Varför massuppsägningar inte borde ske och hur man undviker dem

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Hannah Clark: Du känner säkert till uttrycket: “människor säger inte upp sig från jobb, de säger upp sig från chefer.” Jag är ingen hasardspelare, men jag skulle slå vad om att alla någon gång har haft sitt ögonblick då de ville säga upp sig på grund av sin chef. Men hur är det för oss som ÄR chefer – hur undviker vi att bli chefen som våra medarbetare säger upp sig från? Eller, kanske ännu mer akut, hur undviker vi att bli den chef som fattar beslutet om en massuppsägning?

Det här avsnittet är del två av vårt samtal i två delar med Jessica Smith, grundare och vd för Savant Recruitment. I del ett gick Jessica och jag igenom det viktigaste för dem som söker jobb och klättrar på karriärstegen inom produktområdet. Det här avsnittet blir lite annorlunda – den här gången riktar vi fokus mot personalansvariga.

En liten varning: det kommer att bli en del tuff kärlek, men låt inte den “tuffa” delen överskugga “kärleken” – i slutändan vill vi alla samma saker – fantastiska företag med fantastiska människor som bygger fantastiska produkter. Så, låt oss sätta igång.

Välkomna tillbaka till podden The CPO Club. Jag är tillbaka med Jessica Smith, som är grundare och vd för Savant Recruitment.

Jessica, tack för att du är tillbaka!

Jessica Smith: Kul att vara här.

Hannah Clark: Ja, jag ser verkligen fram emot att fördjupa oss i det här i dag. För dem som inte var med oss i del ett, kan du sammanfatta lite av din bakgrund och varför du brinner så mycket för det du gör på Savant?

Jessica Smith: Jag har arbetat som teknisk rekryterare under det senaste decenniet, ungefär elva år. Jag började min karriär inom rekryteringsbyråer och bestämde mig sedan för att gå över till företagsrekrytering, så att jag kunde få mer erfarenhet av intressenter och verkligen lära mig vad som händer inne i ett företag i stället för att bara stå utanför.

Så jag arbetade inom företagsrekrytering ett tag och bestämde mig sedan för att lämna, eftersom jag också började lägga märke till vissa problem på några av företagen där jag arbetade. Sättet jag växte upp i den här branschen på var väldigt gammaldags och inte inriktat på att genomföra förändringar. Man satt fast i inställningen att det här är det sätt som saker alltid har gjorts på.

När jag startade Savant Recruitment skedde det därför lite på impuls. Det var inte särskilt väl genomtänkt, om jag ska vara helt ärlig, men jag visste att jag ville ge mig ut och verkligen lösa några av de problem som finns på teknikmarknaden. Under de senaste två åren har jag därför byggt upp Savant. Jag har arbetat med kunder över hela Nordamerika för att hjälpa dem med några av de största tekniska rekryteringshinder de hanterar när det gäller att rekrytera talanger.

Men jag tänker på min verksamhet i ett mycket större perspektiv, och det marknaden verkligen behöver just nu är en utbildare som kliver fram. Under det senaste året har jag därför satsat på att bygga partnerskap genom min byrå som inte bara hjälper företag när de börjar växa eller fortsätter att växa, utan vi har också nyligen inlett ett nytt partnerskap med ScaleHR.

Min partner Jeff Waldman är specialiserad på ledarskapsutbildning inom teknikbranschen. Att samarbeta med honom var därför ett självklart val för mig. När jag fortsatte att intervjua och prata med tekniska chefer och ledare blev det tydligt att det fanns ett stort behov, eftersom det fanns ett stort tomrum på marknaden när det gällde tekniska tester och bristen på tid att genomföra dem.

Därför introducerade vi CoderPad, som är en integrerad utvecklingsmiljö, som ännu en partner i vår verksamhet. På så sätt kan vi hantera tekniska tester internt. Allt som communityn eller våra kunder egentligen behöver göra är att välja ut talanger baserat på hur de presterar i sina tekniska tester.

Vi har ytterligare ett par partnerskap som vi har arbetat med eller håller på att utveckla. Vi har precis inlett ett partnerskap med Communitech här i Waterloo också, eftersom vi ville vara så resursstarka som möjligt för de nystartade företag och tillväxtföretag som vi arbetar med. Med det sagt har det varit lite av ett uppdrag att ta sig dit vi är nu, men vi känner att vi har ett tydligt konkurrensövertag på marknaden tack vare hur vi har byggt upp vår bild av hur nästa generations teknikrekryteringsföretag bör vara.

Hannah Clark: Det skapar verkligen en bra grund för det vi ska prata om i dag. I del ett pratade vi om vad arbetssökande inom produktområdet behöver veta just nu. I dag vänder vi på perspektivet lite. Vi kommer att fokusera på arbetsgivare, alltså de personer som anställer och leder produktchefer och team.

För att börja, Jessica, skulle jag vilja att du ger oss en liten inblick bakom kulisserna. Vilken tycker du är den mest oroande trenden inom produktledning just nu, på nivån för talangrekrytering och att behålla medarbetare?

Jessica Smith: Om vi tittar på potentiella kandidater som har omedelbar erfarenhet jämfört med potential, ser vi att mycket av det som händer inom talangrekrytering just nu är att företag kommer till oss och säger: “Vi behöver någon som kan komma in på vårt företag och börja leverera direkt.”

Tyvärr fungerar det inte riktigt så, eftersom människor kommer in med olika erfarenheter. Du kan få in någon med enormt mycket erfarenhet, men det tar ändå 30, 60 eller 90 dagar att komma in i företagskulturen och förstå vad produkten faktiskt behöver. Jag tycker att det finns ett stort glapp när det gäller hur man tänker kring att rekrytera talanger och vad man egentligen försöker åstadkomma.

Man vill ha någon som kan komma in och lösa alla problem direkt. Men även den mest erfarna produktpersonen kommer inte att kunna göra det direkt när han eller hon börjar i teamet. När vi tittar på vad människor efterfrågar måste vi därför säga: “Okej, du förstår väl att när du anställer någon så kommer personen inte bara in och börjar leverera direkt?”

Det tar tid att komma in i rollen. En annan sak som händer på marknaden är att det finns en stor brist på karriärplanering just nu. Det är något vi också ville ta itu med, vilket är anledningen till att vi har samarbetat med ScaleHR. Alla får höra på marknaden att man bör stanna på ett företag i två år och sedan lämna om man inte får löneförhöjning eller befordran. Men företag blöder talanger. De förlorar pengar, trots att svaren bokstavligen finns framför dem. De vet vad de behöver göra.

Och om de inte vet vad de behöver göra måste de söka hjälp för att ta reda på det. Jag tycker att det finns många blinda fläckar. Ledare vet återigen inte vad de inte vet. När vi ser bristen på karriärvägar på företagen, eller en platt organisation, ger man inte medarbetaren möjlighet att växa.

Det skapar ett enormt problem just nu.

Hannah Clark: Jag tror att många av oss, även på medarbetarsidan, kan relatera till det. Det här är en vanlig frustration som vi ser inom många branscher. Vi ska gå djupare in på det om en stund. Men jag skulle vilja prata lite om några av de största misstagen du har sett produktledare göra när de bygger upp sina team.

Jessica Smith: När man bygger upp sitt team är det väldigt lätt att hamna i fällan att detaljstyra nyanställda. Och jag förstår det – jag pratade precis om karriärvägar och att de första 30, 60 och 90 dagarna behövs för att komma in i rollen. Så jag framstår som en riktig hycklare just nu, men detaljstyrning är ett stort problem i dag.

Ett annat problem är att man inte investerar tillräckligt i teamutveckling. Om du ska bygga ut ditt produktteam måste du verkligen förstå hur den här tillväxten ska gå till. Jag känner att om du inte investerar i teamet, i resurser, i material och i att de exempelvis anmäler sig till poddar som den här, då har de inte riktigt den kunskapstörst som krävs. Är det då verkligen ett produktteam som kommer att utvecklas och fortsätta vara innovativt?

Hannah Clark: Det är ett bra sätt att beskriva det. Vad tycker du att många produktledare missar när det gäller att behålla medlemmar i teamet?

Jessica Smith: När det gäller att behålla teammedlemmar känner jag återigen att vissa företag placerar sina medarbetare på någon form av utvecklingsuppgift för att se om de kan prestera och avancera i rollen. Det kan absolut vara bra, men man ger inte erkännande där det faktiskt hör hemma. Det vi märker är att de bär väldigt många olika hattar och får mer och mer arbete, men produktcheferna får inte beröm och inte heller den uppskattning de förtjänar.

De får ingenting. När det händer skapar man i princip ett kaotiskt team, eftersom man skapar ett team som riskerar att bli utbränt. Och om teamet blir utbränt kommer produkten att misslyckas. Kunderna kommer att märka det och kunderna kommer att drabbas.

Hannah Clark: Det var faktiskt ungefär det jag ville fråga om härnäst – vilka konsekvenser det får, och jag förstår vart du är på väg. Kan vi utveckla lite mer kring vad som står på spel och den dominoeffekt du har sett när ett företag inte tar sina processer på allvar när det gäller introduktion och att behålla medarbetare?

Vad står på spel, och vilka konkreta steg bör företag ta för att agera tidigt?

Jessica Smith: Lev som du lär. Lev som du lär. Alla organisationer som sätter upp värderingar och uppdragsbeskrivningar på väggen bör gå tillbaka till ritbordet och verkligen se över sitt uppdrag och sina värderingar som företag.

Lever vi efter och andas de värderingar som vi faktiskt pratar om här? Eller avviker vi från dem? Förändras värderingarna inom organisationen? Vilka människor vill vi ha i organisationen? Och står vår ledningsgrupp verkligen bakom det? Det är vad jag skulle rekommendera. Men investera också i att ha ett tillväxtorienterat tankesätt. Jag tycker att det finns så många blinda fläckar. Vi säger ju att ledare inte vet vad de inte vet.

Eftersom det finns så många blinda fläckar är det upp till alla som befinner sig i ledningen att be om hjälp. Det finns så många olika områden där man kan utbilda sig, och det beror verkligen på hur mycket bättre ledare man faktiskt vill bli. Bygger du det bästa företag du kan?

Jag tycker därför att man måste ha det tankesättet, särskilt när det gäller att bygga ett företag eller ett team. Man måste vilja anställa människor och vara den person som törstar efter kunskap.

Hannah Clark: Vi kanske kan prata lite om hur du hanterar en sådan situation med en kund. Om du till exempel arbetar med ett företag där du upptäcker den typen av varningssignaler, vilka konkreta steg skulle du kunna ta tillsammans med en företagsägare eller personer på ledningsnivå för att se till att deras arbetssätt leder till de resultat de vill ha?

Jessica Smith: Ja, absolut. Jag är väldigt datadriven. Varje dag nördar jag ner mig i teknik. Jag prenumererar på så många tekniknyhetsbrev och allt annat jag kan hitta där jag kan skaffa mig mer kunskap. Under hela min karriär med att bygga det här företaget har jag hållit reda på nyhetsbrev och viktiga branschartiklar om sådant som händer i vår verksamhet.

Jag har börjat skriva om vad som händer i vår verksamhet, hur man hanterar de här situationerna och hur vi hjälper till att lösa problemen. Men det viktigaste, och en rekommendation jag kan ge alla grundare och ledare, är att om du är engagerad i sådana här communities och ser artiklar och viktiga branschinsikter som du vet kan lösa problem, ska du spara en mapp i webbläsaren.

Använd den som innehåll för att säga: “Hej, vi har sett det här användningsfallet. Vi har sett den här situationen. Vi kan definitivt hjälpa en kund, och vi ska hänvisa den här artikeln till kunden för att visa hur problemet kan lösas.” Eftersom jag har stött på så många olika problem finns det en artikel för nästan varje problem.

Det har varit mitt uppdrag som företagsägare: att säga “Här finns en artikel som jag tycker besvarar frågan väldigt bra.” Det är en del av hur vi löser problemen, men problemen kan vara nyanserade. Jag tycker därför att det är viktigt att spara utbildningsmaterial för sig själv som bokmärken och flikar, så att man kan gå tillbaka till det och använda det som referens.

Hannah Clark: Ja, det är en bra idé. Jag har faktiskt själv en mapp med några av de artiklar som jag brukar återvända till och som har hjälpt mig längs vägen. Jag tycker att det är bra att skapa en dialog med hjälp av referensmaterial och att kunna omsätta en del av det i praktiken.

Jag hoppas att vi kan prata lite om uppsägningarna inom teknikbranschen nu när vi ändå pratar om talanger, negativa resultat och sådant som börjar på ledningsnivå. Som vi alla vet sker uppsägningar inom teknikbranschen i stor omfattning just nu. Vi ser att de meddelas hela tiden. Vad är problemet enligt dig? Varför befinner sig så många teknikföretag i en situation där de verkar minska sin personalstyrka med tvåsiffriga procenttal varannan vecka?

Jessica Smith: Under pandemin skedde det naturligtvis en enorm tillväxt. Tillväxt till varje pris. Jag tycker att det var en stark tendens över hela linjen, och även precis innan pandemin var det tillväxt till varje pris som gällde. Sedan kan vi titta på hur mycket pandemin faktiskt påverkade oss. Det blev en enorm smäll för många företag, särskilt inom tekniksektorn.

Det jag har lagt märke till när det gäller bristerna på marknaden hänger tillbaka till det jag har sett mellan rekryteringsföretag och ledningsgrupper. Många rekryteringsföretag behandlar sina kunder utifrån ett transaktionellt perspektiv. Eftersom det har varit så transaktionellt under så lång tid finns det en stor trötthet på rekryteringsbyråer mellan kunder och rekryteringsföretag.

Du måste därför tillföra något extra. Du måste bidra med något unikt. Vilka problem löser vi egentligen här, utöver att bara anställa till ditt team? Hur kan vi faktiskt hjälpa dig att växa? Det finns så mycket mer under ytan. När det gäller uppsägningarna känner jag bara att de inte borde ske, men jag tror att de sker i så stor omfattning eftersom det finns en sådan brist på utbildning på marknaden om hur man driver företag. Vi ser också några av de största förändringarna bland ledare just nu. Vi ser chefer på hög nivå som vill lämna sina egna företag, kliver åt sidan eller påverkas av en enorm förändring på marknaden.

Det handlar inte bara om massuppsägningar. Vi märker också att ledare i ledningsgrupper säger: “Jag lämnar. Jag står inte bakom det här uppdraget. Jag delar inte de här värderingarna.” Ett företag måste sätta sig ner och inse: “Okej, vi förlorar talanger. Vi förlorar det här. Oavsett vad ni förlorar kommer sättet ni driver företaget på under de kommande åren att avgöra om ni kan fortsätta vara verksamma.”

Och det är helt enkelt så. Om du inte har en ledningsgrupp som finns där för att stödja det och verkligen är med på resan, särskilt under en nedgång, är det ditt ansvar att ta reda på det. Du måste prata med dina ledare och se om de verkligen tar ansvar. Om de inte gör det kommer det att avgöra hur dina team agerar, och sedan uppstår en kedjereaktion.

Hannah Clark: Det säger något om företagskulturen och hur den börjar och föregås av exempel på ledningsnivå. Jag tror att vi alla känner igen vissa av de problemen, både på gott och ont. Om vi tar ett steg tillbaka och tänker på de nystartade företag som har lyckats blomstra i den här ekonomiska miljön – all heder åt dem – vilka konkreta steg kan de ta i de tidiga faserna när de skalar upp sina företag för att undvika ödet för de teknikorganisationer som minskar sin personalstyrka och därmed fungerar som en varning för oss alla?

Jessica Smith: Försök helt enkelt att vara resursstark. Som grundare av ett nystartat företag ligger din styrka i ditt nätverk. Ditt uppdrag som grundare är, som Mark Cuban uttryckte det bäst, att under de första åren fokusera på att överleva som företag.

Säg att du hypotetiskt går ut och får finansiering. Det är nu en skyldighet. Det är ingen belöning. När man ser hur vi har glorifierat finansieringsrundor och gjort dem till något stort och festligt börjar ledare inse: “Okej, nu har vi en hel massa pengar. Vem har vi som rådgivare?”

Har ni rätt rådgivare? Har ni rätt nätverk på plats? Eller står ni helt enkelt ensamma? Om det känns som om ni står ensamma bör ni söka hjälp. Det kommer inte bara att falla ner i knät på er. Om de riskkapitalbolag eller private equity-företag som ni arbetar med inte erbjuder sådana nätverk eller den hjälpen, och ni vet att ni är oerfarna som ledare och att det här är första gången ni bygger ett företag, ska ni be om hjälp.

Jag kan inte berätta hur många gånger grundare har kommit till oss och saknat den kommunikationsförmåga som krävs för att verkligen lyckas med det de gör. Sedan börjar de stöta på problem eftersom de inte kommunicerar var de har problem.

Det är helt okej att misslyckas. Det är verkligen helt okej. Vi gör det alla. Som ledare för ett nystartat företag gör man så många misstag. Jag gör själv många misstag, men jag är aktiv på marknaden och försöker hitta lösningar, hjälp och olika råd, så att jag alltid befinner mig i ett läge där jag testar olika saker för att se vad som fungerar och vad som inte fungerar.

Det är bara en tidsfråga innan något fungerar. Men om du inte aktivt är ute och försöker, hur seriös grundare är du då? Antingen satsar du på ditt företag eller så gör du det inte. Det är upp till dig som grundare att utbilda dig, ge dig ut och bygga det nätverk av människor som kan hjälpa dig att lyckas.

Och om du inte har det nätverket kan jag ordna det åt dig. Så, lite skamlös reklam.

Hannah Clark: Det tillåter vi.

Jessica Smith: Det låter bra.

Hannah Clark: Det är ett väldigt bra sätt att tänka på det. Det påminner mig om något du nämnde i vår förra del, nämligen att rekrytering, men också själva karriären, handlar om att bygga relationer. Och jag tycker att det vi verkligen pratar om är att det inte bara gäller medarbetare eller personer som klättrar på karriärstegen, utan att det också börjar på grundarnivå.

Om vi bygger vidare lite på det, finns det några särskilda områden eller taktiker som du skulle rekommendera, särskilt för personer som är nya på området och ännu inte har skaffat sig ett stort antal värdefulla kontakter? Var bör de leta, vilka bör de kontakta och hur bör de ta kontakt för att skapa sådana relationer?

Jessica Smith: Jag skulle säga att man ska engagera sig i sitt acceleratornätverk. Jag har tillgång till så många resurser genom Founders Beta och Communitech, och oavsett var i världen du befinner dig måste det finnas någon form av accelerator eller hubb för nystartade företag. Det finns hubbar som finns där för att hjälpa dig. Det handlar om att du engagerar dig i de här communities och om vad du är beredd att göra.

Delta i evenemangen. Börja träffa människor. Fråga dem om de mest utmanande affärsproblemen de har, eftersom du går igenom samma saker. Det finns någon annan som går igenom exakt samma sak som du. Om du börjar bygga ditt community på det sättet och ger dig ut kommer du inte bara att bli mer synlig, utan också kunna söka upp och få de svar du behöver. Då kan du nå dit lite snabbare än om du bara satt med armarna i kors och inte gjorde någonting.

Det är mitt råd. Jag tycker verkligen att det finns stor kraft i att nätverka ansikte mot ansikte. Så mitt råd är att ge dig ut, nätverka och engagera dig i de communities som du brinner för. Vissa av dem som driver nyhetsbrev arrangerar också evenemang. Även personer som arbetar med försäljning känner till vad som händer. De vet vilka branschevenemang du bör gå på. Fråga ditt säljteam eller andra personer i communityn om vad som händer i din bransch.

Hannah Clark: Det är fantastiskt. Innan vi avslutar ville jag fråga om du har några avslutande kommentarer eller råd om hur man bygger upp sitt team på ett hållbart sätt. Finns det något du vill förmedla till grundare och ledare som vill undvika att bli en del av statistiken kring uppsägningstrenden?

Jessica Smith: Ja, absolut. Ditt främsta mål är naturligtvis att behålla dina kunder, men du kan inte behålla kunder i en verksamhet som är ohälsosam. Om du driver ett företag som inte mår bra just nu kanske du har dåliga recensioner på Glassdoor, och då måste du vända utvecklingen. Ur ett rekryteringsperspektiv finns det många rekryteringsföretag som kanske arbetar med dig och behandlar dig transaktionellt. Men om jag ser många dåliga recensioner på Glassdoor tittar jag på ledningsgruppen för att förstå vad som händer.

Då kan ni behöva ledarskapsutbildning för att vända situationen, eftersom vi inte kan komma in i ert företag och sälja in ett dåligt företag till kandidater. Kandidatmarknaden är väldigt upplyst just nu. En av de första sakerna kandidater tittar på är ledningsgruppens stabilitet och hur ledningsgruppen beter sig. Precis som med allt annat – om det handlade om en restaurang skulle du läsa recensionerna – tittar kandidater åt alla håll för att se vilken typ av företag de ska börja på. Du vill inte hamna på Glassdoors skampåle med två stjärnor bara för att ni inte lyckas få ordning på verksamheten.

Det ser för stressigt ut för kandidaterna. Du måste ta kontroll över ditt varumärke på marknaden och förstå vilka recensioner som kommer in och vad som sägs om företaget, så att du kan hantera situationerna och förhoppningsvis vända utvecklingen. Men vänta inte tills det är för sent. Om det har gått ett eller två år och ledningsgruppen fortfarande är en enda röra visar ni samtidigt rekryteringsgrupper eller andra leverantörer som kommer in för att arbeta med er hur ni fungerar som organisation – antingen är ni skoningslösa eller så är det något annat.

Vi använder mycket av detta för att bedöma vilka vi också samarbetar med, och om de bryr sig om hela företaget och inte bara säger: “Kunder, kunder, kunder.” Ni kommer inte att ha kunder om ni inte har ett välmående team. Allt börjar på insidan.

Hannah Clark: Sannare ord har aldrig sagts. Jag tror att vi alla kan hålla med om att det är bättre att upptäcka sådana saker i en ENPS-undersökning än på Glassdoor, där alla kan se dem. Så tack för det. Jag kunde inte hålla med mer.

Fantastiskt, Jessica. Jag uppskattar verkligen att du ville komma och dela med dig av din expertis igen. För dem som inte hörde del ett, var kan de hitta dig på nätet?

Jessica Smith: Jag har företagets webbplats, savantrecruitment.ca. Jag har också precis lanserat en YouTube-kanal och finns på LinkedIn. Du får gärna lägga till mig på LinkedIn. Jag har ett nyhetsbrev för företaget där jag publicerar material varje dag. Jag försöker bidra med mycket värde på marknaden kring några av de mest allvarliga och angelägna frågor som händer just nu och inom teknikekosystemet.

Hannah Clark: Tack så mycket. Jag tycker att vi alla borde ta efter dig och hålla oss uppdaterade om vad som händer i branschen.

Tack så mycket för att du var med oss.

Jessica Smith: Inga problem. Tack, Hannah.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler fantastiska insikter, instruktionsguider och verktygsrecensioner kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Ni kan höra fler samtal som det här genom att prenumerera på The CPO Club, var ni än får era poddar.