Varför massuppsägningar inte borde ske och hur man undviker dem

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Hannah Clark: Ni känner säkert till uttrycket: “man säger inte upp sig från jobb, man säger upp sig från chefer.” Jag är ingen gambler, men jag skulle satsa på att var och en av oss någon gång har upplevt ett sådant ögonblick när vi velat säga upp oss på grund av en chef. Men hur är det för oss som ÄR chefer – hur undviker vi att bli den chef som våra medarbetare säger upp sig från? Eller, kanske ännu mer angeläget, hur undviker vi att vara den chef som fattar beslutet om en massuppsägning?

Det här avsnittet är del två av vårt tvådelade samtal med Jessica Smith, grundare och vd för Savant Recruitment. I del ett gick Jessica och jag igenom det viktigaste för dem som söker jobb och klättrar på karriärstegen inom produktområdet. Det här avsnittet blir lite annorlunda – den här gången riktar vi fokus mot personalansvariga.

En varning i förväg: det kommer att bli en del tuff kärlek, men låt inte den ”tuffa” delen överskugga ”kärleken” – i slutändan vill vi alla samma sak: fantastiska företag med fantastiska människor som bygger fantastiska produkter. Så, låt oss sätta igång.

Välkomna tillbaka till podden The CPO Club. Jag är tillbaka med Jessica Smith, som är grundare och vd för Savant Recruitment.

Jessica, tack för att du är tillbaka!

Jessica Smith: Kul att vara här.

Hannah Clark: Ja, jag ser verkligen fram emot att fördjupa oss i det här i dag. För dem som inte var med oss i del ett, kan du kort sammanfatta din bakgrund och varför du brinner så mycket för det du gör på Savant?

Jessica Smith: Jag har arbetat som teknisk rekryterare i det senaste decenniet, ungefär elva år. Jag började min karriär inom rekryteringsbyråer och bestämde mig sedan för att gå över till företagssidan, så att jag kunde få mer insyn i intressenter och verkligen förstå vad som händer inne i ett företag i stället för att bara stå utanför.

Så jag arbetade inom företag ett tag och bestämde mig sedan för att lämna, eftersom jag också började se problem på några av företagen där jag arbetade. Jag växte alltså upp i den här branschen med ett väldigt gammaldags synsätt, utan någon större vilja att förändra saker. Man satt fast i tankesättet att ”så här har vi alltid gjort”.

När jag startade Savant Recruitment skedde det lite på impuls. Det var inte särskilt väl genomtänkt, om jag ska vara helt ärlig, men jag visste att jag ville ge mig ut och verkligen lösa några av de problem som finns på teknikarbetsmarknaden. Under de senaste två åren har jag byggt upp Savant. Jag har arbetat med kunder över hela Nordamerika för att hjälpa dem med några av de största tekniska hinder de möter när det gäller att rekrytera talanger.

Men jag tänker på mitt företag i ett mycket större perspektiv, och det marknaden verkligen behöver just nu är en utbildare som kliver fram. Under det senaste året har jag därför arbetat med att bygga partnerskap genom min byrå som inte bara hjälper företag när de börjar växa eller fortsätter att växa, utan vi har också lagt till ett nytt partnerskap med ScaleHR.

Min partner Jeff Waldman är specialist på ledarskapsutbildning inom teknikbranschen. Att samarbeta med honom var därför ett självklart val för mig. När jag fortsatte att intervjua och prata med teknikchefer och andra ledare blev det tydligt att det fanns ett stort behov, eftersom marknaden hade ett stort gap när det gällde tekniska tester och bristen på tid att genomföra dem.

Därför introducerade vi CoderPad, en integrerad utvecklingsmiljö, som ytterligare en partner i verksamheten. Vi kan nu hantera tekniska tester internt. Allt communityt eller våra kunder egentligen behöver göra är att välja ut talanger baserat på hur de presterar i sitt tekniska test.

Vi har ytterligare ett par partnerskap som vi har arbetat med eller håller på att utveckla. Vi har precis inlett ett samarbete med Communitech här i Waterloo, eftersom vi ville vara så resursstarka som möjligt för de nystartade och snabbväxande företag vi arbetar med. Med det sagt har det varit lite av ett uppdrag att ta oss dit vi är i dag, men vi känner att vi har en tydlig konkurrensfördel på marknaden tack vare hur vi har byggt upp vår bild av hur nästa generations teknikrekryteringsföretag bör fungera.

Hannah Clark: Det ger verkligen en bra bakgrund till det vi ska prata om i dag. I del ett pratade vi om vad arbetssökande inom produktområdet behöver veta just nu. I dag vänder vi på perspektivet lite. Vi kommer att fokusera på arbetsgivare, alltså de som anställer och leder produktchefer och team.

Till att börja med skulle jag vilja att du ger oss en liten inblick bakom kulisserna, Jessica. Vilken tycker du är den mest oroande trenden just nu inom produktledning på området talangrekrytering och att behålla medarbetare?

Jessica Smith: Om vi tittar på potentiella kandidater med omedelbar erfarenhet jämfört med potential, så handlar mycket av det som sker inom talangrekrytering just nu om att företag kommer till oss och säger: ”Vi behöver någon som kan komma in hos oss och leverera från dag ett.”

Tyvärr fungerar det inte riktigt så, eftersom människor kommer in med olika erfarenheter. Du kan hitta någon med enorm erfarenhet, men det tar ändå 30, 60 eller 90 dagar att komma in i företagskulturen och förstå vad produkten faktiskt behöver. Jag tycker att det finns ett stort glapp när det gäller hur företag försöker rekrytera talanger och vad de egentligen försöker åstadkomma.

De vill ha någon som kan komma in och lösa alla deras problem direkt. Men även den mest erfarna produktpersonen som börjar i ditt team kommer inte att kunna göra det omedelbart. När vi tittar på vad människor efterfrågar måste vi därför säga: ”Okej, inser ni att när ni anställer någon så kommer personen inte bara in och levererar från dag ett?”

Det tar alltså tid att komma in i rollen. En annan sak som händer på marknaden är att det finns en enorm brist på karriärplanering just nu. Det var också något vi ville ta itu med på marknaden, vilket är anledningen till att vi har samarbetat med ScaleHR. Alla får höra att man bör stanna på ett företag i två år och sedan lämna om man inte får löneförhöjning eller befordran. Men företagen blöder talanger. De blöder pengar, medan svaren bokstavligen finns rakt framför dem. De vet vad de behöver göra.

Och om de inte vet vad de behöver göra måste de söka hjälp för att ta reda på det. Jag känner bara att det finns många blinda fläckar. Som sagt: ledare vet inte vad de inte vet. När vi ser bristen på karriärvägar i företagen, eller en platt organisation, ger man inte medarbetaren möjlighet att utvecklas.

Det skapar ett enormt problem just nu.

Hannah Clark: Jag tror att många av oss, även på medarbetarsidan, kan relatera till det. Det är en vanlig frustration som vi ser i många branscher. Vi ska gå djupare in på det om en stund. Men jag skulle vilja prata lite om några av de största misstagen du har sett produktledare göra när de bygger upp sina team.

Jessica Smith: När man bygger upp sitt team är det väldigt lätt att fastna i att detaljstyra nyanställda. Jag förstår det – jag pratade precis om att karriärvägar och de första 30, 60 och 90 dagarna är viktiga för att få in dem i rollen. Så jag låter som en total hycklare just nu, men detaljstyrning är ett stort problem.

Ett annat problem är att man inte investerar tillräckligt i teamets utveckling. Om du ska bygga upp ditt produktteam måste du verkligen förstå hur den här tillväxten behöver ske. Om du inte investerar i teamet, i resurser, i material eller i att de exempelvis anmäler sig till poddar som den här, då undrar jag om de verkligen har den kunskapstörst som krävs för att teamet ska blomstra och fortsätta vara innovativt.

Hannah Clark: Det är ett bra sätt att beskriva det. Vad tycker du att många produktledare missar när det gäller att behålla teammedlemmar?

Jessica Smith: När det gäller att behålla teammedlemmar tycker jag återigen att vissa företag placerar sina medarbetare i någon form av utvecklingsuppdrag för att se om de kan prestera och avancera i rollen. Det kan absolut vara bra, men då måste man också ge erkännande där det faktiskt hör hemma. Vi ser att medarbetarna bär väldigt många hattar och får mer och mer arbete, men produktcheferna får inte uppskattning eller erkännande för det.

De får ingenting. När det händer skapar man i princip ett kaosteam, eftersom man bygger ett team som riskerar att bli utbränt. Och om teamet blir utbränt kommer produkten att misslyckas. Kunderna kommer att märka det och kunderna kommer att drabbas.

Hannah Clark: Det var faktiskt ungefär det jag ville fråga om härnäst: vad som står på spel. Jag förstår vart du är på väg. Kan vi utveckla lite mer kring konsekvenserna och den dominoeffekt du har sett när ett företag inte tar sina processer på allvar när det gäller introduktion och att behålla medarbetare?

Vad står på spel och vilka konkreta steg bör företag ta för att agera tidigt?

Jessica Smith: Lev som du lär. Lev som du lär. Alla organisationer som sätter upp värderingar och uppdragsformuleringar på väggen bör gå tillbaka till ritbordet och verkligen se över sin uppdragsformulering och sina värderingar som företag.

Lever vi verkligen efter de värderingar vi pratar om? Eller avviker vi från dem? Förändras värderingarna i organisationen? Vilka människor vill vi ha i organisationen? Och står vår ledningsgrupp verkligen bakom detta? Det är vad jag skulle rekommendera. Men man måste också investera i ett tillväxtinriktat tankesätt. Eftersom det finns så många blinda fläckar – och eftersom vi säger att ledare inte vet vad de inte vet – är det upp till alla som befinner sig i ledande positioner att be om hjälp.

Det finns så många olika utbildningsområden där man kan utvecklas, och det beror verkligen på hur mycket bättre ledare man vill bli. Bygger du det bästa företag du kan?

När man bygger ett företag eller ett team måste man vilja anställa människor och själv vara den person som törstar efter kunskap.

Hannah Clark: Vi kanske kan prata lite om hur du hanterar en sådan situation med en kund. Om du till exempel arbetar med ett företag där du upptäcker den typen av varningssignaler, vilka konkreta steg kan du ta tillsammans med företagsägaren eller personer på ledningsnivå för att säkerställa att deras arbetssätt leder till de resultat de vill ha?

Jessica Smith: Absolut. Jag är väldigt datadriven. Varje dag nördar jag ner mig i teknik. Jag prenumererar på så många tekniknyhetsbrev jag kan och letar efter allt som kan ge mig mer kunskap. Under hela min karriär med att bygga det här företaget har jag samlat nyhetsbrev och viktiga branschartiklar om sådant som händer i vår verksamhet.

Jag har börjat skriva om vad som händer i vår verksamhet, hur man hanterar de här situationerna och hur vi hjälper till att lösa problemen. Men det viktigaste – och det här är en rekommendation till alla grundare och ledare, eftersom jag inte vet om de faktiskt gör det – är att spara en mapp i webbläsaren om du deltar i de här gemenskaperna och ser artiklar eller viktiga branschinsikter som du vet kan lösa problem.

Använd materialet som innehåll och säg: ”Vi har sett det här användningsfallet. Vi har sett den här situationen. Vi kan definitivt hjälpa en kund, och vi kommer att hänvisa den här artikeln till kunden för att visa hur problemet kan lösas.” Eftersom så många olika problem dyker upp finns det en artikel för nästan varje problem.

Det har varit mitt uppdrag som företagsägare: ”Här finns en artikel som jag tycker besvarar frågan väldigt bra.” Det är en del av hur vi löser problemen. Men problemen kan vara nyanserade, eller hur? Därför tycker jag att det är viktigt att du också bokmärker och sparar utbildningsmaterial åt dig själv, så att du kan gå tillbaka till det och använda det.

Hannah Clark: Ja, det är en bra idé. Jag har faktiskt också en mapp med artiklar som har hjälpt mig på vägen. Det är bra att skapa en dialog med hjälp av referensmaterial och kunna omsätta en del av det i praktiken.

Jag hoppas att vi nu kan prata lite om uppsägningarna inom teknikbranschen, när vi ändå talar om talanger, negativa resultat och sådant som börjar på ledningsnivå. Som vi alla vet pågår uppsägningar inom teknikbranschen i stor omfattning just nu. Vi ser att de tillkännages hela tiden. Vad är problemet enligt dig? Varför befinner sig så många teknikföretag i en situation där de skär bort tvåsiffriga procentandelar av sin personalstyrka nästan varannan vecka?

Jessica Smith: Under pandemin skedde en enorm tillväxt, eller hur? Tillväxt till varje pris. Jag tycker att det var en stark känsla över hela linjen, även strax före pandemin: tillväxt till varje pris. Sedan tittar vi på hur mycket pandemin faktiskt påverkade oss. Det blev ett hårt slag för många företag, särskilt inom tekniksektorn.

Det jag har lagt märke till när det gäller luckorna på marknaden går tillbaka till det jag har sett mellan rekryteringsföretag och ledningsgrupper: många rekryteringsföretag behandlar sina kunder på ett transaktionellt sätt. Eftersom det har varit så transaktionellt under lång tid finns det en stor rekryteringströtthet mellan kunder och rekryteringsföretag.

Man måste alltså bidra med något extra och något unikt. Vilka problem löser vi egentligen här, utöver att bara anställa till teamet? Hur kan vi faktiskt hjälpa er att växa? Det finns så mycket under ytan. När det gäller uppsägningarna känner jag att de helt enkelt inte borde ske, men jag tror att de sker så ofta eftersom det finns en sådan brist på utbildning på marknaden kring hur man driver en verksamhet.

Vi ser några av de största förändringarna inom ledarskap just nu. Ledare på hög nivå lämnar sina egna företag, kliver av eller genomgår stora förändringar. Det handlar inte bara om massuppsägningar. Vi ser också ledare i ledningsgrupper säga: ”Jag lämnar. Jag delar inte det här uppdraget. Jag delar inte de här värderingarna.”

Ett företag måste sätta sig ner och inse: ”Okej, vi förlorar talanger. Vi förlorar det här. Oavsett vad ni förlorar kommer sättet ni agerar på under de kommande åren att avgöra om ni kan fortsätta bedriva verksamhet.”

Om ni inte har en ledningsgrupp som är där för att stödja detta och verkligen följer med på resan, särskilt under en nedgång, är det ert ansvar att undersöka saken. Sätt er ner med era ledare och se om de verkligen är engagerade. Om de inte är det kommer det att påverka hur era team agerar, och sedan blir det en kedjereaktion.

Hannah Clark: Det säger något om företagskultur och hur den börjar och modelleras på ledningsnivå. Jag tror att vi alla känner igen en del av de problemen, på gott och ont. Om vi tar ett steg tillbaka och tänker på de nystartade företag som har lyckats blomstra i den här ekonomiska miljön – all heder åt dem – vilka konkreta steg kan nystartade företag i de tidiga faserna av sin tillväxt ta för att undvika ödet för de teknikorganisationer som drar ner och som har blivit en varnande berättelse för oss alla?

Jessica Smith: Försök att vara resursstark. Som grundare av ett nystartat företag ligger din styrka i ditt nätverk, eller hur? Ditt uppdrag som grundare är – som Mark Cuban uttryckte det så bra – att under de första åren fokusera på att överleva.

Om vi säger att du går ut och får finansiering, är det nu en skyldighet. Det är inte en belöning. När vi ser hur finansieringsrundor har glorifierats och blivit något stort och festligt börjar ledare inse: ”Okej, nu har vi en hel massa pengar. Vem har vi som rådgivare?”

Har ni rätt rådgivare? Har ni rätt nätverk på plats? Eller har ni lämnats helt utan stöd? Om du känner dig övergiven bör du be om hjälp. Det kommer inte bara att falla ner i ditt knä. Om riskkapitalbolagen eller private equity-bolagen du arbetar med inte erbjuder nätverk och stöd, och du vet att du är oerfaren som ledare och att det här är första gången du bygger ett företag, ska du be om hjälp.

Jag kan inte säga hur många gånger grundare har kommit till oss utan de kommunikationsfärdigheter som krävs för att verkligen lyckas. Sedan börjar de stöta på problem eftersom de inte kommunicerar var de har svårigheter.

Det är helt okej att ha det svårt. Vi gör alla misstag. Som ledare för ett nystartat företag gör man många misstag. Jag gör själv många misstag, men jag är aktivt ute på marknaden och letar efter lösningar, hjälp och olika råd, så att jag hela tiden kan testa olika saker och se vad som fungerar och vad som inte fungerar.

Det är bara en tidsfråga innan något fungerar. Men om du inte aktivt söker dig utåt, hur seriös är du då som grundare? Antingen satsar du på ditt företag eller så gör du det inte. Det är upp till dig som grundare att utbilda dig och bygga ett nätverk av människor som kan hjälpa dig att lyckas.

Och om du inte har det, så har jag det åt dig. Det var dagens skamlösa reklaminslag.

Hannah Clark: Det tillåter vi.

Jessica Smith: Det låter bra.

Hannah Clark: Det är ett väldigt bra sätt att tänka på det. Det påminner mig om något du nämnde i vår förra del: att rekrytering, men också karriären, handlar om att bygga relationer. Det vi egentligen talar om är att detta inte bara gäller medarbetare eller dem som klättrar på karriärstegen, utan att det också börjar på grundarnivå.

För att bygga vidare på det: finns det några specifika områden eller strategier du skulle rekommendera, särskilt för personer som är nya på området och ännu inte har skaffat sig ett stort antal värdefulla kontakter? Var bör de leta, vilka bör de kontakta och hur bör de ta kontakt för att skapa sådana relationer?

Jessica Smith: Jag skulle säga att man ska engagera sig i sitt acceleratorcommunity. Jag har tillgång till många resurser genom Founders Beta och Communitech, och oavsett var i världen du befinner dig måste det finnas någon form av accelerator eller nav för nystartade företag. Det finns nav som är till för att hjälpa dig. Det handlar om att engagera sig i dessa gemenskaper och om vad du själv är villig att göra.

Delta i evenemangen. Börja träffa människor. Fråga dem om deras mest utmanande affärsproblem, eftersom du själv går igenom liknande saker. Det kommer att finnas någon annan som upplever exakt samma sak som du. Om du börjar bygga ditt community på det sättet och gör dig synlig kommer det inte bara att ge dig viss synlighet, utan också hjälpa dig att hitta och få de svar du behöver. Då kan du nå fram lite snabbare än om du bara satt med armarna i kors och inte gjorde någonting.

Det är mitt råd. Jag tycker verkligen att personligt nätverkande har stor kraft. Gå ut och nätverka och engagera dig i de gemenskaper du brinner för. Vissa som skriver nyhetsbrev arrangerar också evenemang. Även personer du säljer tillsammans med vet ofta vad som händer. De känner till branschevenemangen du bör gå på. Fråga säljteamet eller någon annan i communityt om det senaste inom din bransch.

Hannah Clark: Fantastiskt. Innan vi avslutar vill jag fråga om du har några avslutande kommentarer eller råd om hur man bygger upp sitt team på ett hållbart sätt. Finns det något du vill förmedla till grundare och ledare som vill undvika att bli en del av statistiken i uppsägningstrenden?

Jessica Smith: Absolut. Jag tror att huvudmålet förstås är att behålla kunderna, men du kan inte behålla kunder i ett företag som är ohälsosamt. Om du driver ett företag som inte mår bra just nu och kanske har dåliga omdömen på Glassdoor måste du vända utvecklingen. Ur ett rekryteringsperspektiv finns det många rekryteringsföretag som kanske arbetar med dig och bara behandlar dig transaktionellt. Men om jag ser många dåliga Glassdoor-omdömen tittar jag på ledningsgruppen för att förstå vad som händer.

Ni kanske behöver ledarskapsutbildning för att vända det, eftersom vi inte kan komma in i ert företag och sälja in ett dåligt företag till kandidater. Kandidatmarknaden är väldigt medveten just nu. En av de första sakerna kandidaterna tittar på är ledningsgruppens stabilitet och hur den agerar. Precis som när man läser en restaurangrecension går kandidaterna igenom omdömena för att se vilken typ av företag de ska gå till. Ni vill inte hamna på Glassdoors svarta lista med ett tvåstjärnigt omdöme bara för att ni inte lyckas få ordning på verksamheten.

För kandidaterna ser det alldeles för stressigt ut. Ni måste ta kontroll över ert varumärke på marknaden och förstå vilka omdömen som kommer in och vad som sägs om företaget, så att ni kan hantera situationerna och förhoppningsvis vända utvecklingen. Men vänta inte tills det är för sent. Om ett eller två år har gått och ledningsgruppen fortfarande är en röra visar ni samtidigt rekryteringsteam och andra leverantörer hur ni fungerar som organisation – antingen att ni är hänsynslösa eller något annat.

Vi använder mycket av detta för att bedöma vilka vi också vill samarbeta med, och om de bryr sig om företagets helhet, inte bara om ”kunder, kunder, kunder”. Ni kommer inte att ha kunder om ni inte har ett friskt team. Allt börjar inifrån.

Hannah Clark: Sannare ord har aldrig sagts. Jag tror att vi alla kan hålla med om att det är bättre att upptäcka sådant i en ENPS-undersökning än på Glassdoor, där alla kan se det. Tack för det. Jag kunde inte hålla med mer.

Fantastiskt, Jessica. Jag uppskattar verkligen att du kom och delade med dig av din expertis igen. För dem som inte hörde del ett, var kan man hitta dig på nätet?

Jessica Smith: Jag har företagets webbplats, savantrecruitment.ca. Jag har också precis lanserat en YouTube-kanal och finns på LinkedIn. Du får gärna lägga till mig på LinkedIn. Jag har ett företagsnyhetsbrev där jag publicerar material varje dag. Jag försöker bidra med mycket värde till marknaden kring några av de allvarligaste och mest angelägna frågorna som händer just nu i teknikekosystemet.

Hannah Clark: Tack så mycket. Jag tycker att vi alla borde följa ditt exempel och hålla oss uppdaterade om vad som händer i branschen.

Tack så mycket för att du var med oss.

Jessica Smith: Ingen fara. Tack, Hannah.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler bra insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club, var du än får dina poddar.