Så blir du ”obegränsad”: Tankeskiftet som öppnar dörrar

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Hannah Clark: Vad är det som hindrar dig? Jag frågar eftersom jag, oavsett vem du är, är säker på att du som lyssnar på det här avsnittet står inför någon form av utmaning, något hinder eller ett mål som står mellan dig och din nästa nivå. Men skulle du tro mig om jag sa att det största hindret du måste övervinna förmodligen finns i ditt eget sinne? Det här handlar inte om manifestation eller om att försöka förhandla med universum, utan om att rikta om ditt perspektiv. I stället för att zooma in på hindren framför dig, tänk om du zoomade ut tillräckligt långt för att se vägarna runt dem?

Min gäst i dag är Uma Subramanian, grundare av Limitless Leaders. Innan hon startade Limitless Leaders tillbringade Uma 20 år med att klättra inom Microsoft, där hennes obegränsade tankesätt gjorde det möjligt för henne att åstadkomma spektakulära saker som låg ljusår utanför hennes arbetsbeskrivning.

Du kommer snart att höra den otroliga berättelsen om vad hon lyckades åstadkomma, trots att hon var en junior individuell medarbetare, helt enkelt genom att tro att hon kunde. Du får också höra Umas knep för att omformulera begränsande övertygelser, hur man använder sitt tankesätt för att förändra sin karriär och hur man hanterar till synes omöjliga begränsningar. En liten avslöjande ledtråd: de är nästan aldrig faktiskt omöjliga. Nu sätter vi igång.

Förresten, vi har sådana här samtal varje vecka. Om det här låter intressant för dig, varför inte prenumerera? Okej, nu sätter vi igång.

Välkommen tillbaka till podden för produktchefer. Jag är här med Uma Subramanian.

Uma, tack för att du är med oss i dag.

Uma Subramanian: Ja. Hej, Hannah. Tack så mycket för att du bjöd in mig till din podd. Det är verkligen en ära.

Hannah Clark: Ja. Vi börjar på samma sätt som vi alltid börjar. Kan du berätta lite om din bakgrund och hur den ledde dig till där du befinner dig i dag?

Uma Subramanian: Jag tror att jag måste ta dig tillbaka till när jag var tonåring. Jag läste Think and Grow Rich av Napoleon Hill. Jag vet inte om du känner till den boken, men den förändrade mitt liv och lärde mig att framgång inte är reserverad för ett fåtal utvalda.

Det är något som vi har full kontroll över, något som börjar i vårt sinne, och vem som helst kan nå framgång med en vision, handling och rätt tankesätt. Så jag bar med mig det tankesättet när jag började på Microsoft 2001. Jag flyttade från New Delhi till Seattle och hade 20 fantastiska år på Microsoft, där jag arbetade med utvecklarinnehåll och utvecklarrelationer.

Jag begränsade mig aldrig till min roll, titel, resurser eller teamets storlek. Jag tänkte alltid stort. Jag tog fram stora initiativ, samlade människor från hela företaget och hade verkligen väldigt roligt. Efter 20 år började jag på ett teknikstartupföretag. Jag tog med mig samma tankesätt och det gick riktigt bra.

Men för att göra en lång historia kort slutade jag strax före min första arbetsdag på ettårsdagen. Det är en annan historia, men jag slutade utan någon reservplan och tänkte sedan: ”Okej, vad gör jag nu?” Det enda som dök upp i tankarna var insikten att jag alltid hade varit obegränsad. Därför startade jag Limitless Leaders, där jag nu coachar yrkesverksamma inom teknik att inse att de också är obegränsade, ta steget in i ledarskap och utvecklas i ledarskapet med självförtroende och effektivitet, samtidigt som de åstadkommer fantastiska saker och blir mycket relevanta och efterfrågade på dagens arbetsmarknad.

Hannah Clark: Det är otroligt inspirerande och jag hoppas verkligen att jag kan få med mig några tips från dig.

I dag kommer vi alltså att fokusera helt på det här obegränsade tankesättet, som fascinerar mig så mycket. Vid det här laget har det här tankesättet funnits med dig under lång tid. Vad är kärnan i det obegränsade tankesättet? Är det verkligen så enkelt som att tro att det inte finns några gränser, eller finns det mer nyanser än så?

Uma Subramanian: Jag tror att det består av flera olika delar. Jag skulle säga att det första är att börja med att tro att du kan bli mer och att vi har obegränsad potential.

Vi kan göra fantastiska saker och inse att vi i varje given situation och under alla omständigheter kan tänka annorlunda och antingen lyfta oss själva, lyfta andra människor eller lösa något större än det som förväntas. Jag tror att det börjar där.

Hannah Clark: Jag vill koppla det till två andra tankesätt som jag tror är mer etablerade och relevanta för det här samtalet.

Det överflödande tankesättet jämfört med bristtankesättet. För den som inte känner till uttrycken innebär ett överflödande tankesätt att det finns tillräckligt med potential och möjligheter för alla, medan ett bristtankesätt egentligen utgår från att möjligheterna är begränsade. Hur ser de ut i praktiken och hur skiljer de sig från det obegränsade tankesätt som du talar om i dag?

Uma Subramanian: Ja. Jag skulle säga att det överflödande tankesättet och det obegränsade tankesättet för mig är mer eller mindre samma sak. Av någon anledning insåg jag först för två år sedan att jag är obegränsad. När jag såg tillbaka och reflekterade kändes det som att det hade varit ett återkommande tema under hela mitt liv.

Det handlar verkligen om att ha ett överflödande tankesätt, förstå att det finns tillräckligt av allt och ha positiva förväntningar på människor och livet. Bristtankesättet uppstår däremot när vi, på grund av vår uppväxt, våra erfarenheter, vår barndom eller vad det nu kan vara, börjar tänka att det finns många gränser och begränsningar. Jag har själv behövt arbeta med mig själv under åren för att ta mig ur många sådana tankemönster.

Jag tror verkligen att vi kan arbeta med oss själva och vidga vårt tankesätt. Det är vad det överflödande eller obegränsade tankesättet handlar om för mig: något medvetet och avsiktligt som du kan arbeta med för att utveckla dig själv.

Hannah Clark: Ja, jag älskar det. Jag skulle också gärna höra några berättelser från din karriär där du verkligen känner att det tankesättet spelade en avgörande roll för resultatet.

Det låter som att dina erfarenheter på Microsoft omfattade många olika roller och projekt. Finns det någon erfarenhet från den tiden eller från ditt startupföretag som dyker upp när du tänker på ett tillfälle då ditt tankesätt verkligen blev den avgörande faktorn?

Uma Subramanian: Ja, jag har flera exempel, men låt mig dela ett först. Det här var för några år sedan.

Jag var på Microsoft i december, under julledigheten, precis innan min chef skulle åka på semester. Vi hade vårt sista individuella möte och han sa: ”Uma, kanske borde vi när vi kommer tillbaka på det nya året ha ett halvdagsarrangemang för att verkligen hjälpa våra Microsoftutvecklare att lära sig om och komma igång med vår AI-plattform.” Jag arbetade då med utvecklarinnehåll och utvecklarrelationer för den AI-plattformen.

Jag sa okej, och sedan gick han. Där satt jag och tittade på möjligheten: en halvdagsutbildning. Men mitt hjärta sa att jag inte såg möjligheten som att skapa en halvdagsutbildning. Jag såg den som en möjlighet för hela Microsofts produktorganisation att lära sig om AI-plattformen.

Vi behövde sprida kunskap om den i hela företaget. Jag såg framför mig en fullskalig konferens med huvudtal av ledningen, flera sessionsspår, en frågepanel och olika partnerpresentationer. Min nästa fråga blev därför: ”Okej, hur gör jag detta möjligt?”

När idén väl hade kommit till mig insåg jag att det var rätt sak att göra. Plattformen behövde verkligen detta. Jag hade ingen aning om hur, eftersom jag kommer från en produkt- och utvecklingsorganisation. Under hela min karriär hade jag ingen bakgrund inom evenemangsmarknadsföring eller konferenser. Men jag begränsade mig inte av det.

Jag kontaktade mitt nätverk och hittade en mentor som arrangerade en annan företagsövergripande AI-konferens. Jag frågade om han kunde hjälpa mig. Han tackade generöst ja, och under julledigheten arbetade vi fram en övergripande strategi, ett detaljerat förslag och en genomförandeplan. När min chef kom tillbaka och vi hade vårt första individuella möte på det nya året presenterade jag förslaget och strategin. Han sa omedelbart ja. Sedan behövde vi förstås gå vidare genom hela ledningskedjan, be om budget och få stöd, men allt gick smidigt.

Alla sa: ”Ja, låt oss göra det.” Inom några veckor ledde jag initiativet över hela företaget och lanserade konferensen utan någon egentlig bakgrund inom området. Jag arbetade med över 215 ledare, ämnesexperter, produktchefer, mjukvaruingenjörer och administratörer.

Det blev en enorm konferens och en stor framgång. Sedan genomförde jag den varje år fram tills jag lämnade Microsoft, inte bara i USA utan även i Indien, Irland, Kina och på andra platser. Det är ett bra exempel på hur man kan förvandla en möjlighet till en halvdagsutbildning till en fullskalig konferens som fortsätter i flera år.

Hannah Clark: Det är en otrolig berättelse och det är så inspirerande att du befann dig i en situation där många skulle ha sett sådana saker som helt separerade från sina dagliga ansvarsområden och därför inte ens försökt.

Det jag upprepade gånger hör när jag talar med ledare inom det här området är att törsten efter idéer, lösningar och svar ofta finns inom företaget, medan cheferna har utmaningen att hitta dem. Att ta initiativ, visa engagemang och se värdet i en idé och genomföra den är därför något som alla individuella medarbetare verkligen bör lägga märke till. Det var fantastiskt.

Jag vill prata lite om begränsningar. I berättelsen befann du dig i en situation med många begränsningar som verkade orubbliga, men du avvisade dem.

Hur kan människor som ser sådana begränsningar omkring sig tillämpa ett obegränsat tankesätt, och hur bedömer man om en idé är värd att kämpa för?

Uma Subramanian: Jag tror att det börjar med att vara mycket fokuserad och tydlig kring vad organisationen verkligen behöver och vad våra kunder verkligen behöver. När jag kom på idén till konferensen visste jag att alla mina seniora ledare skulle gilla den och säga ja.

Jag visste vad de i slutändan ville uppnå. De ville att vår AI-plattform skulle lyckas, och konferensen skulle sätta den på kartan och skapa större medvetenhet. Det börjar med att lyssna, förstå vad organisationen behöver och vad kunderna behöver, och sedan tro på sig själv när idéerna kommer. Fråga också: ”Hur skulle något extraordinärt se ut?”

Det är en fråga jag har tränat mig själv att ställa i allt jag gör. Om en möjlighet dyker upp frågar jag: ”Hur skulle något extraordinärt se ut i den här situationen?”

Hannah Clark: Jag älskar den idén, eftersom vi hela tiden tillämpar den typen av tänkande på produktutveckling. Vi har en bild av hur lösningen ska se ut, vilka kraven är och hur den ska fungera.

Men när vi tänker på våra egna idéer utanför vårt expertområde, eller på sådant som ligger nära vår kompetens, tappar vi lätt tron på processen. Vi kanske har en idé, men vi funderar inte på hur den skulle kunna se ut. Vi tänker bara att den är bra.

Jag gillar tanken på att skapa en vision av vad målet är, så att du kan arbeta baklänges från den.

Uma Subramanian: Precis. Det börjar med fantasin. Det börjar med en vision. Det är vanligtvis det första steget. Jag ser det framför mig och vet sedan att det är rätt sak.

När jag ser sådant tänker jag: ”Ja, det här är definitivt rätt”, eftersom jag vet att det stämmer överens med organisationens vision. Då vet jag att det är värt att lägga all min energi och ansträngning på det och gå in helhjärtat.

Hannah Clark: När vi ändå talar om det: du nämnde att din vision behöver stämma överens med organisationens vision. Låt oss tala om när din vision inte stämmer överens med organisationen, när du funderar på ett karriärbyte, söker en roll som ligger utanför eller inte exakt motsvarar ditt CV eller byter företag.

När du tror att det kan bli ett kontroversiellt byte, hur tillämpar du det obegränsade tankesättet på något sådant?

Uma Subramanian: Intressant fråga. Det hände mig när jag slutade. Som jag nämnde sade jag plötsligt upp mig från mitt jobb på ett teknikstartupföretag. Tack vare allt inre arbete jag hade gjort fastnade jag inte länge i negativitet eller rädsla.

Min omedelbara tanke var: ”Okej, allt det här händer. Det måste hända eftersom det förmodligen finns något större och bättre som väntar på mig.” Jag byggde vidare på den tanken, gick in i den helhjärtat och funderade ut vad det större och bättre nästa steget kunde vara. Om vi befinner oss i ett sådant sinnestillstånd och vill prova något nytt eller något som känns lite skrämmande, skulle jag säga: lita på dig själv och tro på dig själv.

Jag brukar fråga människor om de kan se tillbaka på sin resa och säga om något som har hänt i deras liv inte har lett till något gott. När människor befinner sig mitt i motgångar eller utmaningar ser de ibland inte ljuset i tunneln. Men när jag frågar dem senare tittar de tillbaka och säger nästan alltid: ”Det såg svårt ut då, men något bra kom ur det.”

Det är vad jag vill att människor alltid ska komma ihåg. Oavsett vad du söker eller arbetar mot, även om det ser utmanande ut nu, ska du veta att något fantastiskt förmodligen väntar på dig.

Hannah Clark: Ja, absolut. Om vi går tillbaka till det inre planet föreställer jag mig att du under tiden då du samordnade dessa obegränsade projekt behövde samarbeta med många intressenter. Du behövde få stöd från människor långt utanför din egen inflytandesfär, vilket kan vara väldigt skrämmande.

Hur skulle du tillämpa det här tankesättet på intressenthantering, relationsbyggande och på att skapa inflytande utan formell auktoritet?

Uma Subramanian: Jag har flera exempel och även konferensen jag berättade om handlar om att först inse att vi inte behöver konkurrera med andra.

Flera människor kan vinna. Om någon annan vinner betyder det inte att jag förlorar. Jag kan också vinna. Därför behöver man vara villig att rikta strålkastarljuset mot andra, fira andra och känna sig bekväm med det.

En praktisk sak jag har gjort är att ge andra stor synlighet. Om någon deltar i min konferens och hjälper till, kanske en mjukvaruingenjör eller produktchef står i en monter och arbetar ideellt, skickar jag efteråt ett mejl till personens chef och min chef där jag lyfter fram personen, tackar för insatsen och ser till att personen får erkännande.

Under själva projektet ger jag också många andra möjlighet att synas. Jag är bekväm med det och vet att andras synlighet inte tar synligheten från mig. Det har fungerat väldigt bra. När jag nästa gång ber människor om en tjänst är de villiga att hjälpa till.

Man måste komma ihåg att om jag ber människor att delta i konferensen är det inte deras vanliga arbete. Om jag ber en produktchef komma och tala är det inte den personens dagliga arbetsuppgift.

Genom att ge dem synlighet, fira dem, förstå vad våra intressenter värdesätter och ge dem det, blir människor ofta väldigt intresserade av att arbeta med mina projekt och initiativ. De är vanligtvis mycket synliga och ger stort erkännande. Dessutom får de möjlighet att bidra till något viktigt som gör skillnad.

Allt detta hjälper till att få stöd från intressenter. Jag ser samma sak hos mina klienter, varav många är tekniska produktchefer på teknikföretag. När de lyfter sig själva, slutar konkurrera med andra och i stället skapar värde och hjälper andra, ser vi en enorm förändring i hur de uppfattas och hur möjligheter kommer till dem.

Hannah Clark: Jag håller helt med om den idén. Det är också ett så empatiskt sätt att leda och att interagera, även om man inte har en formell ledarroll. Vi tenderar att se många arbetsrelationer som väldigt transaktionella: man ber om något och väntar på att få tillbaka det. Men om man hela tiden investerar i andra och uppträder på ett sätt som visar god tro och erkännande, lockar det fram människors bästa arbete.

Det understryker verkligen att även den minsta mängd erkännande ofta går mycket längre än man tror. Jag uppskattar verkligen det perspektivet.

Låt oss tala lite om sådant som hindrar människor från att anta det här tankesättet. Det verkar verkligen vara en situation där alla vinner och ingen förlorar. Vilka ursäkter har du hört från klienter eller andra, eller vilka begränsande övertygelser hör du, och hur omformulerar du dessa tankar?

Uma Subramanian: Jag hör fortfarande människor säga: ”Jag kan inte göra det här i mitt team”, ”Jag kan inte göra det i min roll” eller ”Det fungerar inte i min funktion.” Jag tror att det handlar om att vara öppen för och villig att vidga sitt tankesätt.

Vissa kämpar med det på grund av tidigare villkor och programmering. Men de människor jag har sett komma in med ett öppet sinne, som är redo och villiga att prova saker, har upplevt fantastiska förändringar.

Jag berättar gärna en annan historia. Det handlar om en klient som befann sig i en giftig företagskultur och nästan trodde att han skulle förlora jobbet inom en eller två månader. Han var redo att utforska sin nästa roll och kunde bokstavligen inte sova på nätterna. Han var extremt stressad.

Vi arbetade på två olika spår. Jag coachade honom dels i att fortsätta skapa fantastiskt värde i sin nuvarande organisation, dels i att utforska jobbmöjligheter utanför och inom företaget.

När han kom till mig hade han gett upp om sin nuvarande organisation. Jag hjälpte honom att förstå hur han kunde skapa ett enormt värde. Han hade många briljanta idéer, men behövde vägledning för att formulera och använda dem.

Han presenterade idéerna för den seniora ledningsgruppen och lade politiken åt sidan. Han släppte tanken att företagskulturen var giftig och att ingen skulle bry sig. I stället gick han in med frågan: ”Hur kan jag skapa ett extraordinärt värde för er organisation?”

Han presenterade sina idéer på ett kraftfullt och strategiskt sätt. Ledningen blev så imponerad av den presentationen att många dörrar öppnades för honom inom några veckor. Samtidigt fick han ett annat jobberbjudande utanför företaget och sade upp sig.

När han berättade det för sitt gamla företag frågade de vad de kunde göra för att få honom att stanna. När han ändå ville gå vidare sa de att dörren alltid stod öppen om något skulle hända med den nya rollen. Så förändrades hela situationen genom att han trodde på sin obegränsade potential och fokuserade på rätt saker: hur han kunde skapa strategisk påverkan, se bortom problemen och fokusera på vilket värde han kunde bidra med.

Hannah Clark: Det här är otroligt fascinerande. Jag tror verkligen på att tankesättet har stor kraft när det gäller att påverka resultat. Men vi måste också balansera det med realism, eftersom vi inte kan låta ett obegränsat tankesätt konkurrera med verkliga och ibland helt orubbliga begränsningar.

Hur skiljer vi mellan en begränsning vi bör acceptera och en vi bör utmana?

Uma Subramanian: Även med ett obegränsat tankesätt arbetar vi alltid inom verkligheten. Vi är medvetna om alla verkliga begränsningar. Skillnaden är att när du har ett obegränsat tankesätt tänker du kreativt. När du ser en begränsning låter du dig inte begränsas av den. Du tar på dig den kreativa hatten och frågar om det finns något du kan göra för att ändå få det att fungera.

Det kan finnas strukturella begränsningar som budget, resurser och teamstorlek. Det kan också finnas tankemässiga begränsningar där vi begränsar oss själva eftersom vi tror att något inte går. Det gäller att bli självmedveten och undersöka vilken typ av begränsning det är.

Finns det en kreativ lösning? Om det handlar om budget kan man fråga om ett annat team kan hjälpa till eller om problemet kan lösas på ett annat sätt utan att spendera pengar. När mina team på Microsoft bestod av sju eller åtta direktrapporterande begränsade jag mig aldrig till min egen organisation. Jag tänkte på hela organisationen eller ibland flera team.

Samtidigt måste man vara medveten om att vissa begränsningar inte går att ta bort. Då måste man acceptera dem och gå vidare snabbare. Man ska inte fastna i ett nej eller i att inte kunna hitta en lösning. Ibland måste man acceptera situationen och gå vidare.

Hannah Clark: Ja, och anpassa sig runt det. Det är ett bra svar. Utmaningar dyker förstås upp, men när jag tänker på det känns det som att väldigt många kan lösas med någon form av kreativ lösning.

Uma Subramanian: Precis. Det beror på hur starkt du tror på saken. När jag vet att något är rätt och att det skulle vara bra har jag alltid hittat en väg. Några få begränsningar har vi behövt acceptera, men överlag har vi kunnat genomföra projekten.

Jag tror verkligen att det går att få saker att hända om vi tror på dem, inte ger upp och fortsätter framåt.

Hannah Clark: Ja, jag håller med. Till och med budget, som ofta verkar vara en orubblig begränsning, kan ibland lösas genom strategiska partnerskap och genom att hitta andra som delar målet och är villiga att bidra, även utan ekonomisk ersättning.

Det här är verkligen inspirerande. Tack, Uma.

Uma Subramanian: Jag har till exempel fått ingenjörsresurser från ett helt annat kostnadsställe som inte hade något att göra med vår Microsoftgrupp. De bidrog med resurser och hjälpte oss att bygga ett helt utvecklarcenter. En annan grupp gav oss bokstavligen 40 000 dollar till ett projekt. De fick ingen direkt nytta av det, men genom att fråga, presentera skälen och gå in med övertygelse har det alltid fungerat för mig.

Hannah Clark: Det är otroligt. Jag måste verkligen börja träna mina trosmuskler.

Du sa att man ska leda med övertygelse, och det hänger också ihop med självförtroende. Vad skulle du rekommendera som första steg för någon som befinner sig tidigt i karriären, saknar självförtroende eller känner att de inte har inflytande nog för att genomföra något sådant?

Uma Subramanian: För mig började den här resan med Think and Grow Rich av Napoleon Hill. Böcker inom det området kan vara en bra start eftersom de får dig att inse att allt börjar i sinnet och att du med kraften i dina tankar kan tänka stort och åstadkomma stora saker.

Jag skulle rekommendera att läsa bra böcker inom området och arbeta med att vidga sitt tankesätt. Det andra är att omge sig med människor som redan har ett vidgat tankesätt. Ett kapitel i Think and Grow Rich handlar om att ha en grupp av likasinnade och omge sig med människor som gör större och bättre saker än du själv. Då kan du se att större saker är möjliga.

Jag har alltid investerat i program och människor som gör större och bättre saker. Även nu, som ledarskapscoach, omger jag mig med ledarskapscoacher som åstadkommer fantastiska saker. Genom att se dem göra större och bättre saker vet jag att det också är möjligt för mig.

Mitt råd är alltså att omge dig med människor som har ett sådant vidgat tankesätt, så att du kan arbeta med din tro och fortsätta öka tron på dig själv.

Hannah Clark: Det låter som att det borde finnas en gemenskap för sådana människor, någon form av klubb för personer som verkligen omfattar ett överflödande eller obegränsat tankesätt.

Uma Subramanian: Vi har en gemenskap på thelimitlessleaders.com.

Hannah Clark: Jag försökte inte ens göra reklam för den, men det är underbart att veta att du har en grupp människor som omfattar det här tankesättet och samlas.

Hur ser du att det här konceptet utvecklas inom teknikområdet? Just nu har vi saker som kreativ kodning och kod utan programmering, vilket ger människor många möjligheter att agera obegränsat. Vilka färdigheter eller tankesätt tror du kommer att vara avgörande, inte bara för produktledare utan för alla, när tekniklandskapet utvecklas?

Uma Subramanian: Det blir allt viktigare att hitta ett sätt att sticka ut i det här landskapet, eftersom automatisering och AI förändrar så mycket. Alla är nu AI-produktledare eller AI-ingenjörer. Hur sticker man ut?

Jag tror att ett obegränsat tankesätt, strategiskt tänkande, stora ambitioner, djärva initiativ, gott samarbete och förmågan att få saker att hända hjälper dig att sticka ut och utvecklas i den här eran.

Det är viktigare än någonsin att anta det här tankesättet eftersom möjligheterna är så många. AI tar över mycket av rutinarbetet och vi kan använda våra sinnen för att skapa fantastiska lösningar och sådant som världen behöver. Möjligheterna finns för alla, och ett obegränsat tankesätt kan leda till fantastiska saker för världen.

Hannah Clark: Ja, jag håller med. Det här är verkligen rätt tid att ta till sig det. Visionära idéer är sådant vi inte enkelt kan automatisera. Alla har mer kraft än någonsin i det avseendet.

Det här är ett så bra, inspirerande och aktuellt budskap. Tack så mycket för att du var med oss, Uma. Var kan människor följa ditt arbete?

Uma Subramanian: LinkedIn är förmodligen bäst. Sök efter Uma Subramanian och hör gärna av dig. Jag träffar gärna nya människor och har bra samtal.

Hannah Clark: På tal om bra samtal, tack för att du hade ett med mig i dag. Jag uppskattar verkligen din tid.

Uma Subramanian: Tack så mycket, Hannah. Jag uppskattar verkligen dig.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The Product Manager där du brukar lyssna på poddar.