Från produktchef till grundare: Det här bör du veta

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Hannah Clark: Du har förmodligen hört klichén om att produktchefer är, inom citationstecken, produktens vd. Och oavsett om det uttrycket får dig att nicka instämmande eller himla med ögonen, så ger rollen som produktchef dig definitivt många av de färdigheter som krävs för att en dag bli en riktig vd. Men det är säkert ingen nyhet för dig. Och om du lyssnar på det här avsnittet gissar jag att du redan har tänkt på det. Men om du bara behöver en liten extra knuff för att satsa fullt ut och ta steget från produktchef till grundare, är det här samtalet för dig.

Dani Grant är medgrundare och vd för Jam.dev, men innan hon blev grundare var hon produktchef och analytiker med en stor dröm. Missförstå mig inte, övergången var långt ifrån problemfri – hon kommer att berätta allt om det om en stund – men den var också fylld av triumferande ögonblick som har gjort det till det bästa beslut hon någonsin fattat. Och jag måste säga att du verkligen har något att se fram emot i dag, eftersom Dani är en fantastisk person att leverera de insikter du snart ska få höra. Det här samtalet var så motiverande, så inspirerande, och Danis otroliga energi är verkligen en gåva. Jag hoppas att du tycker lika mycket om det som jag gjorde, så låt oss börja.

Välkomna tillbaka, lyssnare. Jag heter Hannah Clark och arbetar med The CPO Club. Vi är en gemenskap av målmedvetna produktledare som delar bördan av att skala upp sin produkt. Våra medlemmar är SaaS-fokuserade produktchefer som verkligen älskar sitt arbete och drivs av att hjälpa andra att lyckas. Om det låter intressant och du vill höra mer om vår gemenskap kan du gå till theproductmanager.com/membership.

Och nu fortsätter vi med programmet. Dani, tack så mycket för att du tog dig tid att vara här med oss i dag.

Dani Grant: Det är fantastiskt att vara här. Jag började min karriär som produktchef, så det är väldigt roligt att kunna reflektera tillsammans med dig över resan från produktchef till grundare och alla lärdomar däremellan.

Hannah Clark: Ja, verkligen. Det kommer att bli ett riktigt cirkelslut.

Berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är på Jam.

Dani Grant: Mitt första jobb var på Cloudflare. Jag var den fjärde produktchefen där. När Cloudflare hade blivit tillräckligt stort gjorde de något väldigt häftigt. De sa: vi vill kunna ta stora risker som företag, men alla är verkligen fokuserade på det viktigaste för våra nuvarande kunder och vi vill inte äventyra det.

Därför skapade de ett team vid sidan av, med 30 ingenjörer och två produktchefer. Min medgrundare och jag var de två produktcheferna i det teamet. Vi fick arbeta väldigt snabbt och lansera stora nya saker för Cloudflare som kunde bli nya verksamheter eller helt enkelt läggas ned och glömmas bort.

Vi fick ta risker. Och när vi försökte arbeta snabbt, vara djärva och få ut saker genom dörren insåg vi hur mycket tid och frustration som gick åt i kommunikationen mellan produkt- och teknikteamet: Vad behövde du att jag skulle fixa? Jag får inte det att fungera. Hur kunde den buggen uppstå? Och vi tänkte: det är otroligt att det inte finns några verktyg för det här.

Så vi knoppade av och skapade ett företag för att lösa just det. Det företaget är nu Jam. I dag hjälper vi 125 000 personer att rapportera buggar till ingenjörer på ett sätt som gör att ingenjören kan börja felsöka direkt. Ingen fram- och tillbaka-kommunikation behövs.

Hannah Clark: Fantastiskt. Hjältar bär inte mantlar.

Och på det temat ska vi utforska resan från produktchef till grundare av den egna uppstarten. Du har uppenbarligen massor av erfarenhet av just det. Kan du berätta lite om historien? Nu vet vi lite om hur det började, men hur visste du att du var lämpad för att starta ett eget företag? Hur var den insikten och hur såg det första året ut?

Dani Grant: När jag var produktchef trodde jag att jag aldrig skulle starta ett företag eftersom det verkade så ensamt. Min favoritdel av arbetet var teamet. När man är produktchef handlar allt om teamet, och det är det som är så roligt. Men mellan produktledning och företagande gjorde jag en tvåårig period som riskkapitalist på riskkapitalbolaget Union Square Ventures. Där fick jag komma nära andra grundare som såg något i världen som de kunde förbättra.

I stället för att vänta på att någon annan skulle förbättra det bestämde de sig för att ta sig an det själva. Jag blev så inspirerad. När de två åren var slut – det är som ett tvåårigt program – kändes det helt enkelt som rätt tid att försöka göra samma sak med ett problem som vi själva hade stött på.

Hannah Clark: Häftigt.

Vilka var några av de utmaningar som överraskade dig under den första fasen, från noll till ett, och som kom lite från ingenstans?

Dani Grant: Oj. Nu är det roligt att prata om dem eftersom de alla ligger bakom oss. Men jag måste säga att jag som produktchef var väldigt säker på vår förmåga att bygga en produkt. Och jag kan säga att det här verkligen satte mig på prov. Du har förmodligen hört talas om konceptet produkt–marknad-passning. Det handlar om att bygga något som är så bra att människor förändrar sitt beteende och sina liv för att använda det.

Det är en väldigt hög ribba. Och så här hög är den ribban: tänk bara på dig själv och vilka verktyg du har provat i år, alltså nya produkter du har testat. Du kanske har provat fem nya produkter i år, eller tio nya produkter. Tänk på hur många av dem du fortfarande använder i ditt vanliga arbetsflöde varje dag i dag.

Det är förmodligen en eller ingen. Vi flesta testar saker, men vi förändrar inte våra liv på grund av dem eftersom vi är vanemänniskor. Vi tycker inte om förändringar. Därför är ribban väldigt hög för att bygga en produkt som människor inte bara registrerar sig för att prova, utan också fortsätter att använda. Det var en väldigt ödmjukande erfarenhet. För att måla upp en bild: vi var två produktchefer från Cloudflare.

Vi var vana vid att man bygger en produkt, arbetar hårt med den och lanserar den. Nästa dag använder tiotusentals människor den. Det var vi vana vid. Så vi gjorde samma sak. Vi pratade med en massa användare. Vi arbetade väldigt hårt med produkten. Vi lanserade den på Product Hunt. Tusentals människor registrerade sig.

Men en vecka senare använde ingen av dem den. Och vi tänkte: oj, det var konstigt. Så vi försökte igen. Vi gjorde några ändringar och lanserade igen. Och det var fortfarande samma sak. Budskapet gick hem. Människor registrerade sig, men de fortsatte inte använda produkten. Så vi hade ingenting. Vi fortsatte bara om och om igen.

Vi lanserade åtta olika försök att lösa problemet med kommunikationen mellan produkt- och teknikteamet med hjälp av en produkt. De första sju misslyckades totalt. Vi hade inget att visa upp för vårt arbete och efter 18 månader lanserade vi det åttonde försöket. Resten är historia.

Hannah Clark: Det är verkligen ett bevis på hur viktigt uthållighet är som grundare. Jag tror att alla känner till det, men att höra det och sätta det i ett sammanhang är verkligen värdefullt.

När det gäller överförbara färdigheter, och när vi tänker på att produktchefsrollen kanske är mer lik grundarrollen än vi tror, vilka av dina färdigheter som produktchef kunde du ta med dig och som kanske överraskade dig genom att vara så användbara?

Dani Grant: När man startar företaget är man företagets första produktchef, eller hur? Grundaren är under de första dagarna den första produktchefen. Därför går så mycket att överföra. Man är van vid att intervjua användare.

Man är van vid att lyssna på användarens röst. Man är van vid att försöka hitta produktlösningar. Man är van vid betatestning. En sak som är väldigt annorlunda och chockerande är att man ännu inte har ett team omkring sig som stöttar en. När vi var produktchefer på Cloudflare fanns det ett marknadsföringsteam som distribuerade det vi just hade arbetat med.

Det fanns ett säljteam som såg till att kunderna lyckades använda det. Det fanns ett stort teknikteam med åratal av infrastruktur som redan hade byggts för att säkerställa att produkten höll hög kvalitet från dag ett. Inget av det fanns. Det fanns inget supportteam. Som produktchef hade jag tagit de här sakerna för givna.

Men plötsligt när de försvann öppnades många olika delar av verksamheten upp för oss också. Det var vårt ansvar att göra det. Det finns ett uttryck som säger att förstagångsgrundare fokuserar på produkt och andragångsgrundare fokuserar på distribution. Jag förstår helt varför det är så, för som produktchef som blev grundare var jag väldigt fokuserad på produkten, men det räcker inte att bygga en fantastisk produkt om den inte sprids.

Vi var därför tvungna att lära oss mycket av det som sälj- och marknadsföringsteamen på Cloudflare brukade göra åt oss, och det var en stor chock. Den andra saken är att ribban helt enkelt är högre när man är grundare än när man är produktchef. Anledningen är att företaget redan har uppnått produkt–marknad-passning när man är produktchef i ett företag.

Människor använder redan företagets produkt, så när man lägger till en annan funktion är användningsgraden ganska hög även om funktionen inte passar kunden perfekt. Men för att få någon att använda ett nytt verktyg måste man faktiskt anpassa det perfekt efter kunden. Även om vi trodde att vi visste hur man genomför användarintervjuer och får fram användarinsikter var vi verkligen tvungna att höja vår nivå.

Den bok jag rekommenderar att varje grundare läser, eftersom den förändrade vårt företags utveckling när vi till slut läste den, heter The Mom Test. The Mom Test är en guide till användarintervjuer som är så idiotsäker att man till och med kan intervjua sin mamma – personen som allra helst vill säga det man vill höra – och ändå få handlingsbara insikter.

Hannah Clark: Ja, den boken känns som om den har nämnts i det här programmet flera gånger, så pass många gånger att vi nog borde börja dela ut exemplar.

Jag tycker att du också tog upp något väldigt viktigt, nämligen distribution och skalning. Vilka har varit de största utmaningarna du har mött på vägen upp och hur har du hanterat dem?

Dani Grant: Jag minns våra första styrelsemöten före produkt–marknad-passningen. Vi visade ungefär: det här är vad vi provar, det här är feedbacken vi får och det här ska vi prova härnäst. Alla svarade: okej, bra. Sedan minns jag när vi hade ett styrelsemöte efter att vi hade lanserat den åttonde versionen av Jam och produkten började växa av sig själv.

Eftersom det är en produkt med produktledd tillväxt och ett samarbetsverktyg växer den naturligt genom användning. Vi var därför ganska entusiastiska. Vi gick till styrelsemötet och de sa: okej, toppen. Hur ska ni nu tiodubbla den tillväxten? Alltså tiodubbla takten. Jag tänkte: oj då. Så vi läste allt vi kunde hitta på internet.

Varenda blogginlägg som någonsin skrivits: Hur fick Notion sina första 10 000 kunder? Hur gjorde Figma? Vi läste allt och studerade alla kanaler. Vi läste den fantastiska boken Traction, som jag verkligen rekommenderar till alla. Den är skriven av grundaren av DuckDuckGo. Den handlar i princip om alla olika kanaler som står till buds för en SaaS-grundare och hur man kan utnyttja dem fullt ut.

Det är som en bok med handlingsplaner. Den är fantastisk. Men medan vi gjorde all denna research såg vi vad produktledd tillväxt faktiskt innebär. Med produktledd tillväxt är det häftiga att människor genom att använda produkten sprider och delar den när det är ett samarbetsverktyg. Därför var det bästa sättet för oss att växa produkten att göra den mer användbar, så att människor kunde använda den mer.

De bästa investeringarna vi någonsin har gjort i distribution och tillväxt har faktiskt fokuserat på produkten. Vi gjorde några saker. Vi lade till de grundläggande virala looparna för produktledd tillväxt. Om du tittar på en Jam och ännu inte är Jam-användare frågar den om du vill skapa din egen Jam. Om du använder Jam själv och vill att andra i teamet också ska använda Jam har vi lagt till en knapp.

Bjud in ditt team, eller hur? Vi lade till en hänvisningslänk där man kan ge Jam till sina vänner och få profilprodukter som belöning. Vi gjorde några grundläggande saker. Men utöver det handlade det bara om att investera i produkten. Jag tror att det har varit den största överraskningen.

Hannah Clark: Det är verkligen intressant, men det är helt logiskt. Produktledd tillväxt fungerar bara om produkten är så bra att den smittar av sig.

Hur kan produktchefer som drömmer om att bli grundare skapa goda förutsättningar för att lyckas när de startar sitt företag, nu när du har samlat på dig all den här kunskapen genom dina egna erfarenheter?

Dani Grant: En av de allra första sakerna man kan behöva göra, eller fundera på att göra, är att skaffa ett team.

Som produktchef är en av de saker man verkligen tränas i och blir bra på att göra att samla teamet, rikta det åt rätt håll och sedan köra igång. Men när man plötsligt är grundare är det bara man själv och ens medgrundare. För att anställa ett team kan man därför behöva ta in kapital, som vi gjorde.

Många tror att man bara kan ta in kapital efter att man har byggt produkten och först när man har fått dragkraft. Men vi är ett motexempel till det. Vi hade tur och kunde ta in kapital redan dag ett. Vi hade en fungerande prototyp som någon kunde prova, men vi hade ännu inte något som man faktiskt kunde använda.

Vi hade inte heller några användare. Mitt råd till andra grundare är att, om ni kan, försöka ta in kapital innan ni har något, eftersom det faktiskt är lättare att ta in kapital innan det finns något än när det finns något. När det väl finns något bedöms ni utifrån det. Och om man tittar på alla de bästa SaaS-produkterna där ute och hur lång tid det faktiskt tog dem att bygga dem, så var det mer än ett år.

Det tar alltså lång tid att bygga något så bra att någon vill investera i det, jämfört med i början när det är i ett tidigt skede. Det är innan produkt–marknad-passningen och innan produkten finns. Det finns liksom en kategori för det. Hur tar man då in finansiering? Det finns ett uttryck inom riskkapitalbranschen: ber du om råd får du pengar, och ber du om pengar får du råd.

Det ligger något i det. Mitt råd till vänner som startar företag, efter att själv ha varit riskkapitalist, är att så snart ni startar företaget, innan det finns något, ta reda på vilka riskkapitalister som kan vara intressanta och börja höra av er.

Kontakten kan se ut ungefär så här: Jag lyssnade precis på ert avsnitt i den här podden om det här ämnet. Jag tycker verkligen om hur ni tänker kring det. Jag sa upp mig från mitt jobb på [företag] för att starta det här företaget. Hör gärna av dig om du någon gång har 15 minuter över. Jag skulle verkligen uppskatta dina råd. Man säljer alltså inte och håller ingen presentation, utan skapar förutsättningar för ett samtal.

Man ger dem en anledning. Det är för att man har lagt märke till dem, gillar hur de tänker och smickrar dem. Och eftersom det finns något intressant i det man gör har man lämnat ett intressant jobb på ett intressant företag för att göra något annat. Varför har man gjort det? Det gör samtalet intressant redan innan man ens är redo att ta in kapital.

Hannah Clark: Jag tycker verkligen om sättet att tänka kring det och det tillvägagångssättet.

Vi byter fokus lite eftersom vi pratade om samarbetsverktyg, där Jam är ett av dem, men också om utmaningarna med att komma igång. När man bara har en begränsad ekonomisk uthållighet, som vi pratar om här, vilka verktyg tycker du verkligen är värda att investera i, oavsett vilken budget man har i början?

Och har du några specifika rekommendationer för personer som försöker få ihop allt på egen hand?

Dani Grant: Det finns en rolig historia från Jams tidiga dagar. Vi ville verkligen använda Front, det gemensamma e-postverktyget, men det kostade 30 dollar i månaden. Därför ville vi inte lägga de pengarna då, eftersom vi var tidiga, resurssnåla och behövde hushålla med vår ekonomiska uthållighet.

Så vi gjorde en överenskommelse: när vi får våra första intäkter ska vi köpa Front. Tiden gick och när det till slut hände var vår uppmärksamhet någon annanstans. Vi hade andra verktyg. Så Front är verktyget som kom undan, men vi var väldigt försiktiga.

Jag tror att det finns många startkrediter där ute och vi använde dem mycket. De var väldigt användbara för oss. Vi ville till exempel kunna skicka automatiserade e-postmeddelanden. Customer IO ger, tror jag, bort ett års användning av sin plattform till uppstartsföretag. Det var ett enkelt sätt att komma igång. Vi ville börja med Stripe.

De har ett bra erbjudande för uppstartsföretag, så vi började där. Det finns många olika marknadsplatser där man kan hitta sådana här erbjudanden och startpaket för uppstartsföretag, men vi letade verkligen efter fynd.

Hannah Clark: Det var ett riktigt bra tips.

Okej, vi gör en liten sväng här. Låt oss prata om uppstartsföretagets svåraste jobb, nämligen att vara den första produktchefen på ett uppstartsföretag, vilket du var under en period. Vad tycker du om det? Varför är jobbet så svårt och hur kan produktchefer i den positionen skapa goda förutsättningar för att lyckas?

Dani Grant: Jag tycker att det du sa är helt rätt. När man börjar på ett uppstartsföretag som den första produktchefen är det jobbet ett monster.

Det är det svåraste jobbet i uppstartsföretaget. Kanske tillsammans med ett annat, nämligen att vara den första marknadsföringspersonen eller den första tillväxtpersonen. Varför är det så? Varför skiljer sig det första anställandet av en produktchef från att anställa den första ingenjören? Jo, för i det ögonblicket måste grundaren som precis har anställt sin första produktchef brottas med vad han eller hon faktiskt är redo att släppa taget om och låta någon annan sköta.

Många grundare, inklusive jag själv, har inte det interna samtalet. De löser bara problemet att de behöver en produktchef, men har ännu inte kommit fram till vad de kan lita på att någon annan tar över, vad de är redo att släppa och vad de är villiga att lämna över. Därför är många första produktchefer mycket framgångsrika på företaget de kommer ifrån.

De börjar på ett uppstartsföretag och grundaren litar inte på dem. Då kan de inte lyckas eftersom de antingen blir totalt detaljstyrda – och vem kan lyckas under sådana förhållanden? – eller inte får det förtroende som krävs för att faktiskt fatta beslut. Om de föreslår ett stort steg för företaget har grundaren ännu inte förtroendet att säga: ja, kör.

Vi har nu en första produktchef på Jam. Hon är fantastisk. Hon heter Maya. Hon är otrolig. Det viktiga är att hon inte började som produktchef på Jam. Hon började som ingenjör. Under de två första åren hon arbetade på Jam byggde vi upp ett förtroende för hennes kvalitetsnivå, hennes krav på hantverk och hennes uppfattning om vad som är bra. Vi utvecklade också ett gemensamt språk för hur vi pratar om att bygga produkter.

När vi behövde en första produktchef hade jag därför redan det förtroendet för henne och kunde säga: Jag vet vad du klarar av. Jag vet vad du levererar när du levererar hög kvalitet. Jag vill att du tar med dig det synsätt vi redan är överens om i ditt arbete som produktchef. Hon gör ett fantastiskt jobb, jag litar på henne och kan kliva tillbaka medan hon leder arbetet.

Om du är den första produktchefen handlar frågan om hur du ska lyckas om hur du bygger upp det förtroendet med grundaren. Mitt råd till alla som överväger att ta en roll som första produktchef är att faktiskt ställa frågan till grundaren som intervjuar dig och säga: Jag vet att det här jobbet innebär en stor förändring för företaget. Jag vet att vi måste kunna lita på varandra och på mitt omdöme för att jag ska lyckas. Hur tycker du att vi ska bygga upp det?

Hannah Clark: Om vi zoomar in lite på vad det skulle kräva: i ditt fall handlade det uppenbarligen om kvalitet och om att kunna bygga upp förtroende över tid, eller hur?

Det var tvunget att ske organiskt. Om vi säger att vi börjar med intervjun och att du intervjuar en kandidat till din första produktchefsroll, och vi kanske sätter oss i rollen som personen som sitter på andra sidan bordet för det jobbet, vilka förslag skulle du ha på berättelser att berätta eller färdigheter att lyfta fram som kan hjälpa till att bygga den tidiga grunden för förtroende innan vi ens kommer till den punkt där vi har byggt en relation?

Dani Grant: Om man tänker på att bygga förtroende i vilken relation som helst handlar det mycket om kommunikation, att säga det som inte sägs och att förklara var ens gränser går, samt att acceptera det och förstå hur man kan arbeta inom de ramarna.

Som personen som intervjuas för att bli den första produktchefen kan man ställa frågor som: Vad inom produktområdet känner du dig redo att släppa och inte längre hantera, så att jag helt kan ta över det? Vad känner du dig ännu inte redo att släppa och som vi bör samarbeta kring? Eller vad vill du inte ens att jag ska röra?

Det samtalet är oerhört viktigt. Det bygger förtroende och låter grundaren förstå att personen kan ta bort de här sakerna från grundarens bord, men inte känner att han eller hon måste ta över företagets produktplan från dag ett. Jag kan lita på den här relationen. En annan fråga man kan ställa är: Hur ser färdigt och redo ut på ert företag?

När jag säger att den här produkten är redo att lanseras, vad betyder det för dig? Det är viktigt eftersom det betyder olika saker på olika företag. Om man tänker på uppenbara exempel som Facebook i början ville de bara lansera ett experiment. De hade så många användare.

Deras strategi var helt enkelt att få ut saker genom dörren. Men om man tänker på ett företag som Linear eller Stripe är hela deras varumärke och konkurrensfördel förknippade med uppfattningen om hantverk och kvalitet. De kan inte arbeta så. Eller företaget – varför skulle det ens finnas? Det finns för hantverkets skull. Därför är det samtalet mycket viktigt. När man intervjuas hjälper sådana här samtal grundaren att föreställa sig hur man kommer att vara i rollen.

Det gör att man faktiskt börjar samarbeta och arbeta tillsammans. Jag tror att det skulle vara det bästa sättet att sälja in sig själv.

Hannah Clark: Jag tycker verkligen om det rådet. Jag känner också att det kan tillämpas på något som ett utvecklingssamtal, där man kanske behöver återuppbygga en del av förtroendet i efterhand. Det var väldigt bra tips.

Innan vi avslutar vill jag höra lite om ljuset i slutet av tunneln, alltså belöningen med att vara grundare. Vi har pratat mycket om hur svårt det är och om utmaningarna. Men vad är det bästa med att vara grundare?

Dani Grant: Det är som att vara produktchef. Det handlar om att prata med användare. I morse, innan det här, samlade vi användare från hela planeten som alla bygger produkter och företag för att dela vad de bygger. Folk visade upp sina produkter och det blev en fantastisk diskussion i chatten. Det är när man träffar människor som gör saker som är så otroligt inspirerande och får hjälpa dem på det här lilla sättet.

Det är som det här enda verktyget de använder; man ser vad de kan göra med det. Och man får träffa dessa inspirerande människor från hela världen. Herregud. Det är verkligen det bästa som finns.

Hannah Clark: Det här har varit ett så roligt samtal. Jag måste säga att du har den bästa energin. Jag kan bara föreställa mig hur fantastiskt det måste vara att arbeta för dig. Men om vi inte kan arbeta för dig, var kan vi följa dig på nätet?

Dani Grant: För det första älskar jag produktfeedback. Om du använder Jam på Jam.dev för att rapportera buggar till ingenjörer kan du mejla mig och skriva precis vad du tänker. Jag vill höra allt. Jag finns på Dani@jam.dev.

Hannah Clark: Fantastiskt. Tack så mycket för att du var med oss, Dani. Det har varit ett stort nöje. Jag uppskattar verkligen att du var med i programmet.

Dani Grant: Jag är ett stort fan av dig. Tack så mycket för att du bjöd in mig.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler fantastiska insikter, instruktionsguider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där du brukar lyssna på dina poddar.