Att hantera intressenters uppfattning: Så bygger – och förlorar – produktledare inflytande

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Hannah Clark: De flesta av oss ägnar år åt att klättra på karriärstegen, bara för att inse att nycklarna till hörnkontoret inte nödvändigtvis kommer med nycklarna till teamets hjärtan och sinnen. Därför samlade vi två chefscoacher som har sett det mesta – Carolyn Dolezal, COO på Americas' SAP Users' Group, och Kate Leto, som har coachat seniora team på JP Morgan Chase, The Financial Times och många fler.

De deltog i en öppen paneldiskussion med oss om myterna, verkligheten och utmaningarna inom exekutivt ledarskap, och särskilt om hur ledare kan vinna interna och externa intressenters förtroende och tillit. Du får höra deras ofiltrerade insikter om varför din personliga agenda kan sabotera ditt ledningsgruppsteam, hur man bygger inflytande när oddsen är emot en och konsten att återhämta sig efter tidiga ledarskapsmisstag.

Oavsett om du redan sitter i ledningsgruppen eller är på väg dit kommer de här taktikerna att påverka hur du leder, med start i dag. Då sätter vi igång.

Förresten håller vi sådana här samtal varje vecka, så om det här låter intressant för dig, varför inte prenumerera? Okej. Då sätter vi igång.

Utan vidare dröjsmål presenterar jag dagens gäster.

Först har vi Carolyn Dolezal. Hon är COO på Americas' SAP Users' Group, eller ASUG, och chefscoach med fokus på att utveckla högpresterande ledare. Hon har bakgrund inom verksamhetsdrift och organisationsstrategi och hjälper team att växa hållbart samtidigt som hon ger individer möjlighet att leda med tydlighet, självförtroende och genomslag.

Carolyn, tack för att du är med oss i dag.

Carolyn Dolezal: Tack. Det är roligt att vara här.

Hannah Clark: Jag slänger in en liten Jeopardy-fråga för att vi ska lära känna dig. Carolyn, som någon som själv har coachat chefer och lett storskalig verksamhetsdrift har du sett en del. Vad är något som ofta framställs som bästa praxis inom ledarskap, men som du tycker får dig att kanske himla lite med ögonen?

Carolyn Dolezal: En sak jag kommer att tänka på, och det är ett råd jag fick tidigt när jag började, är: låt dem aldrig se dig svettas, led med järnhand och pressa människor till deras bästa prestation. Jag tycker att det finns ett värde i att sätta höga krav och uppmuntra människor att nå sin bästa nivå, men att agera som en fältmarskalk tror jag inte är effektivt.

Hannah Clark: Bra. Tack för att du är med oss.

Därefter har vi Kate Leto. Kate har arbetat med produktledning, organisationsdesign och personlig utveckling i 25 år, och hon är ackrediterad chefscoach. Hon har arbetat med seniora team och individer på JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck och många fler.

Kate, tack för att du är med oss.

Kate Leto: Tack. Det är väldigt roligt att vara här.

Hannah Clark: Kate, du har lett team som produktledare och coachar nu toppchefer inom många olika branscher. Vilken uppfattning om ledarskap har du hållit fast vid, men där coachningen har förändrat ditt perspektiv?

Kate Leto: Jag skulle säga att den största och starkaste uppfattningen jag hade när jag gick in i min första produktledarroll var att jag behövde ha alla svar.

Jag behövde veta exakt vad vi skulle göra. Jag behövde kunna lösa alla typer av utmaningar som mitt team eller organisationen stod inför, men allt låg på mig. Jag behövde vara hjälten, varje dag. Som coach ser jag hur skadligt det är, inte bara för individen – som faktiskt kommer att möta utmaningar med sitt välbefinnande, sin hälsa och sitt mentala mående om de försöker göra det – utan även för organisationen.

Om du är ledaren som hanterar allas utmaningar och problem låter du inte människor växa. Du låter dem inte hantera sina egna utmaningar och ta ansvar för dem själva. Så det är nog den största förändringen i mitt tänkande när jag gick från produktledare till coach.

Hannah Clark: Dagens session fokuserar på att hantera intressenters uppfattning – hur produktledare bygger och förlorar inflytande. Vi kommer att prata om ämnet i tre delar. Del ett handlar om fakta och fiktion kring exekutivt ledarskap. Vi går igenom några myter kontra verklighet och en del bästa praxis.

Därefter fokuserar vi i del två på att navigera relationer med externa intressenter. I den tredje och sista delen pratar vi om att arbeta med interna intressenter, vilket jag är säker på att alla är mycket fokuserade på. Mot slutet blir det, som jag sa, en frågestund.

Utan vidare dröjsmål kommer vår första fråga under fakta och fiktion kring exekutivt ledarskap: Vilka är de vanligaste oavsiktliga misstagen ledare gör när de går in i en exekutiv ledarroll?

Kate, vill du börja?

Kate Leto: Absolut. Om jag bygger vidare på det jag nyss pratade om kring vad jag personligen lärde mig när jag gick från att vara produktledare till att bli chefscoach, handlar det om idén att vi som ledare, chefer eller medlemmar av ledningsgruppen måste veta allt.

Vi måste kunna lösa – eller tro att vi kan lösa – alla utmaningar som kommer i vår väg. Jag har sett det kallas strategisk överfunktion, och jag använder ofta det uttrycket med mina klienter. Vi tror att vi måste kunna hantera allt och att vi faktiskt kan hantera allt. Det fortsätter att vara ett problem som vi och ledare hanterar när vi går in i de här rollerna.

Vi lägger på oss själva att ta kommandot, hantera alla problem och komma på alla fantastiska lösningar. Jag tycker att det försätter oss som ledare i en mycket besvärlig position redan från början. Det är ett av de största misstagen jag har sett.

Hannah Clark: Carolyn, vill du bygga vidare på det?

Carolyn Dolezal: När man går in i en ledarroll är det lite som Kate beskrev. Det är inte en föreställning eller skådespelarkonst. Det måste finnas substans. Frågan är hur man snabbt bygger sin substans när man inte känner till allt.

Man har inte alla svar. Det jag har haft nytta av är att ha en process för att samla in information om kunders, intressenters och medarbetares behov. Beskriv processen. Berätta för människor hur du kommer att ta dig an uppgiften. Du kommer inte in dag ett med en mängd tunga tillkännagivanden.

Och lyssna. Lyssna verkligen noggrant och ställ många frågor, eftersom du vill kunna fatta kloka beslut och det kan du inte göra utan data och information. Det bästa sättet att få data och information, enligt min erfarenhet, är att fråga. Fråga på olika nivåer och i olika intressegrupper.

Hannah Clark: Kate, har du något att tillägga?

Kate Leto: En annan tanke är att när vi går in i ledarroller kommer vi ofta att efterlikna det ledarskap vi har sett tidigare. Järnhanden finns kanske i bakhuvudet eftersom det är så vi själva blev ledda i andra roller och organisationer.

Jag har lagt märke till en tendens att bara ta över den stilen och försöka göra den till sin egen. När vi gör det kan vi förlora vår autenticitet. Vi tappar kontakten med vilka vi är, våra värderingar och våra verkliga färdigheter – och på många sätt med det som tog oss till rollen.

Det är ytterligare ett vanligt misstag: vi får inte lära oss hur man är ledare. Tvärtemot vissa vanliga föreställningar tror jag inte att vi föds till ledare. Jag tror att det är något vi lär oss och utvecklar.

Det är en utvecklingsbar färdighet precis som allt annat. Men i det tomrum vi ofta kliver in i som nya ledare, eller när vi klättrar vidare uppför karriärstegen till ledningsgruppen, vet vi fortfarande inte riktigt vad vi gör. Vi hittar på medan vi går och har en tendens att gripa tag i det vi har sett och upplevt tidigare.

I stället för att ta oss tid att förstå vilka vi är, hur vi vill ta med oss det in i en organisation och bygga relationer med vårt team – oavsett om det gäller medlemmar i ledningsgruppen eller personer i vårt eget team och vår organisation. Det är något man behöver vara mycket medveten om, oavsett om det är ens första ledarroll eller om man befinner sig långt högre upp på stegen.

Om vi inte tar oss tid att stanna upp och fundera över vad det innebär att vara ledare och hur vi vill föra in det i vårt arbete varje dag, faller vi lätt in i ett tomrum där vi bara tar efter det vi har sett tidigare. Jag tycker att det är farligt.

Hannah Clark: Bra poäng. Det leder fint till vår nästa fråga om utbredda och kanske ohjälpsamma föreställningar om att sitta i ledningsgruppen, som kan få människor att tvivla på om de hör hemma där eller passar in i en sådan kultur.

Eller så kan de skapa felaktiga förväntningar på rollen. Hur kan några av de mer utbredda myterna se ut?

Carolyn, vill du ta den?

Carolyn Dolezal: En sak som jag själv trodde var sann och sedan upptäckte motsatsen till är att när man får en högre position i organisationen och blickar uppåt, tenderar man att tro att de här människorna har sina roller eftersom de har löst allt och att samsynen redan finns där. Det är vad vi strävar efter att bli. Även om deras beteende inte alltid var exakt det jag ville efterlikna verkade ledarskapet fantastiskt.

När jag faktiskt kom in i rummet upptäckte jag att alla där – även om vi kallades ledningsgruppen eller chefsteamet – inte nödvändigtvis hade samma agenda eller mål.

Jag hade antagit att det var etablerat där uppe och sedan förmedlades nedåt, och att det var så vi på lägre nivåer förstod vad vi skulle göra härnäst. Men det överraskade mig. Det finns privata agendor, funktionella agendor och agendor som handlar om att erövra mark, och sådant uppstår hela tiden.

Att anta att teamet har gemensamma intressen bara för att man ingår i samma team är därför något man bör granska och testa. Det kommer uppifrån, och sedan behöver man fortsätta förstärka det i sitt eget team, eftersom saker förändras och glider isär. Människor är människor och har ibland sina egna agendor. Alla är inte överens, även om man tycker att de borde vara det.

Hannah Clark: Kate, vill du lägga till något?

Kate Leto: För att bygga vidare på det och på det jag sa tidigare om vanliga misstag och att ledarskap är något vi lär oss genom övning och genom att fokusera på specifika färdigheter, måste vi inse att bara för att någon sitter i ledningsgruppen betyder det inte att den personliga utvecklingen eller ledarskapsutvecklingen upphör, eller att lärandet tar slut.

Vi får ofta intrycket att de är CTO, marknadschef eller vd och därför måste kunna allt. De måste vara väldigt bra på sina jobb och ha all kunskap. Som Carolyn sa betyder det inte att teamet är samordnat, men det betyder inte heller att ledaren ska sluta växa.

Den personliga utvecklingen upphör inte i samma ögonblick som man går in i ledningsgruppen. Det är viktigt, eftersom det faktum att man är chef inte betyder att man slutar växa eller lära sig. De bästa fortsätter att utvecklas.

Carolyn Dolezal: I det sammanhanget tycker jag att man ska fråga sig var man som ledare får sin återkoppling. Får man återkoppling? Lyssnar man med avsikten att använda den för att fortsätta förbättras och växa?

När man kommer högre upp blir frågan vem som faktiskt vågar säga sanningen. Beroende på hur deras erfarenhet av ledarskap har sett ut kanske de tänker: Jag vill inte berätta något för dem som de inte redan vill höra. Det kan vara extremt skadligt för organisationen.

Det krävs tillit och en vilja att ta emot återkoppling. Om något blivit fel, om det skett ett misstag eller en förändring, kan det vara mycket kraftfullt att erkänna det.

Ledaren måste vara villig att göra det först. Be om återkoppling i stället för att hoppas att människor råkar komma förbi och erbjuder den. Be om återkoppling, lyssna noga, erkänn den och säg sedan till organisationen vad du tänker arbeta med. Det gör dig ansvarig.

Vilka är de personer som säger sanningen till dig? Se till att du har kontakt med dem ofta.

Kate Leto: Ja. När man bygger inflytande som chef är ett av de bästa sätten att göra det, som Carolyn säger, att be om återkoppling och ta in andras åsikter och perspektiv på vad det än gäller: ett nytt projekt, en nyanställning, en ny strategi eller en ny riktning.

Ta dig ut till olika delar och nivåer av organisationen. Gå inte bara till personen direkt under dig för att få återkoppling. Bygg relationer på olika platser och nivåer och skapa vanan att be om återkoppling, erkänna den och ta den till dig.

Att vara chef betyder inte att det saknas områden att förbättra eller växa inom, eller att det inte finns relationer att bygga för att få bra återkoppling.

Hannah Clark: Absolut. När man har starka och etablerade relationer tror människor verkligen på att man har deras bästa i åtanke och att man representerar deras röst i sina beslut. Det är strategiskt, men också god affärsverksamhet, och det gör karriären mycket mer givande när man har en sådan smidig arbetsrelation.

Kate Leto: Ja, det är ett säkert sätt att öka sitt eget inflytande och vara en förebild för andra i organisationen kring hur de kan göra samma sak.

Hannah Clark: Då går vi vidare till nästa del: att navigera externa intressenter. Vår nästa fråga är: Vilka är de viktigaste vanorna, riktlinjerna och samtalen som ledare bör ha och hålla fast vid om de vill bygga stabila relationer med externa intressenter?

Kate, vad säger du om bästa praxis för att bygga externa relationer?

Kate Leto: Det är mycket samma sak som när man bygger interna relationer. Något jag ofta pratar med klienter om är att man tidigt – oavsett om det gäller en ny teammedlem eller en ny extern intressent – ska bli väldigt tydlig med vilka förväntningar man har på varandra och faktiskt ingå konkreta överenskommelser.

Det kan handla om hur man kommunicerar när det blir svårt, hur man pratar om deadlines och tidslinjer, hur arbetssätten ska se ut och vem som ansvarar för vad i relationen. Ha en pågående dialog som ni kan återkomma till: Vilka förväntningar har vi på varandra? Vilka överenskommelser ska vi göra och hålla fast vid? Gör det till en löpande del av relationen.

Hannah Clark: Det är relevant eftersom det låter som att konkurrerande prioriteringar är en stor utmaning för externa intressenter. Vill någon säga något om hur man kan hantera sådana utmaningar?

Carolyn Dolezal: Jag har varit på båda sidor – som extern intressent som levererar tjänster och som kund av tjänster. Jag tycker att det är effektivt att tidigt fråga: Hur ser framgång ut? Hur ser framgång ut för den externa intressenten?

Sedan delar vi vad vi själva anser att framgång innebär. Som kund som köper från eller arbetar med externa intressenter behöver jag att de är välmående, livskraftiga och lönsamma. Det är i vårt intresse. Det handlar inte bara om pris, utan om hur vi ska leverera och göra det så smidigt som möjligt.

När båda kan beskriva hur framgång ser ut blir det lättare att återkomma till det och fråga om vi är på väg mot den bilden. Ha också en regelbunden kommunikation och avsätt bestämda tider för att prata – inte bara om vad som händer och vilka resultaten är, utan också om hur samarbetet fungerar.

Det kan förebygga mycket som annars skulle kunna växa eller börja jäsa om det inte hanteras i tid. Oavsett plan kommer något alltid in från sidan. Hur hanterar vi det när något förändras? Då måste man kunna prata om det och respektera den andra partens perspektiv, eftersom båda parter behövs för att få saker gjorda.

Hannah Clark: Vi byter tempo lite och pratar om personligt varumärke och hur man ibland navigerar mellan att etablera sitt eget varumärke och organisationens varumärke. Det handlar också om att säkerställa att det personliga varumärket fortfarande representerar vem man är. Vilka effektiva strategier finns för att navigera personligt varumärke och hur det påverkar ens professionella anseende?

Carolyn, vill du ta den?

Carolyn Dolezal: Oavsett om man är organisationens offentliga ansikte inför teamet, externa intressenter eller marknaden behöver man ha en mycket god förståelse för organisationens varumärke och för sitt eget varumärke. Det egna varumärket är ett löfte: det här kan du förvänta dig av mig när vi interagerar. Sedan bör man söka så mycket överensstämmelse som möjligt.

Vissa organisationer förväntar sig att du ska vara deras offentliga röst, som en talesperson. Andra låter dig vara dig själv – en ledare som råkar vara knuten till organisationen. Förstå de kulturella förväntningarna.

När jag arbetade med börsnoterade företag behövde man vara mycket uppmärksam på när man talade som privatperson och när man talade, eller uppfattades tala, som en del av organisationen.

Var försiktig med det och var samtidigt sann mot dig själv. Om företagets profilering inte stämmer överens med vem du är kommer det att tära på dig över tid. Ju bättre överensstämmelse desto bättre, men om du är felmatchad under lång tid kanske det inte är rätt plats för dig.

Hannah Clark: Kate, har du något att tillägga?

Kate Leto: Leta efter områden där du överlappar med företagets varumärke och fokusera på dem, i stället för att känna att du måste vara en ekokammare för allt företaget säger och gör.

Det återkommer till att ha god förståelse för sina egna värderingar och hur man visar sig, inte bara på jobbet varje dag utan också i sitt lokalsamhälle. Var finns överlappningen mellan det och det företaget står för eller vill förmedla genom sitt varumärke?

Ibland finns det mycket spänning där, särskilt på senare tid. Det är normalt, eftersom organisationer består av många individer med egna värderingar, övertygelser och erfarenheter. Det vore ovanligt om det inte fanns någon spänning mellan en personlig övertygelse och företagets övertygelse.

Förhoppningsvis finns en överlappning, och det är den man fokuserar på. Det handlar inte bara om vad man säger offentligt på LinkedIn eller någon annan social plattform, utan också om hur man representerar sig internt: hur man fattar beslut och bygger relationer med teammedlemmar och chefer.

Mycket återkommer till god självkännedom och förståelse för sina egna värderingar och övertygelser, och hur man kan föra fram dem på ett positivt och produktivt sätt.

Hannah Clark: Då kommer vi till vår tredje del, att arbeta med interna intressenter – förmodligen den del många av oss har väntat på. Vår första fråga är: Vilka är de mest effektiva vanorna som ledare kan bygga för att skapa förtroende och uppslutning i sina team?

Vi har berört en del av detta, men det finns säkert mycket mer.

Carolyn, vill du ta den?

Carolyn Dolezal: En sak jag har sett bygga förtroende och uppslutning i team är transparens. Så mycket transparens som möjligt och goda relationer med dem man arbetar med, eftersom saker förändras och relationens styrka och tilliten hjälper en att ta sig igenom många stormar.

Det handlar om att respektera den andra partens tid. När behöver du involvera dem? När vill du ha deras synpunkter? Hur tas synpunkterna emot och hanteras? När du beskriver processen, berätta om den högt så att människor förstår den. Och gör det du säger att du ska göra.

Gör det och påminn sedan människor om att det är gjort och vad som händer härnäst. Det är ett mycket starkt sätt att bevara tillit och få samarbetet att fungera smidigt.

Hannah Clark: Kate, vill du lägga till något om effektiva vanor och att skapa förtroende?

Kate Leto: Absolut. Vi har redan berört flera saker. Jag nämnde att det är viktigt att bygga relationer på alla nivåer i organisationen.

Det bidrar mycket till att bygga förtroende, eftersom man visar sig och blir sedd av människor i hela organisationen, inte bara inom sin egen silo eller sitt team, och dessutom ber om återkoppling. Det är en tydlig signal om vilken typ av ledare man är och vill bli.

En klient berättade för mig att han verkligen strävar efter att vara tydlig som ledare. Han menar att den största vänligheten kommer från tydlighet i budskapet. Tydlighet är vänlighet, sa han, och det har jag alltid i bakhuvudet när jag pratar med nya ledare.

Var tydlig med vem du är och vilken riktning du går i. Som Carolyn sa är transparens en stor del av det. Dela informationen och varför du fattar besluten, men var så tydlig du kan och upprepa det när det behövs.

Fokusera på hur detta påverkar varje individ i teamet och organisationen som helhet. Tydlighet och klarhet är vänligt mot alla i organisationen, och ibland gäller det även den återkoppling du ger andra.

Det är bra att komma ihåg när man funderar på hur man kan göra inflytande mer verkligt och omsätta det i det praktiska arbetet.

Hannah Clark: Vi berättar lite om fantastiskt ledarskap i praktiken. Jag tycker mycket om att lära mig genom berättelser, så jag skulle gärna vilja att paneldeltagarna delar några ögonblick av ledarskap som verkligen gjort intryck på dem och som vi kan ta med oss i dag.

Carolyn, vill du börja med en berättelse om en ledare som påverkat din egen bild av vad det innebär att vara en bra ledare?

Carolyn Dolezal: Gärna. Det här är förmodligen en av de bästa ledarna jag haft förmånen att arbeta med. Han kom från försäljning, så han var en social och utåtriktad person.

Jag arbetade med drift och backoffice, medan han var ansiktet utåt. Vi hade ett bra samspel och kompletterade varandra. Det som inspirerade mig var att han lyssnade på och såg nyckelpersonerna i teamet och, som Kate nämnde, på flera nivåer i organisationen.

Han kände sitt folk, förstod dem, såg deras särskilda styrkor och förstod relationerna mellan dem. När han såg något i en person öppnade han dörrar. Han introducerade människor, gav uppdrag och fick saker att hända.

År senare tackade jag honom för hur mycket hans stil hade betytt för mina tidiga framgångar. Han såg nästan förvånad ut och sa: Vadå? Jag gjorde ingenting. Du gjorde allt arbete.

Jag svarade: Du öppnade dörren. Att du öppnade den och visste att jag kunde gå igenom den, även om du bara sa ”det finns en dörr, gå igenom den”, förändrade allt för mig.

Hans generositet i att förstå var olika personer hade sin talang och var den kunde användas härnäst, och att skapa en möjlighet eller åtminstone en ingång, var anmärkningsvärd. Jag är mycket tacksam för det.

Hannah Clark: Kate, har du någon berättelse som dyker upp?

Kate Leto: Ja, det finns en ledare som på flera sätt liknar berättelsen Carolyn nyss delade. Han var vd för en organisation där jag arbetade med produktkonsulting en tid.

Han var väldigt mänsklig, rolig, personlig och öppen. Han älskade att lära sig nya saker. Han hade alltid en ny bok på gång och ett samtal han ville ha utifrån den, för att se om han kunde använda idéerna i organisationen. Om de inte passade hade han stor tillit till människorna som arbetade för honom.

Man kände en stark gemenskap med honom. Det kändes nästan inte som att han var chef eller vd, utan som någon som stod på ens sida och ville hjälpa en att bli så bra som möjligt i sitt arbete. Han vågade satsa på människor som han ansåg var redo.

Han var alltid öppen för nya idéer och sätt att tänka. Han hade inga problem att säga nej när det behövdes. Hans beslutsfattande var inkluderande och han ville få in människor i samtalet. Han var mycket bra på att få perspektiv från hela organisationen.

Han kände alla i den stora organisationen vid namn och visste vad de hade för bakgrund. Som ni märker kan jag fortsätta länge om honom. Han var en fantastisk ledare, och jag ser inte många sådana.

Hannah Clark: Har någon av er fler berättelser innan vi går vidare?

Carolyn Dolezal: Jag har en kort berättelse. Jag deltog i går kväll i ett möte i en chefsförening här i Chicago, där Melinda French Gates var huvudtalare.

Hon berättade att hon tidigt i arbetslivet befann sig i en aggressiv och mycket konkurrensinriktad kultur, med hårda armbågar, och att hon inte var säker på att den passade henne. Innan hon valde en annan miljö bestämde hon sig för att vara sig själv.

Hon hade höga krav, kommunicerade dem till sitt team och sa: Ni förbereder presentationen. Jag arbetar med er inför den. Ni håller presentationen för gruppen som granskar den, och ni har mitt stöd.

Jag står bakom er. Med tiden märkte hon att när hon var mer sann mot sig själv och ledde på ett mer stödjande sätt blev hon en talangmagnet. Hon kunde locka till sig nyckelpersoner från andra delar av organisationen.

Hon hade en division på 1 800 personer, tror jag, och ledde utifrån idén att ge stöd och möjligheter, hålla fast vid höga krav och samtidigt hjälpa människor att leva upp till dem. Det var något jag länge beundrade hos hennes ledarstil.

Hannah Clark: Så inspirerande. Ett stort tack till våra paneldeltagare innan vi går över till frågestunden. Carolyn och Kate, tack för att ni tog er tid att vara med oss.

Kate, jag vet att du ligger ganska många timmar före oss tidsmässigt, så vi uppskattar verkligen att du tog dig tid. Om du vill komma i kontakt med Carolyn kan du göra det direkt på LinkedIn, och detsamma gäller Kate. Du hittar henne på LinkedIn eller på hennes webbplats kateleto.com, där hennes coachningskurser och många andra resurser finns.

Och utan vidare dröjsmål går vi till den sista delen, som består av frågor från er.

Jag börjar med en fråga från Galen. Han säger att många av hans exempel på exekutivt ledarskap handlar om vita manliga ledare. Sättet han såg dem bygga inflytande på är inte riktigt möjligt för honom som synlig minoritet. Vilka strategier kan minoritetsledare använda för att navigera spelet när reglerna är olika för varje spelare?

Carolyn Dolezal: Jag kan börja. Det går tillbaka till vilken publik du vänder dig till. När du vänder dig till ledningsgruppen är det tufft och utmanande. En mentor sa till mig att om du inte är stöpt i samma form som de andra kanske du måste vara dubbelt så bra och arbeta dubbelt så hårt innan de tror på att du kan göra det hållbart.

Det var verkligheten i den situation jag befann mig i. I stället för att bli nedslagen tyckte jag faktiskt att det var uppmuntrande, eftersom jag visste att ett genombrott kanske var möjligt. Jag behövde vara bra, kommunicera, vara uthållig och avgöra om det var detta jag ville göra, samtidigt som jag förblev trogen mot mig själv.

Det finns mycket överlappning och jag hoppas att den räcker för att man ska kunna leverera. Vissa saker är annorlunda. Jag har arbetat i många decennier och har fortfarande inte slipat bort alla kanter, men jag kan åtminstone känna mig tillfreds med det jag gör. Jag förstår att det förmodligen är svårare eftersom inte alla i publiken vill tro att det är möjligt.

Hannah Clark: Nästa fråga kommer från Agueda och handlar om att ompröva överenskommelser. Under projektens livscykler uppstår vändpunkter där överenskommelser behöver omprövas. Hur behåller man projektets momentum samtidigt som man omprövar överenskommelsen med intressenterna? Det kan leda till ett felaktigt projektresultat, en missad överenskommelse eller att den nya överenskommelsen kräver ett annat resultat.

Det är en mer komplex fråga. Vill någon ta den?

Kate Leto: Saker kommer alltid att förändras. Det är en grundläggande insikt vi måste acceptera. Världen förändras en miljon gånger om dagen.

Därför kommer saker att förändras i den långsiktiga relationen med intressenten, och det kommer ibland att vara svårt och frustrerande. En av de bästa sakerna man kan göra är att redan i de inledande överenskommelserna bestämma hur man ska stämma av när saker börjar spåra ur.

Med många av mina klienter, särskilt större organisationer, inför vi anpassningsbara arbetssätt och ser till att man har retrospektiv med intressenten eller den externa intressenten varje kvartal, eller enligt den frekvens som passar.

Då blir det en naturlig vana och ett naturligt arbetssätt. Man har alltid den här typen av samtal, kanske en gång i kvartalet eller ett par gånger om året.

När sådana samtal spårar ur handlar det ofta om att man varje gång har samma typ av möte: rapporterar siffror och stämmer av vissa saker, utan möjlighet att prata om vad som fungerar i relationen och vad som inte gör det.

Prata om vilka förändringar ni behöver göra i samarbetet och gå in på de mer väsentliga frågorna, i stället för att bara kontrollera datum, tidslinjer och personal på olika projekt.

Bekräfta att samtalen behöver äga rum. De är viktiga. Bestäm en regelbundenhet från början och håll fast vid den. Variera tonen när det går och gör samtalen mer inriktade på hur ni arbetar tillsammans, vad som fungerar, vad som inte fungerar och vad ni vill fortsätta förändra, i stället för att bara följa en mall.

Hannah Clark: Tack. Det var ett bra svar, Kate.

Jag går vidare till Amelias fråga, som nog många av oss har behövt ställa någon gång. Jag känner att jag tidigt förlorade inflytande hos intressenter genom att göra många misstag. Vad kan jag göra för att bygga upp mitt inflytande igen?

Carolyn Dolezal: Det är en bra fråga.

Jag tycker att man kan erkänna det som inte levererades på det sätt man hade tänkt eller önskat. När det är lämpligt bör man be om ursäkt och erbjuda en lösning: Det här är vad vi kommer att göra.

Sedan tar det tid att bygga upp tilliten igen och få människor att tro att det verkligen är annorlunda den här gången. Det är olyckligt, men jag tror att det går att lösa genom att återetablera hur samarbetet ska fungera och respektera deras tid.

Om du fortsätter över tid kommer de kanske att minnas den senaste erfarenheten och glömma den första. Det tar bara tid att ta sig ur det hålet.

Kate Leto: En klient ställde samma fråga till mig den här veckan. Hon arbetar med att återuppbygga relationer i organisationen. För det första handlar det om att låta människor veta att du arbetar med det. Som Carolyn sa: erkänn det.

Säg: Det här arbetar jag med. Bekräfta den återkoppling du fått, berätta att du arbetar på saken och återkom sedan för att höra hur det går och om de märker någon förändring. Det är kanske inte ett samtal du kan ha med alla, men det finns sannolikt några personer i organisationen som du kan prata med.

Carolyn Dolezal: Jag vill också säga att det inte är bekvämt, och det är okej. Det kommer inte att vara bekvämt. Det finns ingen mirakellösning, men med uthållighet kan du vända utvecklingen.

Hannah Clark: Jag tycker att den typen av god vilja är mycket kraftfull. Att vara ärlig med människor, visa att man känner till problemen och bjuda in till fortsatt och mycket ärlig återkoppling är viktigt.

Vår sista fråga kommer från Yaron. Vilka strategier kan vi använda för att minska kommunikationsutmaningar genom hela organisationshierarkin?

Carolyn Dolezal: Jag tänker på ett par saker. Det finns kvantitativa sätt att samla in återkoppling, och de är populära eftersom man får siffror. Men personligen tycker jag att kvalitativ återkoppling är mycket värdefull, eftersom man kan gå djupare och få rikare nyanser som man annars kanske inte hade tänkt på.

Skapa utrymme för det. Jag vet inte om det är min medelvästern- och medelklassbakgrund, men om det finns möjlighet att dela en måltid med någon, ordna en frukost eller träffas i mindre grupper tycker jag att människor ofta känner sig friare att prata än i en stor grupp.

Det finns en särskild diplomati kring måltider. Om man kan prata över mat tror jag att det hjälper. Lämna sedan utrymme för samtalet och agera under inga omständigheter stressat.

Om du avsätter en halvtimme för samtalet ska du inte boka in något direkt efteråt. Du vill inte säga ”okej, skynda på, nu måste jag gå”, för då drar sig människor tillbaka.

Det här hjälper dig att få djup och förstå vad som finns i deras tankar. Oftast är det under de sista två minuterna som du hör vad de verkligen tänker. Resten är inledning och uppvärmning, men under de sista två minuterna kommer den information du letar efter.

Hannah Clark: Jag älskar det tipset. Tack igen till våra paneldeltagare Kate och Carolyn. Det har varit fantastiskt att ha er här, och jag uppskattar verkligen att ni delade med er av era insikter i dag.

Kate Leto: Tack.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The Product Manager där du brukar lyssna på poddar.