Hur föräldraskap gjorde mig till en bättre produktledare

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella skrivfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Hannah Clark: Oavsett om vi erkänner det eller inte är våra privatliv och yrkesliv mer sammanflätade än någonsin – distansarbete handlar trots allt mindre om att ta med sig arbetet hem och mer om att integrera det i den bredare kontexten av livet. Dagens samtal utforskar något vi sällan diskuterar öppet: hur man blir förälder och hur det i grunden förändrar ens sätt att se på produktledarskap. Och som förälder själv vill jag bara säga att det inte är så stor skillnad mellan att förhandla om en läggningsrutin och att hantera förväntningar från intressenter.

Min gäst i dag är Anuj Jhunjhunwala, produktchef på Merge, som har ägnat 15 år åt att bygga en karriär inom finans och teknik, bland annat på Lyft och olika startupföretag. Men det är hans nyaste roll som pappa som lär honom oväntade saker om att påverka utan formell auktoritet, kommunicera utan filter och varför karriärutveckling kanske mer liknar att hitta en väg uppför ett berg än att klättra på en stege.

Du får höra hans uppfriskande ärliga tankar om allt från hur föräldraskap tvingar en att arbeta med tydliga tidsramar som aldrig förr till varför det kanske är den ultimata träningsplatsen för produktledning att hantera småbarn. Dessutom tar vi upp några av de paradoxer inom modernt produktledarskap som även erfarna produktchefer kan fastna i. Nu sätter vi igång.

Förresten har vi samtal som detta varje vecka. Om det låter intressant, varför inte prenumerera? Okej, då kör vi.

Välkommen tillbaka till podden för produktchefer. Jag är här med Anuj Jhunjhunwala. Han är produktchef på Merge.

Anuj, tack för att du ville vara med i dag.

Anuj Jhunjhunwala: Tack för att jag fick komma. Jag är verkligen glad över att vara här.

Hannah Clark: I dag ska vi fokusera på hur föräldraskap faktiskt påverkar vårt sätt att se på produktledarskap. Jag är förälder och Anuj, du är förälder, vilket är fantastiskt, men alla som lyssnar är inte föräldrar, och det är helt okej.

Jag tror att vårt mål i dag är att göra de här insikterna användbara för alla. Vilken insiderkunskap kan föräldrar förmedla till icke-föräldrar? Vad kan man lära sig av att ta hand om små människor när man ska hantera stora människor? Anuj, om vi börjar där: vilken har varit den största påverkan som föräldraskapet haft på ditt sätt att se på produktledarskap?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, absolut. Det är några saker som jag kommer att tänka på. Jag har två små barn: det ena är fyra år och det andra är sex månader. Det är lustigt, för några år sedan, innan jag fick mitt första barn, skulle jag aldrig ha tänkt att det fanns någon koppling alls. Och självklart finns det en miljon olika skillnader mellan att vara produktchef och att ha barn.

Men jag tycker att det tvingar en ut ur sin bekvämlighetszon. Fysiskt är man konstant trött och ansvaret för en annan människa ligger på en helt annan nivå än något man har gjort tidigare. Jag har märkt att det har påverkat mig personligen på sätt som också har fungerat bra i arbetet.

Den första saken är att småbarn helt enkelt saknar filter. De reagerar med råa känslor på allt de gör. Det är till stor del fysiskt; de kan bokstavligen inte hantera sina känslor. De vet inte hur man gör. På ett märkligt sätt är det en väldigt intressant möjlighet att reflektera över hur jag själv hanterar det när jag pratar med någon som inte filtrerar sina känslor alls.

Det är intressant hur företag lägger mycket tid och energi på att skapa en miljö med radikal uppriktighet och på att inte maskera våra känslor för mycket. På många sätt har det gjort mig mer balanserad. Hur tar jag bort känslorna ur samtalet vi har och försöker verkligen styra det dit jag vill?

Det leder mig till den andra punkten: man måste kommunicera väldigt koncist. Långa förklaringar fungerar inte med ett litet barn. Man kan inte sätta sig ner och säga: ”Det här är anledningen till att du måste gå och lägga dig nu.” Det finns ingen uppsats man kan skriva eller långt tal man kan hålla. Man måste verkligen komprimera det man försöker säga.

Det handlar inte om att formulera det bästa argumentet eller ha den mest välgrundade förklaringen. Det handlar om hur man kokar ner det man försöker säga till själva kärnan så att man kan vara effektiv. Jag arbetar fortfarande på det. Jag vet inte om jag helt har lyckats vetenskapliggöra hur man får någon att somna.

Det är svårt. Det leder kanske till den tredje punkten: man experimenterar hela tiden. Som föräldrar vet ingen av oss egentligen vad vi gör. Vi förlitar oss på instinkt. Är det uppenbart? Ja, det är instinkt. Det är en blandning av samma poddar och böcker om föräldraskap som vi alla läser.

Och numera är det ärligt talat mycket ChatGPT också. Jag frågar ChatGPT vad vissa experter på föräldraskap skulle säga om olika saker. Vi justerar hela tiden det vi gör för att se vilket resultat vi får. Resultaten är väldigt tydliga när det gäller föräldraskap.

Gick den där stunden smidigt, eller diskuterar vi fortfarande klockan tio på kvällen varför du borde sova? Slutsatsen är att det är okej att komma på saker längs vägen. Jag upplever att produktledning är ett av de områden där perfektionismen lätt tar över.

Det är okej att inte veta vad man gör. Det är okej att komma på det under resans gång, för verkligheten är att man kommer att göra just det. Det dyker upp nya utmaningar man inte har tänkt på, nya sätt att arbeta, nya teammedlemmar och ny dynamik i teamet som man måste hantera.

Det har varit en väldigt uppfriskande övning att ta ett steg tillbaka och inse att jag inte har svaret på allt, och att det är helt okej. Det är de tre saker jag kommer att tänka på. Jag kommer säkert på fler saker under åren, men det här är några tidiga reflektioner.

Hannah Clark: Allt det där känns verkligen igen. När du pratade om att komprimera saker till kärnan tänkte jag att man också måste formulera det på ett sätt som låter som att det ligger i den andra personens intresse, på ett sätt som de förstår. Det är också väldigt tillämpbart i arbetet.

Man försöker inte bara få fram sin poäng, utan också förklara vad den andra personen får ut av det. Det är en ständig kamp. Min instinkt är att argumentera utifrån mitt perspektiv och försvara min synpunkt. Men i slutändan måste jag välja: vill jag ha rätt eller vill jag vara effektiv? För att vara effektiv måste jag möta min treåring där han befinner sig, och det är både en övning och en konst.

Det leder till nästa fråga. Du har tidigare beskrivit föräldraskap som det ultimata testet i att påverka utan auktoritet, vilket jag älskar. Hur har det perspektivet format din ledarstil och dina relationer till intressenter?

Anuj Jhunjhunwala: Den stora saken här är att man inte kan förändra någon, oavsett vem man arbetar med. Det kan vara en treåring eller kollegor – situationerna är förstås väldigt olika – men man kan inte tvinga någon att göra något de egentligen inte vill göra.

Även om man är förälder och föräldraskap på många sätt innebär auktoritet kan man inte tvinga en fyraåring att äta sina grönsaker eller gå och lägga sig en viss tid. De måste själva vilja göra det.

Därför handlar det om övertalning och berättande, vilket är en stor del av det en produktchef gör. Hur skapar man rätt miljö där intressenterna förstår ens tankeprocess? Varför är allt detta viktigt? Hur hänger det ihop? Så mycket av jobbet återgår till berättandet, och det har tydliga paralleller till att ha barn.

Det kanske motsäger den tidigare punkten om att vara koncis, men det handlar fortfarande om samma sak. Om du vill springa snabbare måste du äta dina grönsaker. Om du vill ha energi i morgon bitti måste du somna tidigare. Det är nästan som en vision av vad du ska göra i morgon och varför dagen i dag spelar roll, uttryckt koncist och sedan upprepat.

Man måste helt enkelt upprepa sig hela tiden i olika kanaler: i ett dokument, i Slack och på stormötet. Det finns intressanta paralleller i försöket att påverka någon annan att förändra sitt beteende. Det gör man genom övertalning, berättande och genom att få någon annan att förstå ens perspektiv och varför man vill att något ska hända.

Hannah Clark: Det här är något jag själv har tänkt mycket på. Det är roligt hur ens sätt att närma sig karriären påverkar ens föräldrastil och tvärtom. Jag har en bakgrund inom marknadsföring, och en insikt jag nyligen fick var att mat är en ständig kamp.

Jag insåg att allt finns på YouTube. De medier och kanaler som når mitt barn skiljer sig inte så mycket från de marknadsföringskanaler som når användare. Varför använder jag inte den kompetensen till min fördel?

Mitt barn reagerar inte särskilt bra när jag bara säger något muntligt. Det är skillnaden mellan ett kallt säljsamtal och att låta honom gå igenom hela kundresan och förstå varför det jag vill att han ska göra är rätt.

Mitt barn befinner sig just nu i en väldigt motvillig och kräsen matfas. Jag ville laga spaghetti och köttbullar, vilket var ny mat för honom. Därför tänkte jag att jag inte skulle gå in oförberedd. Jag skulle marknadsföra spaghetti och köttbullar för honom. Vi tittade på YouTube-videor om hur fantastiska de är. Han fick se andra barn äta dem med glädje och tecknade figurer av spaghetti och köttbullar som studsade omkring. Och mycket riktigt åt han upp allt på tallriken.

Jag tänkte att jag hade gjort ett genombrott. Ibland måste man marknadsföra saker för sina barn. Om man vill komma över motståndet måste man verkligen använda en del av den kompetensen i föräldraskapet.

Anuj Jhunjhunwala: Absolut. På många sätt spelar man på svåraste nivån när man har att göra med ett litet barn, eftersom känslorna är så råa och ofiltrerade. Det ser man inte på arbetsplatsen på samma sätt.

Ibland pratar man med någon som precis har börjat på ett nytt företag där kulturen är helt annorlunda, och svaret man får är mycket mer rakt än man väntat sig. Med ett litet barn är det så fyra timmar om dagen, eller ännu mer. Det är helt ofiltrerat eftersom barnet inte vet hur man filtrerar sig.

Frågan blir hur man reagerar på det, hur man arbetar med det och hur man formar och förbereder barnet inför att bli vuxen. Det är intressant hur stark kopplingen är mellan de här sakerna, även om jag aldrig tidigare skulle ha satt dem i samband.

Hannah Clark: Verkligen. Det är fint att det tvingar en att ifrågasätta sina antaganden. När vi blir äldre känner vi fortfarande samma känslor, men vi har blivit bättre på att hantera och dölja dem.

Om man hemma vänjer sig vid att koka ner saker och möta människor där de befinner sig blir man, tycker jag, en mer effektiv kommunikatör i allmänhet. Men vi skulle kunna prata om den här punkten under ett helt avsnitt. Låt oss gå vidare.

Vi ska prata om några inneboende motsägelser inom produktledning och lämna föräldraskapet för en stund. Vilka paradoxer har du stött på under karriären?

Anuj Jhunjhunwala: Det finns några som jag kommer att tänka på. Den första, som blivit mer relevant ju längre jag har kommit i karriären, är att människor alltid vill att man ska säga ja till vissa saker, både internt och externt. Samtidigt är de mycket mer okej med att man säger nej än man tror.

Den andra är att sättet man skriver på är extremt viktigt, men ingen läser någonting – varken internt eller externt. Människor har mycket på gång och allas uppmärksamhet är mer värdefull än någonsin.

Den tredje är att karriärutveckling verkar linjär, men absolut inte är det. Det kanske är mindre av en paradox och mer något som överraskade mig när jag började arbeta. I början ser allt väldigt linjärt ut, men med tiden inser man att det inte alls är så.

Hannah Clark: Jag är nyfiken på det här med den icke-linjära karriären, särskilt eftersom du nämnde hur kompetenser kan tillämpas på nya områden. När man går från en jobbtitel till en annan, eller från att inte vara förälder till att bli förälder, inser man att många av de färdigheter man samlat på sig är mycket mer användbara än man förväntade sig.

Anuj Jhunjhunwala: När man börjar sin karriär kan man läsa Wikipedia-sidan om en vd eller en känd person. Det står ofta mycket kortfattat att personen tog examen ett visst år, började på ett företag, blev chef för Nordamerika och sedan global chef och därefter vd. Det ser väldigt linjärt ut.

Men det finns enormt mycket detaljer som inte syns i artikeln. Ingen beskriver beslutsprocessen som tog personen från den första rollen till att bli chef för Nordamerika. Det är ett stort steg, och mycket döljer sig i de år man inte läser om.

Det finns också en urvalsbias. Man ser hur framgångsrika personer tog sig dit de är och tänker: Hur tar jag mig dit? Men verkligheten är att karriären inte är en checklista eller en rak stege. Det är mer som att hitta sin väg uppför en kulle, där det finns flera olika vägar. Ibland måste man gå genom skogen.

De färdigheter som leder till en befordran är inte nödvändigtvis samma färdigheter som gör en framgångsrik i den nya rollen. När man kommer till nästa nivå möter man nya kriterier, nya regler och en ny uppsättning bedömningsgrunder.

Jag har med tiden insett att ens karriär i sig är en produkt. Man råkar bara vara användaren. Man måste fråga sig: Vilka är mina specifika behov? Vad gör jag väldigt bra som andra inte gör? Vilka luckor har jag? Vad gör jag sämre än andra?

Man behöver verkligen reflektera över vilka roller och uppgifter man vill ha, vilka luckor man vill utveckla och hur man kan bli bättre och ta sig till nästa nivå.

När jag började trodde jag att personalansvar var en milstolpe jag måste uppnå. Men det är inte för alla. Det finns produktchefer som är mycket bättre som individuella specialister och vill gå den vägen. Man måste fundera på vad man vill få ut av karriären. Det handlar inte om att kryssa i en ruta, utan om att hitta sin egen väg uppför kullen.

Hannah Clark: Jag håller verkligen med. Något jag lärde mig tidigt i karriären är att starka individuella specialister inte nödvändigtvis blir starka ledare.

Ledarskap och personalledning är egna kompetensområden. Man kan vara en fantastisk ledare utan att vara en särskilt bra individuell specialist. Vi likställer ofta sakerna, men de kräver olika kompetenser.

Ledarskap är särskilt intressant eftersom man ofta inte lär sig att bli riktigt bra på det förrän man redan befinner sig i rollen. Man kan ha många egenskaper som gör att man utvecklas snabbare och kanske ha fallenhet för det, men man lär sig i stor utsträckning genom att faktiskt göra det.

Anuj Jhunjhunwala: Det är nästan som en praktikant som förblir praktikant för alltid. Modellerna blir förstås bättre med tiden, men man lär sig att delegera utan att behöva hantera en annan persons utveckling. Jag tror att vi alla försöker förstå vart artificiell intelligens tar oss och hur den kommer att hjälpa oss i karriären.

Hannah Clark: Jag tycker att det är intressant att se hur vårt tankesätt förändras. Vi kommer att använda verktygen mer effektivt och AI:s grundförmågor kommer att utvecklas tillsammans med oss. Det kan innebära att AI förblir en praktikant för alltid. Men då uppstår också frågan: vad händer med praktikanterna? Hur ser vägen ut till att bli ämnesexpert? Kanske blir man helt enkelt en riktigt bra chef väldigt tidigt.

Jag vill återkomma till ditt påstående att ingen läser någonting. Som redaktör tar jag nästan illa upp av det. Men du har förstås rätt. Därför växer medier som det här. Människors uppmärksamhet blir allt mer begränsad och det finns enormt mycket som konkurrerar om den.

Anuj Jhunjhunwala: Jag är definitivt en av dem som kan fastna i varje ord när jag skriver. När jag gick på universitetet ägnade jag mer tid åt redigering än åt att skriva det första utkastet.

Bra skrivande gör absolut skillnad. Man måste kunna berätta varför vi ska bygga något, vad vi lärde oss av ett experiment och vilken vision vi har för produkten eller företaget. Att skriva är också ett sätt att strukturera sina tankar och sina argument.

Men verkligheten är att människor inte har tid att läsa allt. Alla har mängder av meddelanden, e-post och uppgifter. Det finns dessutom en fysisk gräns för hur mycket tid människor kan lägga på att läsa det man placerar framför dem.

Till och med Amazon, som är känt för sina sexsidiga promemorior, måste avsätta tid under mötet för att läsa dem eftersom de vet att ingen har läst dokumentet före mötet.

Det här handlar egentligen om att göra sig omöjlig att ignorera. Använd punktlistor, fetstil och tydliga markeringar. Skriv en sammanfattning högst upp i dokumentet så att människor snabbt förstår vilka tre saker de ska ta med sig.

Upprepa sedan budskapet i flera kanaler: i dokumentet, i Slack, på mötet och på stormötet. Hitta rätt målgrupp och möt den där den vill bli mött, i det forum eller medium som fungerar bäst.

Hannah Clark: Där är vi tillbaka i överlappningen med föräldraskap. Man måste upprepa sig i många olika sammanhang, vilket kan vara frustrerande, men det börjar också bli logiskt. Människor tar i allmänhet inte till sig ny information särskilt lätt första gången, särskilt inte om man ber dem ändra ett beteende.

Upprepning är avgörande. Effektiv kommunikation handlar inte om att säga ”jag har redan berättat det här, så nu borde du veta”. Det handlar om att se till att budskapet verkligen når fram till målgruppen.

Det är något jag måste påminna mig själv om hela tiden. Hur många gånger måste jag säga att man ska tvätta händerna? Jag vet att barnet kan det, men en förändrad situation kan kännas som något helt nytt. Beteendet har ännu inte blivit automatiskt, och det tar tid.

Nu pratar vi om resultat och naturligtvis också om effektivitet. Hur har din syn på effektivitet och resultat förändrats sedan du blev förälder och tiden på dygnet blivit mer värdefull?

Anuj Jhunjhunwala: Det tvingar mig helt enkelt att sätta tydliga tidsramar för uppgifter på ett sätt jag inte gjorde tidigare. Vissa människor är väldigt bra på att säga: ”Nu är det arbetstid, nu ska jag få så mycket som möjligt gjort, och sedan är jag hemma.” Jag var aldrig särskilt bra på den uppdelningen.

Med barn har man inget val. Jag är på kontoret under vissa timmar och måste få så mycket som möjligt gjort då, eftersom jag vet att det inte är bra för relationen att öppna datorn framför barnen när jag kommer hem.

Dessutom vill min son leka med datorn, så rent praktiskt kan jag inte arbeta om jag sitter bredvid honom. Den totala mängden arbete förändras inte. Förväntningarna finns kvar och saker måste fortfarande bli gjorda. Därför måste jag vara så produktiv som möjligt under dagen.

Det har blivit en stark drivkraft att dela upp livet i olika delar och se till att jag är så produktiv som möjligt på kontoret. Det hjälper verkligen att hålla isär sakerna.

Hannah Clark: Jag upplever samma sak. Då och då måste jag sätta mig ner och se över min rutin, särskilt när något förändras. Det kan vara att barnet börjar skolan, att ett nytt projekt påverkar arbetstiden eller att vardagen på annat sätt behöver organiseras om.

Ibland måste jag inse att sättet jag hanterade tiden på tidigare inte längre fungerar. Jag måste planera om veckan, varannan vecka eller månaden för att se till att jag faktiskt avsätter tid för det som behöver göras.

Jag vet att tiden före lämning på förskolan och efter hämtning inte kommer att fungera för fokuserat arbete. Därför måste jag ta den övriga tiden på allvar och vara mycket mer avsiktlig.

Det tvingar en också att prioritera. Man måste fråga sig vilka saker som är absolut nödvändiga just den dagen. På ett sätt har det förenklat mitt liv. Tidigare kunde jag ägna mig åt många små, lättillgängliga uppgifter som kändes produktiva, medan det viktiga fick vänta. Nu måste jag använda tiden till de stora sakerna.

Anuj Jhunjhunwala: Det som har låg hävstång kan ofta automatiseras. Många företag funderar på hur de kan använda AI för att arbeta snabbare internt. Man kan lägga 30 minuter på en uppgift eller hitta ett sätt att skriva ett skript som gör den åt en.

Det är uppfriskande att tvingas göra det, eftersom man kan fokusera på det som har hög prioritet. Man har ett begränsat antal timmar och måste helt enkelt få det gjort.

Hannah Clark: Man inser hur många små saker under dagen som långsamt äter upp fokus och mental energi. Det krävs inte särskilt mycket för att göra en stor skillnad i den mentala energin, så att något som verkade viktigt plötsligt känns oöverstigligt.

Därför finns det mycket att säga för att skydda sin tid, blockera den, automatisera det man kan och vara medveten om sina egna begränsningar. Om en uppgift kräver full koncentration under en hel dag måste man erkänna det. Om man försöker växla mellan sammanhang kan man tappa hela tråden.

För mig har det varit ett stort genombrott i föräldraskapet att göra mer medvetna val som stämmer överens med den jag faktiskt är, snarare än den jag önskar att jag var. Man måste möta sig själv där man befinner sig. Det handlar inte bara om att möta sitt barn, utan också om att ta hand om sig själv.

Anuj Jhunjhunwala: Det är en känslig balans.

Hannah Clark: Det här känns som ett teoretiskt samtal på vissa sätt, men det träffar verkligen.

Anuj Jhunjhunwala: Ja.

Hannah Clark: Vi lämnar föräldraskapet för en stund till.

Du arbetade en period på Lyft och ville återvända till en snabbare och mindre miljö. Mindre företag har fördelar och nackdelar, precis som stora företag. Vilka specifika fördelar har du sett i mindre företag när det gäller resultat och leveranser? Är du nöjd med beslutet?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, absolut. Jag har sett flera saker som gör att mindre företag kan leverera snabbare. En är att teamet har mer gemensam kontext. När vi säger att vi ska bygga något eller att ett problem måste lösas behöver man lägga mycket mindre arbete på att övertyga någon om att det verkligen är så.

Alla befinner sig naturligt närmare kunden och problemet. Det som tidigare krävde ett långt dokument eller en serie möten för att bygga ett case blir i ett mindre företag ofta: ”Ja, det här är uppenbart. Det borde vi göra.” Därför rör man sig snabbare.

Den andra saken är att det finns färre lager av godkännanden. Man behöver inte gå fem nivåer upp i organisationen för att få något godkänt. Företaget är plattare eftersom det är mindre och har färre personer.

Den tredje saken är att ett mindre företag, särskilt en startup inom en bransch där man måste röra sig snabbt, inte har något annat läge än att genomföra bättre än alla andra. Där finns också ett urval av människor som verkligen vill arbeta hårt. Man kommer inte dit för att vila, utan för att bygga något och se resultatet direkt i en produkt man har stort inflytande över.

De här tre sakerna hänger ihop. Teamet står nära det de gör, så man behöver inte övertyga människor i samma utsträckning. Alla förstår problemet på ett naturligt sätt. Samtidigt har man en grupp människor som vill arbeta hårt och som har stort eget ansvar för att lösa problemen de ser.

Stora företag kan också vara fantastiska, men fler lager innebär att de rör sig i en annan takt. Båda miljöerna har för- och nackdelar, men det är det här jag har uppskattat med att arbeta i ett mindre företag.

Hannah Clark: Det här hänger ihop med att känna sig själv. Det handlar om att veta vilken typ av miljö som ger den energi man behöver för att känna sig engagerad i arbetet.

Människor dras till olika delar av spektrumet. Jag förstår verkligen lockelsen i ett litet, agilt och tätt team. För mig är den ideala platsen kanske ett team som fortfarande är litet men befinner sig i en tillväxtfas, där saker är spännande och man precis har hittat produkt–marknadspassning.

Den energin kan verkligen få teamet att tro på visionen. Men det är intressant hur ett teams grundläggande arbetssätt förändras när företaget mognar. Då kan man förlora den energi som man ursprungligen tyckte så mycket om.

Vissa människor är som bäst när de löser problemen i ett företag som befinner sig i stark uppskalning. För mig låter det stressande, men alla har sin egen miljö de trivs i. Andra blomstrar verkligen i stora företag och uppskattar komplexiteten i den typen av verksamhet.

Det är intressant att se sig själv som en produkt och vara medveten om sig själv som användare. Vilka är ens preferenser? Vad dras man till? Hur marknadsför man sin egen karriär för sig själv?

Om ens miljö förändras på grund av verksamhetens utveckling behöver man inte ta det personligt. Man kan helt enkelt konstatera att den kanske inte längre passar det som driver en.

Anuj Jhunjhunwala: Man måste också inse att ens behov förändras över tid och att företaget förändras. Det finns perioder då man är intresserad av olika saker, och det är helt okej.

En person som precis gått ut universitetet kan passa bättre på en startup eller i ett större företag. Om man trivs i tvetydiga situationer och tycker om att driva saker framåt utan tydliga svar passar man kanske bättre på en startup. Om man vill ha resurserna hos ett större företag kan det vara ett bättre val.

Det är en avvägning man måste tänka igenom. Det finns inget svar som passar alla.

Hannah Clark: Det påminner också om föräldraskap. När man lär känna sitt barn och dess nyanser inser man att ett beteende som är besvärligt inte nödvändigtvis är dåligt.

Det är en indikator. Om mitt barn är väldigt envis och bestämd kan det irritera mig i stunden, men det säger också något om hans karaktär. Att se världen genom den linsen är omvälvande, eftersom man slutar tillskriva saker moraliska värden och i stället ser dem som signaler.

Anuj Jhunjhunwala: Det är som det är.

Hannah Clark: Det är som det är, och man måste anpassa sig.

Anuj Jhunjhunwala: Precis.

Hannah Clark: Det här är ett helt annat slags samtal än de vi vanligtvis har. Jag känner att det finns något här som är större än arbetet. Kärnan i samtalet är kanske hur föräldraskap förändrar sättet man ser på världen. Jag vet inte om det säger särskilt mycket, men förstår du vad jag menar?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, det gör jag. När man byter karriär tar man med sig något från varje jobb. Allt bidrar till nästa jobb och till hur man utvecklas i karriären. Föräldraskap fungerar på samma sätt. Det är något annat man gör och man lär sig saker av det.

Vi försöker alla komma på hur man gör medan man går. Det handlar om att ta det man har lärt sig, tillämpa det, utmana sig själv, fundera på vart man vill och experimentera. Det är en del av det roliga.

Hannah Clark: Det roliga, verkligen. Tack så mycket för att du ville vara med, Anuj. Det här var väldigt trevligt. Det är fint att kunna prata om våra lärdomar utanför arbetet, och jag tycker om att prata om min son.

Var kan människor följa ditt arbete på nätet?

Anuj Jhunjhunwala: Tack för att jag fick vara med. Samtalet var fantastiskt. LinkedIn är nog bäst.

Jag försöker publicera lite mer där, så sök gärna efter mig. Jag ser fram emot att få kontakt. Det här är verkligen spännande saker att prata om.

Hannah Clark: Detsamma gäller för mig. Tack så mycket för att du ville vara med.

Anuj Jhunjhunwala: Tack själv. Ta hand om dig.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The Product Manager där du brukar lyssna på poddar.