Så odlar du innovation inom produktutveckling (med John Carter från TCGen Inc.)
Michael Luchen får sällskap av John Carter, grundare och chef för TCGen Inc. Han har under sin karriär varit en högt respekterad rådgivare åt teknikföretag. Han har gett råd åt några av världens mest ansedda teknikföretag: Abbott, Amazon, Apple, BOSE, Cisco, Fitbit, HP, IBM och Roche. Lyssna för att lära dig hur man främjar innovation inom produktutveckling.
Intervju i korthet:
- John Carter har en imponerande karriär inom utveckling av nya produkter. Han har gett råd åt många framstående organisationer, däribland Apple, där han hjälpte till att skapa Apples process för nya produkter, som Apple använder än i dag. Amazon, HP, IBM, Fitbit och Bose, där han var chefsingenjör och uppfinnare av de mycket populära Bose-hörlurarna med brusreducering. I dag är han grundare och chef för TCGen, ett managementkonsultföretag i Silicon Valley med fokus på produktutveckling. [1:00]
- John sitter även i styrelsen för Cirrus Logic, en ledande leverantör av halvledare för blandsignaler. Han är också författare till Innovera produkter snabbare: Grafiska verktyg för att påskynda produktutvecklingen. [1:32]
- John sitter även i Forbes Business Council, där han nyligen publicerade Forbes-artikeln Letar du efter innovation på helt fel platser? Uppfinnande utanför kärnverksamheten. [1:45]
- Det John lärde sig genom att arbeta med kunder och genom sin erfarenhet från företagsvärlden är att fokus ofta ligger på något helt nytt, något som ingen har föreställt sig, eller att resurserna förbrukas på att bara mata in funktioner, utbilda och hantera lanseringarna. Det han verkligen lade märke till var att det finns en möjlighet att öka andelen av kundens totala inköp. [2:16]
- Den utökade produkten är inte bara kärnprodukten, utan omfattar även sådant som varumärket, supportens tillförlitlighet och bekvämlighet. [3:29]
- Den förstärkta produkten är ett mycket mer heltäckande begrepp eftersom den omfattar både kärnprodukten och den utökade produkten, samt ytterligare tjänster eller funktioner som du kan lägga till ovanpå produktpaketet för att skapa större värde. [3:50]
- FedEx satsar i princip på att dominera leveranser över natten. De konkurrerar med United Parcel Service och US Postal Service. [4:50]
- Det finns en modell som en japansk professor och ledare lärde ut, kallad Kano-modellen, och i princip säger han att dagens egenskaper som gläder kunderna blir morgondagens måste-egenskaper. [6:51]
Att identifiera det som gläder konsumenterna är ofta en nyckelroll för att lyckas.
John Carter
- Organisationer i allmänhet betraktar den totala produkten som själva produkten, den centrala leveransen, kanske viss service och support samt kanske kundframgång. Med andra ord drar de gränserna alldeles för snävt kring det de betraktar som produkten. [7:16]
- En fälla som många marknadsförare hamnar i, och som John kallade kryssrutemarknadsföring eller föreställningen om funktionsparitet, är att se en konkurrent träda in på området och helt enkelt jämföra sitt funktionsutbud med ditt. De löser fel problem. [8:29]
Det viktigaste strategiska som företag bör göra är faktiskt att avsätta en budget för innovation.
John Carter
- Johns tumregel är 10 % av produktutvecklingen eller 1 % av försäljningen, beroende på vad du har råd med eller vad som är mest rimligt för dig. Se till att du har en budget som stöder produktinnovation. Helst bör alla vara innovativa, även om innovation inte är någons specifika arbetsuppgift. [9:40]
- Det första du bör göra när det gäller att styra innovation är att tänka på strategisk samordning. Detta är ett vanligt misstag: många kunder, eller snarare många företag, reagerar helt enkelt på den senaste kunden eller den största kunden. [10:54]
- Om man ser på hur man i grunden skulle styra innovation, utöver budgetfördelningen, anser John att strategisk anpassning är det allra viktigaste. Med andra ord har man en vision och en strategi. Därför vill man se till att innovationen överensstämmer med strategin. [11:38]
- Utnyttja er kärninfrastruktur. John kallar det ofta plattformsutnyttjande, och det omfattar distributionskanaler som kan inkludera er tekniska kapacitet, men i grunden utnyttjar det den varumärkesförmåga som organisationen har. [11:56]
Pröva strategisk anpassning, plattformsutnyttjande och att göra märkbar skillnad som tre sätt att styra innovation på det mest givande sättet.
John Carter
- Om ni saknar strategisk anpassning är ni i princip chanslösa. Och om ni saknar plattformsutnyttjande, med andra ord möjligheten att dra fördel av varumärkena för att konkurrera eller få en privilegierad position på marknaden, slösar ni bort en enorm möjlighet. [12:51]
Om ni har ett värdeerbjudande drivs vissa aspekter av det värdeerbjudandet av unika säljargument.
John Carter
- Det finns en tumregel för mogna företag: 70 % kärnverksamhet, 20 % närliggande produkter och 10 % banbrytande produkter. För nystartade företag är det förmodligen 30 % kärnverksamhet och 70 % inom den omvälvande kategorin. [14:59]
- I teknikvärlden tittar man alltid på saker som kundbortfallsgrad och ARR-tillväxt, det vill säga årliga återkommande intäkter. Men om man generaliserar är ett av de viktigaste måtten mycket enkelt att faktiskt följa: hur mycket nettoförsäljning har ni fått från den här differentierande idén? [15:41]
- Clayton Christensen talar bland andra om detta, nämligen att kunder såg en butik för ett arbete som skulle utföras eller en tjänst som skulle levereras. [18:33]
- Produktstrategin betonar innovation, men möjliggör också mycket höga marginaler och priser. Men alla företag är inte innovatörer. Andra företag är lågkostnadsproducenter. Försök göra ett tillräckligt bra jobb, men sikta på den lägsta kostnaden. Det är deras produktstrategi. [20:53]
Även om ni är en lågkostnadsproducent finns det utmärkta sätt att komplettera det ni gör och det ni erbjuder konsumenterna.
John Carter
- Om man kombinerar den systematiska, medvetna investeringen i innovation, säg 1 % av intäkterna som nämnts, är kundbesök i användningsmiljön, ibland kallat kundundersökning, det bästa sättet att förverkliga det största värdet. [25:11]
- När John arbetade med hörlurar för hemmet och samarbetade med Dr. Bose för att ta fram det tidiga konceptet med aktiv brusreducering kallade de det inte så. De kallade det ett servosystem för hörlurar och trodde att hörlurarnas främsta fördel skulle vara att de lät bättre. [25:56]
- Kundundersökning – det är ett sätt att fokusera på var dessa innovationer kan äga rum när det gäller utökade funktioner eller andra tjänster som skulle hjälpa konsumenterna i deras arbete. [28:23]
Att sätta ribban högt i organisationen för att uppmuntra era ledare att ta risker, men sträva efter att göra märkbar skillnad, är ett annat sätt att motivera och styra organisationen mot den kompletta lösningen.
John Carter
- Jake Knapp på Google Ventures tog fram något som kallas designsprint, vilket ni kanske använder på Crema. [29:51]
- Johns favoritmetod för organisationer att innovera utanför kärnverksamheten är att fokusera. [31:57]
Fokusera på de områden som är mer sårbara, där ni kanske inte har en faktisk kundgrupp, men fokusera verkligen på innovation.
John Carter
- På TCGen.com finns några utmärkta, djupgående guider om produktutvecklingsstrategi och den utökade produkten som kan hjälpa er att komma igång här. [33:28]
En mindre grupp människor bör fokusera på denna grundläggande differentiering när det gäller det vi skulle kalla innovation, inte förbättring.
John Carter
- Den personliga vana som har bidragit mest till Johns framgång är selektiv försummelse. Den har tjänat honom väl, både när det gäller att leva sitt liv och i arbetet, eftersom man inte kan göra allt och det är en stor otjänst att försöka göra ett halvdant jobb med allting. Därför måste man välja vad man arbetar med och försöka böja universums båge. Det kan man göra genom selektiv försummelse. [34:36]
- Johns favoritverktyg som han använder regelbundet är Google Dokument. [35:06]
- Johns råd till någon i början av sin resa inom produktledning är att bara för att du är annorlunda betyder det inte att du är bättre. Men å andra sidan innebär det att vara bättre att du skiljer dig från resten av gruppen. [35:44]
Bara för att du är annorlunda betyder det inte att du är bättre. Men å andra sidan innebär det att vara bättre att du skiljer dig från resten av gruppen.
John Carter
Gästbiografi:
John Carter har under sin karriär varit en mycket respekterad rådgivare åt teknikföretag. John är författare till Innovativa produkter snabbare: Grafiska verktyg för att påskynda produktutvecklingen. Som grundare och huvudansvarig för TCGen Inc. har han varit rådgivare åt några av världens mest ansedda teknikföretag:
- Abbott, Amazon, Apple
- BOSE, Cisco, Fitbit
- HP, IBM, Roche
Han är specialiserad på de värdeskapande aspekterna av produktutveckling – från strategi- och innovationsprocesserna till produktdefinition, genomförande och lansering. Han har hjälpt företag att korta tiden till marknaden, snabbt skala upp sina produktprogram och förbättra innovation med kunddrivna insikter, vilket har lett till högre lönsamhet, lägre kostnader och förbättrad kundnöjdhet.
John sitter för närvarande i styrelsen för Cirrus Logic (CRUS), en ledande leverantör av halvledare för blandade signaler, där han arbetar med företagets strategi och ingår i ersättnings- och revisionskommittéerna.
Han grundade Cambridge-baserade Product Development Consulting, Inc. (PDC), ett konsultföretag som gav råd åt Fortune 500-företag inom forskning, utveckling och marknadsföring. Under sin tid där arbetade han med Apple för att skapa Apples process för nya produkter (ANPP), som används inom alla produktdivisioner. Han har varit inbjuden talare vid MIT och Stanford University samt lärare vid Case Westerns ledarskapsprogram.
Innan han startade PDC var John chefsingenjör på BOSE Corporation. John är uppfinnaren av Boses brusreducerande hörlurar och delar det ursprungliga patentet med dr Amar Bose. Han var en av de första medarbetarna i BOSE:s etablering på marknaden för originalutrustning till bilar och ledde produkt- och affärsutvecklingen av BOSE:s patenterade brusreduceringsteknik för militärmarknaden.
Han tog en masterexamen i elektroteknik från Massachusetts Institute of Technology och en kandidatexamen i ingenjörsvetenskap från Harvey Mudd College i Claremont, Kalifornien.
Att samla ett tvärfunktionellt team tillsammans med kunden, inte för att sälja eller utforma en produkt, utan för att försöka förstå utmaningarna i användningsmiljön och utveckla empati för kunden, är verkligen avgörande.
John Carter
Resurser från detta avsnitt:
- Prenumerera på nyhetsbrevet från The CPO Club
- Läs mer om Cirrus Logic
- Läs mer om TCGen
- Kontakta John på LinkedIn
- Följ John på Twitter
- Skicka ett mejl till John på jcarter@tcgen.com
Relaterade artiklar och poddar:
- Artikel: 3 användbara typer av produktfärdplaner och hur du skapar dem
- Artikel: De 7 stegen i utvecklingen av nya produkter [guide]
- Artikel: Så skapar du en empatikarta för kunder [med mall]
- Artikel: 5 delar i en produktutvecklingsstrategi [med exempel]
Läs transkriberingen:
Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.
Michael Luchen
Det är så lätt att fokusera rigoröst på det enda problem som produkten försöker lösa. Det är logiskt att produktteamet endast fokuserar på kundresan inom den lösning som byggs för produkten. Men tänk om du visste att den lösningen, och arbetet med just det problemet, bara representerar en liten del av det ni borde fokusera på.
Tänk om ni inte tar hänsyn till aspekter utanför kärnprodukten som i grunden kan påverka om ni lyckas leverera affärsresultat eller inte. Vi har stor tur som i dag har en mycket speciell gäst med oss, som ska förklara vilka saker utanför kärnprodukten vi bör fokusera på. Fortsätt lyssna.
Det här är Podden för produktchefer. Rösterna från en gemenskap som skriver spelboken för produktledning, utveckling och strategi. Vi sponsras av Crema, en digital produktbyrå som hjälper individer och företag att blomstra genom kreativitet, teknik och kultur. Läs mer på crema.us.
Fortsätt lyssna för praktiska och autentiska insikter som hjälper dig att lyckas inom produktledning.
I dag har vi alltså den stora glädjen att ha
John Carter med oss. För den som inte känner till honom har John en lång och imponerande karriär inom utveckling av nya produkter. Han har rådgivit många fantastiska organisationer, däribland Apple, där han hjälpte till att skapa Apples process för nya produkter, som Apple använder än i dag. Han har även arbetat med Amazon, HP, IBM, Fitbit och Bose, där han var chefsingenjör och uppfinnare av de mycket populära brusreducerande hörlurarna från Bose. I dag är han grundare och huvudansvarig på TCGen, ett managementkonsultföretag i Silicon Valley med fokus på produktutveckling.
John sitter också i styrelsen för Cirrus Logic, en ledande leverantör av halvledare för blandade signaler. Han är dessutom författare till Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development.
John är även medlem i Forbes Business Council, där han nyligen publicerade Forbes-artikeln Looking for Innovation in All the Wrong Places and Venturing Outside the Core. Jag ser verkligen fram emot att tillsammans med alla som lyssnar lära mig av John om att uppfinna utanför kärnan.
John, välkommen till programmet.
John Carter
Hej, Michael.
Michael Luchen
Så, innovation inom hela produkten. Är det okej om vi pratar lite om det?
John Carter
Absolut.
Michael Luchen
I din artikel börjar du prata om behovet av att förnya befintliga produkter. Vad lärde du dig av det?
John Carter
Det jag lärde mig genom att arbeta med kunder och genom min erfarenhet från näringslivet är att fokus ofta ligger på något helt nytt, något som ännu inte har föreställts, eller att resurserna går åt till att bara mata funktionskön och hantera lanseringarna.
Det jag verkligen lade märke till var möjligheten att få en större andel av kundernas plånbok. Det gör man genom att titta mer på angränsande områden. Med andra ord: vad finns bredvid produkten som ni kan dra nytta av? Hur maximerar ni värdet och marginalen för de produkter ni redan tillverkar?
Michael Luchen
Ditt begrepp ”hela produkten” är alltså en heltäckande definition av mer än bara den sak som tillverkas, så att säga.
Vilka saker ingår?
John Carter
Det kommer till stor del från Theodore Levitt och hans marknadsföringstänkande. Han pratade på ett mycket enkelt sätt om att det finns en kärnprodukt – det som produktchefer och ingenjörer tänker på när de tänker på produkten som ska levereras.
Det är en uppsättning viktiga funktioner och ett unikt värdeerbjudande. Men människor och företag köper inte bara det. De köper vanligtvis det som kallas den utvidgade produkten. Den utvidgade produkten omfattar inte bara kärnprodukten utan även sådant som varumärke, support, tillförlitlighet, bekvämlighet och vetskapen om att man har haft en bra erfarenhet av den.
Det är i princip ett varumärkeslöfte som man köper tillsammans med den utvidgade produkten. Den kompletterade produkten är ett ännu mer heltäckande begrepp, eftersom den består av kärnprodukten, den utvidgade produkten och ytterligare tjänster eller funktioner som kan läggas ovanpå produktpaketet för att skapa mer värde.
Den hela produkten blir därför en möjlighet till innovation. Innovation i kärnprodukten är ofta svår. Den kräver många ingenjörscykler och mycket stöd från IT, design, UX och UI. Men om man tittar på innovation utanför kärnan finns möjlighet att inte vara lika beroende av forskning, utveckling och teknik, utan i stället utnyttja andra delar av organisationen, som IT, marknadsföring eller kundframgång.
Michael Luchen
Tänker de flesta organisationer, enligt din erfarenhet, på hela produkten och inte bara på kärnan?
John Carter
Nej, det tror jag inte, och det är en verklig möjlighet. Det finns förstås fantastiska exempel. Ett av mina favoriter är FedEx. FedEx ville dominera leveranser över natten och konkurrerade med UPS och den amerikanska posttjänsten. De tre aktörerna tävlade om leveranser över natten, och FedEx blev den obestridda ledaren.
De kunde ha satt in fler flygplan, fler lastbilar och bättre logistiskt stöd för att förbättra sin prestation jämfört med konkurrenterna. Men det gjorde de inte. I stället investerade de i IT. Det FedEx lanserade var spårning.
Spårning har inget att göra med logistiken, flygplanen eller lastbilarna. Det var inte ens en kärnkompetens hos FedEx vid den tidpunkten. Men de tittade på kärnprodukten – att leverera paket över natten – och löste ett problem för kunderna. Om leveransen var tillförlitlig behövde man egentligen inte spåra paketet, men kunderna tyckte att det var tryggt att exakt veta var paketet befann sig. FedEx innoverade utanför kärnan.
Michael Luchen
I dag förväntas det bara att man har spårning om man vill konkurrera med FedEx.
John Carter
Alla har det. Det har blivit en standardiserad tjänst. Många företag skickar till och med en bild av försändelsen vid ytterdörren. De sluter verkligen loopen.
Michael Luchen
Varför tror du att fler organisationer inte satsar fullt ut på hela produkten?
John Carter
Jag ska svara på det, men först vill jag backa lite, eftersom det du sa om att detta blir förväntat är viktigt. Det finns en modell som den japanske professorn Noriaki Kano lärde ut, Kano-modellen. I grunden säger den att dagens uppskattade egenskaper blir morgondagens måste-egenskaper.
Att identifiera sådant som gläder konsumenterna är ofta avgörande för att lyckas. Men organisationer betraktar ofta den totala produkten som kärnleveransen, kanske med viss service, support och kundframgång. De drar gränserna för snävt kring vad de anser vara produkten och tittar inte på hur den kan kompletteras.
Man kan uppenbart tänka på data, AI, maskininlärning och andra förbättringar inom IT- och dataområdet som kandidater för att skapa en kompletterad produkt. Men stanna inte vid kundframgång.
Michael Luchen
De tänker alltså inte på vad som ligger bortom själva uppgiften som ska utföras, utan engagerar sig inte i kundens fullständiga upplevelse.
John Carter
Precis. Många produktmänniskor tänker inom sin bekvämlighetszon. De kan ha bakgrund inom projektledning eller teknik och fokuserar därför ensidigt på kärnerbjudandet och kärnvärdet.
Här finns också en fälla inom marknadsföring: det jag kallar kryssrute-marknadsföring eller funktionsparitet. Man ser en konkurrent och jämför helt enkelt deras funktionsuppsättning med sin egen. Då löser man fel problem.
Det man behöver göra är att hitta sätt att lämna den smala boxen där man bara kryssar i rutor.
Michael Luchen
Hur kan organisationer lämna den boxen och styra innovationen?
John Carter
Det viktigaste strategiska steget är att avsätta en budget för innovation. En tumregel jag använder är 10 procent av produktutvecklingen eller 1 procent av försäljningen, beroende på vad som är möjligt och rimligt. Säkerställ att det finns en budget för innovation.
Innovation är ingens enskilda arbetsuppgift – alla bör innovera. Men det hjälper att ha en organisation som fokuserar på innovation. Det viktigaste är att investeringarna i innovationsbudgeten är konsekventa.
När man styr innovation bör man först tänka på strategisk överensstämmelse. Innovationen ska passa ihop med visionen och strategin. För det andra ska man utnyttja sin kärninfrastruktur: distributionskanaler, teknisk kapacitet och varumärke. För det tredje bör innovationen, eftersom den är riskfylld, påverka intäkter och marginaler.
Det är tre sätt att styra innovation på ett fruktbart sätt: strategisk överensstämmelse, utnyttjande av plattformen och att verkligen påverka resultatet.
Michael Luchen
Hur vet ett företag om det lyckas med differentieringen? Vad ska det mäta?
John Carter
I teknikvärlden tittar man ofta på kundbortfall och tillväxt i årliga återkommande intäkter. Mer generellt är ett av de viktigaste måtten hur mycket nya nettoförsäljningar den differentierade idén har skapat.
Man bör jämföra intäkterna före och efter den differentierade produkten eller funktionen och titta på skillnaden. Det första måttet är alltså nya nettoförsäljningar från differentiering.
Det andra är marginalexpansion. Hur förbättras resultatet av den differentierade funktionen? Om man inte får en större marginal kan det tyda på otillräcklig differentiering. Slutligen bör man mäta marknadsandelen: tar man en större del av marknaden eller ett särskilt segment?
Michael Luchen
Kunder vill inte bara få en del av sitt problem löst; de vill ha kompletta lösningar. Vad är skillnaden mellan att lösa ett ytligt problem och att ge en komplett lösning ur kundens perspektiv?
John Carter
Kunder handlar efter en uppgift som ska utföras eller en tjänst som ska levereras. De köper inte moppar – de vill ha rena golv. Därför har företag som Swiffer kunnat skapa innovation genom att sälja golvrengöringslösningar och förbrukningsmaterial i stället för bara moppar.
När man tänker bredare på uppgiften som ska utföras blir det lättare att brainstorma och skapa en kompletterad produkt. Man tänker på hela uppgiften och inte bara på att ersätta en smal funktion.
Michael Luchen
Hur kan organisationer börja utveckla den kompletta lösningen när de fokuserar på produktstrategin?
John Carter
Börja med att förstå vilken produktstrategi ni har. Vissa företag konkurrerar genom innovation, höga marginaler och höga priser. Andra är lågkostnadsproducenter. En tredje kategori består av agila, snabblärande och iterativa företag, som Amazon.
Amazon uppfann inte e-handel eller molntjänster, men företaget itererade konsekvent och utnyttjade sin egen kapacitet. Amazon Web Services är ett bra exempel på hur en organisation kan använda sin förmåga utanför den ursprungliga kärnan och skapa en mycket lönsam verksamhet.
När produktstrategin är tydlig bör man säkerställa strategisk överensstämmelse och använda metoder som designtänkande eller kunddriven innovation för att förstå uppgifterna som ska utföras. Även en lågkostnadsproducent kan komplettera sitt erbjudande, så länge det passar den övergripande produktstrategin.
Michael Luchen
Blir det dyrare att fokusera på den kompletta lösningen?
John Carter
Det beror på. Man måste skilja mellan investeringar och löpande kostnader. Vissa investeringar, till exempel IT, kan vara kapitalutgifter. Andra är löpande kostnader som påverkar marginalen eller kostnaden för sålda varor.
Men investeringarna bör gå att räkna hem. De kan ge högre intäkter, bättre marginaler och större marknadsandel. På marginalbasis bör de vara väl motiverade, eftersom man kan ta mer betalt och få en större andel av kundens totala köp när man faktiskt löser hela uppgiften. Det finns alltså en kostnad, men också en återbetalning.
Michael Luchen
Hur kan en produktorganisation ställa om till att fokusera på kompletta lösningar?
John Carter
Kombinera en systematisk investering i innovation med verkliga kundinsikter. Besök kunder i användningsmiljön – ibland kallat kundundersökning – och utveckla empati för kunden.
När vi arbetade med brusreducerande hörlurar på Bose trodde vi först att den viktigaste fördelen skulle vara bättre ljud, mer bas och jämnare återgivning. Men när vi besökte kunder upptäckte vi att de inte brydde sig särskilt mycket om det. De brydde sig om brusreducering.
Om vi hade haft den insikten tidigare kunde vi ha kortat utvecklingstiden. Kundbesök i den miljö där produkten används är mycket viktiga, eftersom det är svårt att skapa en komplett lösning om man inte ser det kunden ser.
Michael Luchen
Hur rör sig andra organisationer mot modellen med kompletta lösningar?
John Carter
Ett uppenbart område är data, artificiell intelligens och maskininlärning. Data kan användas för att komplettera tjänster och ligga steget före konkurrenterna. Amazon kan till exempel använda kundens historik för att förstå att kunden snart behöver tvättmedel och erbjuda leverans vid rätt tidpunkt.
Det är ett enkelt exempel på data och AI, men det återgår till uppgiften som ska utföras: rena kläder. Om kunden slipper en inköpsresa och får tvättmedlet levererat i tid har hela uppgiften kompletterats.
Ett annat område är kundundersökningar. Organisationer bör också uppmuntra ledare att ta risker och sätta ribban högt: Är detta innovativt? Gör vi verklig skillnad?
Michael Luchen
Vilka sätt finns det att börja innovera utanför kärnan?
John Carter
Designtänkande är ett tydligt exempel. Design Sprint, som togs fram av Jake Knapp på Google Ventures, är en kort femdagarsövning som samlar ett tvärfunktionellt team kring kunden. Målet är inte att sälja eller designa en produkt, utan att förstå utmaningarna i användningsmiljön och skapa kundempati.
Dessutom krävs avsiktliga och återkommande investeringar i differentiering och innovation. Man kan inte låta hela produktutvecklingsbudgeten gå till den grundläggande plattformen och lanseringscykeln. Avsätt kanske 80 procent till det löpande arbetet och resten till innovation och nya sätt att tänka.
Det kräver disciplin, men det hjälper organisationen att undvika att bara kopiera konkurrenterna och att fastna i en ständig cykel av produkt- och funktionsuppdateringar på färdplanen.
Michael Luchen
Vilket är ditt favorit sätt för organisationer att innovera utanför kärnan?
John Carter
Fokus. Fokusera på de områden där man ännu inte har en tydlig kundbas, men där innovationen verkligen kan göra skillnad.
Jag menar inte fokus som en tom klyscha. Fokus innebär också att välja bort saker. Innovation är inte en process där man ska försöka innovera allt. Samla kraften och rikta innovationen mot några få utvalda områden för att uppnå verklig differentiering och verkligt genomslag.
Alla bör ständigt förbättra vad de gör och hur de gör det. Men en mindre grupp bör fokusera på den grundläggande differentiering som vi kallar innovation, inte bara förbättring.
Michael Luchen
Hur rekommenderar du att någon som lyssnar på podden börjar ställa om sitt team eller sin organisation mot innovation utanför kärnan?
John Carter
På vår webbplats TCGen.com finns fördjupade guider om strategi för produktutveckling och den kompletterade produkten. Det kan vara en bra startpunkt.
Michael Luchen
Vilka personliga vanor har bidragit mest till din framgång?
John Carter
Selektiv försummelse. Det låter kanske märkligt, men man kan inte göra allt. Det är en björntjänst att försöka göra ett halvdant jobb med allting. Man måste välja vad man ska arbeta med och försöka påverka utvecklingen genom att medvetet välja bort vissa saker.
Michael Luchen
Vilket verktyg använder du regelbundet?
John Carter
Jag samarbetar mycket mer nu, så verktyg som Google Dokument är ovärderliga. Det är ett effektivt, kraftfullt och responsivt molnbaserat verktyg för samarbete.
Michael Luchen
Vilket råd skulle du ge någon som i dag befinner sig i början av sin resa inom produktledning?
John Carter
Bättre innebär annorlunda – inte tvärtom. Att vara annorlunda betyder inte automatiskt att man är bättre. Men att vara bättre innebär att man skiljer sig från resten. När du tänker på differentiering, tänk därför på att vara bättre, inte bara annorlunda.
Michael Luchen
Tack så mycket, John. Den senaste halvtimmen har gått otroligt snabbt och jag har lärt mig mycket av dig.
John Carter
Tack, det var roligt att vara här.
Michael Luchen
Du kan läsa mer om John på TCGen.com. Där finns också mycket hjälpsamt kostnadsfritt innehåll, från produktutveckling till agilt arbetssätt och projektledning.
Tack igen, John, för att du var med i programmet. Och tack till alla som lyssnade. Lämna gärna en recension av podden med frågor eller synpunkter och följ med i vår gemenskap på theproductmanager.com.
John Carter
Tack!
