kollegor faktiskt förstår vad vi försöker uppnå. Förstår de vad eller varför detta arbetssätt kan vara värdefullt? Hur långt ifrån varandra är vi när det gäller att tala samma språk?

Om man inte tar det första steget och har ett öppet samtal om det bästa sättet för alla att arbeta tillsammans, går man miste om mycket. Man kan ta med sig sina erfarenheter och tekniker som har fungerat tidigare och försöka tillämpa dem, men man kan inte förvänta sig att de automatiskt ska fungera. Ibland blir man helt enkelt blind av tanken att något fungerar på Google, Amazon eller någon annanstans, utan att fundera på om det fungerar för oss.

Michael Luchen

Ja. Det som är fascinerande är att ju mer jag lär mig om hur Google och Amazon faktiskt fungerar internt, desto tydligare blir det att många av de berättelser vi återberättar kommer från deras tidiga dagar, när de var startups affischbarn och visade hur man skulle arbeta.

Nu är de enorma företag med många olika team och många olika arbetssätt, även inom organisationerna själva.

Sam Higham

Ja, verkligen. Det är en bra poäng. Många pratar om de bästa erfarenheterna de hade på startupnivå. Jag tror att det beror på att alla befinner sig i en miljö där de förstår vad de försöker göra och försöker komma fram till lösningen tillsammans. Alla har ett gemensamt språk.

Därför är man villig att snabbt ha öppna samtal om vad man kan göra. Och jag menar inte bara produktutvecklingspersonerna – design, produkt och teknik – utan även försäljning, marknadsföring, drift och alla andra. Alla befinner sig i samma sammanhang.

Det skapar en tät återkopplingsloop i organisationen. Utmaningen, och det är här processer och ramverk kommer in, uppstår när man växer. Då börjar man förlora detta eftersom varje funktion får sitt eget interna sätt att prata om saker, vilket minskar tillgängligheten för andra funktioner att samarbeta effektivt.

Om man inte hela tiden förklarar vad man försöker göra, varför man väljer ett visst arbetssätt och sedan skapar en återkopplingsloop, går man miste om något viktigt. Plötsligt samarbetar försäljningen inte ordentligt med produktteamet, produktteamet samarbetar inte ordentligt med ingenjörerna och alla pratar om hur bra den egna funktionen är, men inte om hur bra organisationen skulle kunna vara tillsammans.

Michael Luchen

Det låter som mycket arbete.

Sam Higham

Det är det. Och det är precis saken.

Michael Luchen

Jag tänker på våra lyssnare, varav många kanske arbetar i större organisationer som inte riktigt är startups. Hur vägleder man dem i en miljö där de måste förespråka en process, men kanske inte känner att det finns utrymme för det?

Sam Higham

Börja smått. Så är det med allt. Många av de goda grunderna från exempelvis det agila manifestet är fortfarande giltiga. Börja smått och fundera på vilket minsta experiment ni som grupp kan genomföra inom er kontroll.

Det handlar också om att vara bekväm med vad som faktiskt ligger inom ens kontroll. Ibland blir man frustrerad när man försöker förändra för mycket för snabbt, men man kommer aldrig att vinna den kampen.

Säg att du arbetar med ett utvecklingsteam som förhoppningsvis är tvärfunktionellt. Där finns designers, ingenjörer och produktpersoner. Fråga då: vilka experiment kan vi genomföra tillsammans för att bli mer effektiva? Hur kan vi sedan ta in ytterligare en funktion i samarbetet?

Börja därefter visa genom arbetssättet och förståelsen att det kanske inte fungerar. Det kanske inte fungerar, och då måste man förstå varför och börja ha de samtalen.

Det kräver mycket ansträngning och kan ligga långt från det man tror är det bästa sättet att arbeta. Ju längre bort man befinner sig, desto längre tid tar det att komma dit. Men det betyder inte att man inte ska börja. Den bästa tiden att börja är i dag.

Michael Luchen

Jag gillar verkligen fokuset på att börja smått. Något jag också har sett fungera, särskilt när jag arbetat med kunder som bygger egna produkter, är att man hela tiden går in i och ut ur miljöer där processerna förändras.

Det vi har funnit vara mycket framgångsrikt är att verkligen avgränsa försöket och säga: Vi ska testa detta under två veckor. Man säljer inte in ett arbetssätt för det kommande året, utan planterar fröna genom ett tvåveckorsexperiment. Lita på oss, prova och se hur det fungerar. Sedan kan man bevisa värdet och börja införa andra saker.

Jag är också nyfiken på en sak. Vi pratar ofta om att produktpersoner ska bära en coachande hatt. Finns det ett coachningsansvar som bidrar till framgången i det dagliga arbetet?

Sam Higham

Ja, absolut. För mig handlar coachning om att se till att man ställer fler frågor än man ger svar. På högsta nivå handlar det mycket mer om hur vi hittar svar tillsammans, och det gör vi genom att ställa bättre frågor.

Oavsett om jag arbetar med individer i ett team eller har ett faktiskt coachningssamtal handlar det om att ställa frågor som: Vad har du övervägt här? Varför överväger du de alternativen? Har du övervägt andra möjligheter? Varför valde du den här? Har du funderat på hur du kan involvera andra i processen?

Målet är att hjälpa dem bygga vanan att själva ställa frågorna och ställa dem till andra. Från ett coachningsperspektiv måste man också vara bekväm med att vara mer en skugga bakom framgången än att stå i rampljuset.

Man måste nästan vara glad när andra lyckas eftersom man har stått vid sidan och hjälpt dem, utan att alltid synliggöra att man varit en del av processen. Annars tar man ifrån dem deras egen utveckling.

Det ska vara teamet som har övervunnit problemet och nått förbättringen. Om något ska man tona ned min egen medverkan helt. Jag vill nästan inte att människor ska veta att samtalen har ägt rum eller att vi har tillbringat timmar med att gå igenom olika sätt att hålla en presentation.

Den personen ägde presentationen. Det var de som gjorde den och de som lyckades. Att jag kan ha ställt några frågor som hjälpte dem dit är irrelevant.

Michael Luchen

Det var mycket väl uttryckt. Jag tycker också att det går åt andra hållet: man måste låta människor misslyckas genom coachningen så att de kan lära sig på egen hand. Då kan de tänka: Det där var en mycket svår situation, men nu vet jag hur jag ska ta mig igenom den nästa gång.

Sam Higham

Ja, verkligen. Ibland är vi rädda för att misslyckas. I vissa organisationer finns nästan en osynlig kultur där misslyckanden får alldeles för mycket uppmärksamhet.

Om det uppstår en ganska liten bugg i ett program kan det plötsligt gå ut e-post från en av organisationens mäktigaste chefer: När ska detta vara åtgärdat? Herregud, det här är en katastrof. Den direkta konsekvensen blir att människor blir rädda för alla misslyckanden och även små förändringar.

Därför blir de mindre benägna att ta risker och prova saker, eftersom de är rädda för att bli utpekade. Samma sak gäller designkritik. Det finns goda arbetssätt kring att visa design tidigt och öppet för att få människor att samarbeta.

Men om kritiken är överdriven eller riktad mot designerns förmåga kommer de plötsligt inte att visa sitt arbete lika ofta eller lika tidigt. Då förlorar man kraften i att lära sig, misslyckas och utveckla rätt inställning.

Som ledare måste man vara mycket medveten om detta och hjälpa andra att undvika sådana beteenden. Dessa osynliga signaler kan vara mycket skadliga för den positiva inställning där människor vågar prova saker och ser dem som möjligheter att lära sig, inte som misslyckanden.

Michael Luchen

Jag håller med. Det är organisationens ledare som skapar strukturerna som gör det tryggt för människor att misslyckas och lära sig av sina misstag, i stället för att skapa rädsla för att misslyckas och därmed hindra lärande.

För ledare som lyssnar: vilket värde skapar det för organisationens resultat att låta produktpersonerna arbeta sig fram till resultaten genom försök och misstag?

Sam Higham

Förhoppningsvis syns resultaten i team som känner sig trygga, säkra och bemyndigade. De är proaktiva och kan säga: Här är experimentet vi genomförde. Det gav inget tydligt eller korrekt resultat, men nu kan vi göra det här andra.

Det handlar också om tempo. När människor talar om tempo menar de ofta berättelsepoäng. Det är inte vad jag menar. Jag menar människors förmåga att arbeta bekvämt, tryggt och snabbt eftersom de inte är rädda för att behöva ytterligare godkännanden eller kontrollera tre gånger att alla har skrivit under innan de får genomföra ett litet experiment.

Motsatsen är att tillsammans med teamen komma överens om vilken nivå av självständighet de ska ha, när man behöver prata om huruvida man ska gå vidare och när ledaren fortfarande behöver ta ansvar för besluten.

Det handlar om risk. Man måste komma överens om organisationens riskaptit och på vilken nivå ett beslut ska fattas. Om någon vill göra en större förändring i hela databasen utan att stänga webbplatsen, och det finns stor risk att det misslyckas, kanske produktteamet inte ska fatta det beslutet utan dig.

Men om de vill göra ett A/B-test på en knapp för tio procent av användarna och det värsta som kan hända är att konverteringen sjunker med 0,01 procent, bör teamet sannolikt kunna gå vidare. Den iterativa förbättringen väger då mycket tyngre än den potentiella negativa effekten.

Michael Luchen

Det blir nästan som en arbetsöverenskommelse mellan produktteamet och ledarna.

Sam Higham

Ja. Även då finns det utrymme för coachande samtal om nivån var för hög eller för låg. Man kan helt enkelt säga att nästa gång behöver vi prata om det på grund av risken. Det behöver inte vara mer komplicerat än så.

Michael Luchen

På tal om komplicerat: det som blir tydligt när vi pratar om detta är hur komplicerad, rörig och tvetydig produktutveckling är. När man lyssnar på ditt perspektiv på produktutveckling blir det tydligt att det inte finns en enda process eller ett enda ramverk som styr allt.

För en produktchef som börjar inom området kan det vara svårt att veta var man ska börja. Ska man börja med en process, vända sig till teamet eller gå till ledarna? Vad är kompassen? Hur navigerar man?

Sam Higham

Jag kan berätta om min egen resa, eftersom den kanske fungerar för andra, eller kanske inte. Jag lär mig personligen saker i sista ansvarsfulla minuten. När jag började arbeta med produkt lärde jag mig bokstavligen det jag behövde kunna precis när jag behövde göra det.

Första gången jag skulle hålla en presentation lärde jag mig hur man gör en färdplan och vilka alternativ som finns för att presentera den. Sedan frågade jag mig vad jag hade lärt mig och hur jag kunde prioritera en ärendekö. Då gick jag och lärde mig hur man kan prioritera en ärendekö.

Det är verkligen så jag lär mig. Jag blir lätt överväldigad av att ta in information och sedan glömma allt. Det finns en frestelse att läsa tjugo böcker om produktledning och anta att man kommer att kunna minnas all information vid rätt tidpunkt.

Om du kan göra det är det fantastiskt. Men jag kan inte. Jag behöver öva på något, lära mig om det och avgöra om det fungerar för mig. Det är fortfarande så jag arbetar i dag.

Om jag ska prova något nytt försöker jag lära mig om det när jag behöver använda det. Jag läser fortfarande mycket och försöker få inspiration från vad andra gör, men när det gäller den faktiska tillämpningen sker lärandet i sista ansvarsfulla minuten.

Det betyder inte att det är fel att gå en kurs. Det är bra att ha grundläggande kunskaper. Men man får inte förlita sig på att kursens arbetssätt är det exakta sättet som allt kommer att fungera på. Man måste kunna anpassa det i praktiken, eftersom vi arbetar med komplexa problem som påverkas av en mängd externa och interna faktorer.

Michael Luchen

Det är fantastiskt. Jag känner igen det från min egen resa och har sett andra produktchefer blomstra när de helt enkelt kastar sig in och lär sig genom att göra.

Det finns så mycket inom vårt område. Om man till exempel ska skapa en färdplan kan man söka på nätet, prova olika verktyg och se vad som fungerar för teamet.

Sam Higham

Precis. Det finns inget enda rätt sätt att skapa en färdplan. Vissa sätt kan vara bättre, men de kanske inte fungerar i din kontext.

Det är lätt att säga att man ska ha en färdplan med nu, nästa och senare, utan datum och funktioner, och bara med resultat. Men jag vill inte vara ansvarig för att du blir utskälld av en chef som aldrig har sett en sådan färdplan och inte förväntade sig den.

Därför måste man göra en stegvis förändring mellan det idealiska arbetssättet och det som fungerar just nu, och sedan bygga en bro mellan de två.

Michael Luchen

Mycket av det vi talar om handlar om människor. Det låter som att man måste hålla blicken på det långsiktiga, inte bara på produktresultaten eller de mätvärden man försöker uppnå, utan också på den långsiktiga utvecklingen av teamet man samarbetar med.

Hur bör en produktchef ha detta i åtanke varje dag?

Sam Higham

Ett sätt är genom tillbakablickar. Att låta teamet själv bedöma sitt arbete är mycket sundare än att förlita sig på godtyckliga siffror från ett ärendehanteringssystem.

Jag har också genomfört tillbakablickar och workshoppar om teamets hälsa, där teamet kommer överens om tio saker att fokusera på. Varje kvartal kan man gå igenom dem och fråga om man har blivit bättre eller sämre på ett område och vad man ska göra åt det.

En vanlig tillbakablick handlar mer om här och nu: vad försöker vi göra utifrån det aktuella arbetet? Teamets hälsa är bredare, nästan som en stor tillbakablick över mer allmänna teman, och kan användas för att följa utvecklingen över tid.

Man måste också använda sina mjuka färdigheter och vara uppmärksam på förändringar i hur teamet beter sig. Om man plötsligt får mycket mindre interaktion kring hur man ska uppnå den kortsiktiga produktvisionen måste man fråga sig vad som har förändrats.

Gå sedan och prata med människorna. Det är lätt att sitta på avstånd och försöka analysera situationen, men det är bättre att faktiskt ta reda på vad som har hänt. Någon kan ha fått hård återkoppling, något kan ha gått fel eller någon kan ha problem privat eller på arbetet.

Vi är människor och skapade för att kommunicera. Vi har överlevt och utvecklats genom samarbete och gemenskaper. Jag ser ett produktteam som en liten gemenskap som sedan blir större genom organisationen.

Michael Luchen

Ett produktteam som en liten gemenskap. Det är verkligen något. Om jag är produktchef och tycker att teamets hälsa och tillbakablickar låter bra, men ledningen säger att det är slöseri med tid – hur navigerar jag i den utmaningen?

Sam Higham

Återigen handlar det om att göra saker öppet. Förklara varför ni gör det och vilka tecken som skulle visa att experimentet lyckas eller misslyckas.

När det gäller teamets hälsa kan personalomsättning vara ett bra område att börja prata om. Man kan också låta människor självskatta sin trivsel och tillfredsställelse på jobbet. Det finns många verktyg för detta.

Man kan även prata mer generellt om hur teamet fungerar och var problemen finns. Om arbetet hela tiden blockeras för att ni inte får kontakt med rätt avdelningar i tid kan hypotesen vara att ni ska samarbeta mer aktivt med den avdelningen från början.

Ni kan involvera dem i planeringen och bjuda in dem till veckovisa demonstrationer. Då hoppas ni slippa situationen där någon i sista minuten säger att ni har glömt något och därför inte kan lansera funktionen.

Öppen kommunikation är alltid hälsosam. Man kan också fråga ledningen vad de vill se och hur de vill att ni ska mäta resultaten. Det finns en risk att det går åt fel håll och att de kräver att tempo och berättelsepoäng ska öka hela tiden. I så fall skulle jag säga: spring för livet.

Men förhoppningsvis kan man ha ett förtroendefullt samtal med ledningen och föra dem närmare problemet. Det är nästan som att coacha uppåt. Försök förstå vad de vill uppnå eller vad de är rädda ska hända, och hur ni kan minska deras oro för att ni slösar tid.

Michael Luchen

Det är intressant. Man återkommer till att ställa frågor. Ibland kan man fråga varför de vill öka berättelsepoängen och upptäcka att det bygger på en missuppfattning om vad det innebär att följa upp dem.

Det är också viktigt att vi som produktchefer inte antar att våra intressenter har samma breda kunskap om processer och verktyg som vi själva.

Sam Higham

Ja. Bristande förståelse och olika språk är ofta en stor del av problemet. Till och med uttryck som produktledd kan skapa missförstånd. Om människor inte förstår att det betyder att man arbetar tillsammans för att bygga en fantastisk produkt som i högre grad säljer sig själv, kan de tro att produktfunktionen ska bli den mäktigaste delen av organisationen.

Då börjar människor bygga murar, bli rädda och kämpa om allt. Språket är mycket kraftfullt. Om man inte är tydlig kan människor dra egna slutsatser och man hamnar i ett samtal man inte ville ha.

Jag försöker vara mer medveten om vilken terminologi jag använder, om alla förstår den och hur jag kan förenkla eller förklara det som faktiskt är viktigt. Människor är ofta ovilliga att säga att de inte förstår något. De mest självsäkra kanske frågar vad produktledd betyder, medan andra sitter tysta och gör sina egna antaganden.

Michael Luchen

Vi måste alltså inta rollen som en slags vägledare – en tålmodig vägledare för alla.

Sam Higham

Ja.

Michael Luchen

En sista fråga innan vi avslutar. Du har en mycket prestigefylld roll och en imponerande karriär, samtidigt som du coachar och utbildar andra. Var ser du att produktledningen är på väg? Hur kommer produktledning att se ut under de kommande tre åren?

Sam Higham

Jag tror att området kommer att delas upp mer i specialiseringar. Produktledning började mycket brett och betyder olika saker för olika människor. På något sätt kommer det att delas upp i mer specifika typer av produktledning.

Det liknar mjukvaruutveckling, där man har olika specialiseringar. Det kan handla om tillväxt, B2B eller B2C. Många av dessa termer används redan, men vi har inte riktigt kopplat dem till vad som fungerar bäst när man arbetar med tillväxt, B2B, B2C, en marknadsplats eller någon annan typ av produkt.

Jag börjar se mer utbildning och innehåll som rör sig åt det hållet. Jag tror att det kommer att utvecklas till en etablerad disciplin med tydliga specialiseringar, eftersom produktgemenskapen har blivit så stor.

Michael Luchen

Fantastiskt. Innan vi avslutar vill jag ställa några snabba personliga frågor.

Sam Higham

Absolut.

Michael Luchen

Vilken personlig vana har bidragit mest till din framgång?

Sam Higham

Jag skulle säga motståndskraft. Mycket av det vi har pratat om i dag handlar om misslyckanden. Människor är inte alltid särskilt accepterande när något går fel, särskilt om man inte befinner sig i en trygg miljö.

Anpassningsförmåga är nog en annan. Det är så jag lär mig – genom att hela tiden anpassa mig till den information jag har. Och sedan ödmjukhet. Jag säger öppet att jag inte kan hälften av det jag behöver kunna. Jag är beroende av många andra som är mycket bättre än jag på olika saker för att vi ska lyckas.

Michael Luchen

Jag tycker om alla de egenskaperna och kan verkligen relatera till deras värde. Vilket är ditt favoritverktyg som du använder regelbundet?

Sam Higham

Miro – eller Myra? Jag vet inte hur man uttalar det. Det är det mest flexibla verktyget. Jag skulle vara helt vilsen utan det.

Jag använder det hela dagen, varje dag, till allt. På det senaste företaget jag arbetade på använde vi det för att lansera ett företag värt en miljard dollar på sex månader. Det var bara Miro, som om det inte vore något särskilt. Det är ett imponerande verktyg och jag använder det för allt mitt innehåll också.

Michael Luchen

Jag håller med. Mitt team och jag började använda det när det fortfarande hette Real-Time Board. Det blev snabbt det mest använda verktyget i företagets historia och skapade mycket värde.

Till sist: vilket är det viktigaste råd du har gett till någon som börjar sin produktresa?

Sam Higham

Be om hjälp. Det finns en föreställning om att en produktperson ska kunna allt eftersom man ofta befinner sig i skärningspunkten mellan allt. Men man bör be om hjälp när man inte vet, oavsett om det gäller andra produktpersoner, en fantastisk ingenjör, en designer eller någon annan i organisationen.

Några av de bästa personer jag känner inom produktledning är de som alltid aktivt ber om hjälp, eftersom de vet att det hjälper dem att bli bättre.

Det finns också en växande gemenskap på Twitter för produktpersoner. De flesta är där för att hjälpa andra att lära sig. Så mitt främsta råd är: be om hjälp. Egentligen gäller det inte bara produktledning utan alla människor, punkt.

Michael Luchen

Det är fantastiskt. Även om du tror att du vet bör du be om hjälp, eftersom en andra åsikt i sig kan vara värdefull.

Sam, stort tack för att du var med i programmet i dag.

Sam Higham

Tack för att jag fick komma.

Michael Luchen

Du kan läsa mer om Sams arbete på Twitter eller LinkedIn. Tack igen, Sam, för att du var med. Och tack till alla som lyssnade. Glöm inte att lämna en recension av podden. Följ och gå gärna med i vår gemenskap på theproductmanager.com om du inte redan gör det.

Tack alla för att ni var med, så hörs vi nästa gång. Ta hand om er!