Emotionell intelligens: Den viktigaste ingrediensen i starka produktteam

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Hannah Clark: Vanligtvis när jag introducerar ett avsnitt tycker jag om att med egna ord rama in ämnet som du snart ska få höra om. Men den här gången tycker jag att min gäst faktiskt sammanfattade det bäst med detta fantastiska citat.

"Arbete är bara en massa människor som samlas."

Jag tror att det är lätt att tappa bort denna enkla sanning, särskilt inom teknikbranschen, där varje interaktion tenderar att äga rum mellan flera lager av programvara och skärmar. Men även när vi får tid ansikte mot ansikte lurar höga insatser och ökande press oss ibland att se människor som deras jobbtitlar i stället för som de personer de är. Därför handlar dagens samtal om emotionell intelligens – den uppsättning färdigheter som kan skilja fantastiska produktchefer och produktledare från mängden.

Och om någon är ett perfekt exempel är det dagens gäst, Robert Ta. Roberts meritförteckning är inte helt lätt att sammanfatta. Han är huvudarkitekt för produkter på Ceridian, medgrundare och vd för en kryptospelsstartup som heter Choose Your Meta, grundande medlem i ledarskapsprogrammet Sidebar och stolt hundpappa till sin bästa vän Nibbler. När vi pratade om vad han ville dela med sig av som kunde knyta ihop allt detta tvekade han inte – det handlar om vilken roll den emotionella intelligensen har spelat för att göra allt detta möjligt. Nu sätter vi igång.

Välkommen tillbaka till podden The CPO Club. Jag har Robert Ta med mig i dag.

Robert, tack så mycket för att du tar dig tid ur ditt mycket hektiska schema för att prata med oss i dag.

Robert Ta: Fantastiskt. Tack så mycket för att jag fick vara med. Jag kan berätta lite om mig själv. Jag studerade kemiteknik på universitetet. Det gör jag inte längre. Jag arbetar inom teknik.

Jag har lanserat flera produkter. Jag började min karriär på Workday, där jag var tvungen att leda mycket utan direkt auktoritet och påverka många människor. Jag tror att många produktchefer måste göra det. Jag startade mitt eget företag inom kryptospel och arbetar nu som chefsarkitekt för produkter på Dayforce.

Hannah Clark: Fantastiskt. Jag älskar den kortfattade introduktionen.

I dag ska vi prata om ett ämne som verkligen fascinerar mig och ligger mig nära om hjärtat: den emotionella intelligensens roll i ledarskap. Det är en väldigt underskattad färdighet.

För att komma igång, kan du berätta lite om hur du började förstå värdet av emotionell intelligens på jobbet?

Robert Ta: Ja. Det är så viktigt eftersom arbete i grunden bara är en massa människor som samlas för att göra något tillsammans – tjäna pengar, skapa ett företag och sådant.

Man har ett mål och organiserar en grupp människor kring det målet. Vi människor är väldigt relationsinriktade och fokuserade på gemenskap. Vi vill höra till. Därför är det verkligen viktigt. Jag tycker också att det är viktigt att skilja emotionell intelligens från empati. Jag kan definiera hur jag ser på det.

Jag anser att EI, eller EQ som vissa kallar det, är en bred uppsättning färdigheter som omfattar förmågan att identifiera, förstå och hantera känslor hos sig själv och andra. Empati är en del av det pusslet. Det innebär förmågan att försöka förstå någons känslor och perspektiv, se något genom deras ögon samt känna igen och svara på ett lämpligt sätt när man pratar med dem.

En berättelse om hur jag lärde mig den hårda vägen att EI verkligen är viktigt utspelade sig när jag studerade på universitetet och gjorde ett examensprojekt i kemiteknik. Jag hade tre andra teammedlemmar och två av dem kom helt enkelt inte till mötena. De gjorde inget arbete. Det hela ställdes på sin spets när vi skulle hålla en presentation och de två teammedlemmarna inte dök upp.

Min andra teammedlem och jag var verkligen rädda för att få ett dåligt betyg. Vi kanske inte skulle klara kursen och skulle bli kvar på universitetet för alltid. Jag var en fattig student och ville inte behöva betala för ytterligare ett år. Det jag gjorde ångrar jag djupt i dag, men det lärde mig mycket: jag skvallrade för professorn. Jag gick till professorn innan jag pratade med de två teammedlemmarna eftersom jag var lite rädd för konfrontation och trodde att det var självklart att en bra lagkamrat skulle dyka upp och göra sin del.

Jag hade inte förmågan att i förväg fundera över vad som kanske pågick i deras liv eller att ta mig över tröskeln till en konfrontation och sätta gränser. Jag skvallrade för professorn och han gjorde något jag inte hade väntat mig: han tog dem åt sidan och sa i princip att de behövde arbeta med Robert för att slutföra projektet.

Du kan föreställa dig hur dålig arbetsrelationen blev efter att jag hade skvallrat, eftersom jag inte hade väntat mig att professorn skulle göra det. Jag tänkte mer: "Hej professor, när du bedömer mitt arbete bör du veta att vi bara arbetar med halva kapaciteten eftersom halva teamet faktiskt arbetar." Jag förväntade mig inte att han skulle gå så långt som att tillrättavisa mina andra teammedlemmar.

Arbetsrelationerna blev fruktansvärda. Jag minns inte ens vad vi levererade. Det var så illa. Jag tror att alla efter det bara tänkte: "Låt oss få det här överstökat med så lite kommunikation och relationsbyggande som möjligt." Vi levererade uppenbarligen inget särskilt värdefullt.

Jag klarade mig och tog examen, vilket var fantastiskt. Men när jag ser tillbaka på det inser jag att jag hade låg emotionell intelligens eftersom jag inte kunde hantera min egen rädsla för att konfrontera någon om ett problem. Det ledde till att jag valde fel väg i arbetsrelationen genom att skvallra för professorn, vilket bröt allt förtroende och all psykologisk trygghet i teamet.

Det lärde mig att jag behövde bli bättre på arbetsrelationer, eftersom man när man ror en båt vanligtvis inte gör det ensam – särskilt inte när man startar ett företag eller lanserar en produkt.

Hannah Clark: Ja, jag tycker att det är ett väldigt grundläggande exempel och förmodligen en tid då många av oss får den formande insikten att relationshantering handlar om mer än att bara vara snäll mot människor. Man måste hantera sin egen relation till andra människor.

Du nämnde psykologisk trygghet, något vi har diskuterat i podden tidigare. Jag tycker att det är oerhört viktigt att förstå det begreppet och alla typer av teamdynamik. Kan vi gå lite djupare in på några av de nyanser inom EI eller EQ som du tycker är särskilt viktiga för ledare att ta till sig, där psykologisk trygghet definitivt är en av dem?

Robert Ta: Ja. Jag ansluter mig verkligen till Daniel Golemans definition av emotionell intelligens. Jag kan sammanfatta den snabbt. Det finns fyra områden inom emotionell intelligens. Jag ser dem som förmågor på högre nivå.

Inom dessa områden finns specifika färdigheter, där empati är en av dem. De fyra områdena är självmedvetenhet, självhantering, social medvetenhet och relationshantering. I relationshantering fick jag minus i betyg efter exemplet jag berättade om. Inom dessa områden finns tolv kompetenser: emotionell självmedvetenhet, emotionell självkontroll, anpassningsförmåga, prestationsinriktning, positiv inställning, empati, organisatorisk medvetenhet, inflytande, coachning och mentorskap, konflikthantering, lagarbete och inspirerande ledarskap.

Det är en mängd modeord, men för en ledare handlar jobbet i grunden om ett par saker. En ledares uppgift är verkligen att skapa en miljö som främjar psykologisk trygghet, vilket är grunden för förtroende. Då kan man ge varandra återkoppling och veta att det kommer att gå bra utan en massa försvar. Därefter kan man ta emot återkopplingen, åtgärda det som händer, fokusera, prestera och bli bättre.

Utan den förtroendekomponenten kommer du aldrig att tro att jag kan ge dig återkoppling. Vi ser faktiskt samma sak i relationer. Om jag och min partner hade varit dåliga på att ge varandra återkoppling och det bara hade lett till försvar, skulle jag aldrig våga tro att det är okej att ta upp något med dig, att du bryr dig om min återkoppling, min upplevelse och mitt partnerskap i detta.

Det är samma sak med team, men i större skala. Det handlar inte om två personer utan kanske om tusentals eller hundratusentals. Om man ser till en regering handlar det om miljontals. Därför tänker jag att ledarnas uppgift är att utforma en miljö och en kultur som främjar psykologisk trygghet. Då kan man öka mängden förtroende, återkoppling och ansvarstagande. Till slut når man goda prestationer och resultat.

Ett annat sätt att se på det är att produktledare särskilt ansvarar för produktstrategins riktning. Hur ska vi tjäna pengar? Vilken är den nya visionen för kundupplevelsen? Dessa beslut har stor ekonomisk påverkan.

Förmågan att fatta bra beslut är därför en funktion av den emotionella intelligensen. Visst finns det hårda färdigheter: man kan göra marknadsundersökningar och konkurrensanalyser. Men när man är arg över något – är man då på rätt humör för att fatta ett bra beslut? Förmodligen inte. Man har mycket kortisol och adrenalin i kroppen och måste kunna lugna ner sig för att fatta ett rationellt beslut. När känslorna svämmar över kallas det emotionell översvämning.

När man är känslomässigt överväldigad försämras förmågan att fatta rationella beslut och bearbeta information för att göra en bedömning. Därför menar jag att ledarskapets funktion beror på hur hög emotionell intelligens en ledare har.

Hannah Clark: Jag tycker om att du kopplar idén till affärsresultat och till det mer konkreta värdet av att behärska EQ. Du nämnde emotionell översvämning, och det är en intressant punkt att gå djupare in på.

När man hanterar många påfrestningar i en ledarroll, och portföljen eller pressen ökar, blir det svårare att skilja sin känslomässiga reaktivitet från det beslutsfattande man ansvarar för. Har du några strategier för att hantera den typen av självreglering och fatta bättre beslut trots pressen på ditt välbefinnande?

Robert Ta: Ja. Jag skriver ett nyhetsbrev och skrev nyligen om hur man svarar i stället för att reagera. Där hade jag Maslows behovspyramid.

Jag har en liten skämtsam version: Roberts behovspyramid. Den har två steg. Längst ner finns din hälsa och högst upp finns allt annat. Förmågan att göra vad som helst beror på hälsan – fysisk, andlig och mental hälsa samt emotionellt välbefinnande.

Emotionell översvämning uppstår när man utsätts för en utlösande faktor. Ingen lämnar barndomen utan lite bagage, och alla triggas på olika sätt. När man når en viss nivå kan något någon säger, kanske något ens föräldrar sagt, få en att bli arg eller frustrerad. Då ökar hjärtfrekvensen och kortisol och adrenalin frigörs, vilket försätter kroppen i ett kamp- eller flykttillstånd.

Vetenskapen visar att man inte har gott omdöme när man är överväldigad. Frågan blir därför hur man minskar risken att bli överväldigad och förkortar återhämtningen till normalläget.

Det handlar i grunden om meditation och att hålla sig grundad. En del av hälsan är att inte hoppa över gymmet för den mentala hälsan. Man behöver inte vara en shaol inmunk för att få nytta av medveten närvaro och meditation. Om man mediterar några minuter varje dag, bokstavligen två minuter, blir den emotionella motståndskraften mycket högre.

För att minska återhämtningstiden tycker jag att det är mycket användbart att sätta namn på känslan, högt eller i huvudet. Det finns ett verktyg som kallas känslohjulet. När jag är frustrerad eller arg tittar jag på känslorna och namnger det jag upplever. Själva handlingen att bli självmedveten gör att man stannar upp, andas och väntar med att svara.

Känslor är i själva verket fysiologiska symtom – sådant man känner i kroppen. Ilska är bara ett fysiologiskt symtom på hur man reagerar på en situation. När man skiljer dessa saker åt blir det lättare att hantera det man faktiskt kan kontrollera: att namnge känslan, ta ett andetag och lugna ner sig.

Hannah Clark: Jag tycker verkligen att det är hjälpsamma strategier, särskilt meditation. Jag var först motvillig eftersom jag hade en bild av Buddha och shaolinmunkar i huvudet. Men jag har en vän som mediterar och säger att hon inte kan gå en dag utan det. För henne handlar det om att vara medveten, rensa sinnet och skapa ett grundläge – nästan som mental rengöring.

Att göra det i två minuter är en hanterbar tidsmängd för de flesta och lätt att integrera i dagen.

Robert Ta: Sedan du började, märker du någon skillnad?

Hannah Clark: Ja, det gör jag. Jag har ADHD, och många inom kreativa yrken har det. Det innebär ofta mycket mentalt brus. Meditation känns nästan som vätska: en vana som kan vara svår att komma in i, men när den blir en del av dagen märker man skillnad i sitt allmänna välbefinnande.

Det finns riktig vetenskap bakom. Det är inte bara något nyandligt, utan mer som träning – det är bra för kroppen.

Robert Ta: All den senaste forskningen visar faktiskt att meditation är bra för dig. Andrew Huberman har gjort ett poddavsnitt om meditation och om hur hjälpsamt det kan vara att till och med meditera femton minuter i veckan. Personer som Kobe Bryant har sagt att meditation förändrade deras spel. Högpresterande personer inom alla områden gör det.

Meditation är i praktiken träning för den mentala hälsan, som ett gym för sinnet. Det fungerar som en muskel för att rikta uppmärksamheten mot det man vill fokusera på. Ett närliggande begrepp är metauppmärksamhet – uppmärksamhet på hur uppmärksamheten vandrar. Muskeln är hur snabbt man kan återvända när man märker att fokus har försvunnit.

Ju bättre jag blir på att känna igen min uppmärksamhet, desto bättre kan jag ägna mig helt åt en viss uppgift. Jag har märkt att mer meditation över tid gör det lättare att bli produktiv snabbt och fokusera. Det är en liten sidouppgift inom meditation.

Hannah Clark: Det här avsnittet presenteras av Sprig. Tänk om ditt produktteam visste exakt vad det skulle bygga för att nå era tuffaste mål, som att öka konverteringen eller engagemanget? Möt Sprig, en plattform för produktupplevelser som genererar AI-drivna möjligheter för att kontinuerligt förbättra din produkt i stor skala.

Sprig fångar först produktupplevelsen i realtid genom värmekartor, återuppspelningar, enkäter och återkopplingsstudier. Därefter analyserar Sprigs branschledande AI omedelbart all produktupplevelsedata och genererar insikter i realtid. Sprig AI går ännu längre med handlingsbara rekommendationer för att öka intäkter, kundlojalitet och användartillfredsställelse.

Anslut dig till produktteam på Figma och Notion genom att upptäcka AI-drivna produktmöjligheter i stor skala. Besök Sprig.com/theproductmanager för att boka en demo och få ett presentkort på 75 dollar.

Hannah Clark: Jag tycker att det är ett omvälvande koncept. Pomodorometoden ligger nära, genom att blockera mycket små tidsintervall och träna sig på metauppmärksamhet. De flesta som är nya inom meditation blir förvånade över hur svårt det är. Det låter enkelt att sitta stilla och inte tänka på något, men på bara två minuter kommer otaliga tankar in i medvetandet. Det är en underskattad färdighet.

Många slutar eftersom de tolkar svårigheten som tristess, trots att det egentligen bara är utmanande eftersom man inte har byggt upp den muskeln tidigare.

Robert Ta: Det stämmer verkligen. I boken Search Inside Yourself beskriver författaren två enkla sätt att meditera. Det första är att sitta ner och fokusera på andningen i två minuter. När man märker att tankarna vandrar går man tillbaka till andningen. Det andra, ännu enklare sättet, är att bara sitta där i två minuter. Det är allt.

Tanken är att ta bort friktionen kring att ens börja. Om tankarna vandrar mycket är det en möjlighet att förbättras och ett tecken på att man befinner sig vid en utvecklingsgräns.

Hannah Clark: Jag är glad att vi tog den här utvikningen. Meditation kan vara ett hemligt vapen som inte tillräckligt många använder. Du nämnde personlig utveckling och den obekväma processen att växa både personligen och yrkesmässigt. Det leder in på bedragarsyndromet. Vad kan bedragarsyndromet berätta om oss och hur kan vi använda det som ett verktyg för personlig och professionell utveckling?

Robert Ta: Alla har det. Det är en mänsklig erfarenhet och helt normalt. Jag avancerade snabbt inom produktområdet och kopplar det delvis till emotionell intelligens. Jag började gå i terapi för ungefär åtta år sedan och märkte att karriären tog fart efter det.

När jag började arbeta med frågor på ledningsnivå hade jag stort ansvar, hög synlighet och många team som behövde påverkas. Jag undrade: Är jag rätt person? Varför frågar de mig? De är dubbelt så gamla som jag. Min inre kritiker var mycket högljudd.

Efter samtal med många framgångsrika chefer, entreprenörer och grundare har jag förstått att alla har bedragarsyndrom. Det är normalt när man gör något nytt. För mig visar det sig ofta som ångest och leder till perfektionism.

Det första verktyget är att lägga märke till det och säga: "Det där är bedragarsyndromet." Sedan omformulerar man tanken. I stället för att tänka att man inte borde vara i rummet kan man tänka: "Jag är här av en anledning. De frågar mig eftersom de tror att jag kan bidra." Den omformuleringen är mycket hjälpsam.

Det andra verktyget fick jag från en vän: en glädjemapp. Där sparar jag skärmbilder, positiv återkoppling, kundvinster och produktvinster. Högpresterande personer tittar ofta aldrig på sina framgångar. När bedragarsyndromet dyker upp kan jag omformulera känslan och sedan titta i glädjemappen för att påminna mig om att jag har gjort bra saker.

Hannah Clark: Jag älskar idén med en glädjemapp. Vi har en liknande företagspolicy där vi försöker dokumentera framgångar och positiv återkoppling. Det är särskilt uppmuntrande när ekonomiska omständigheter utanför ens kontroll skapar press. Jag tror att jag ska börja använda det själv.

Robert Ta: Absolut. Berätta när du gör det.

Hannah Clark: Jag vill också prata lite om förändringsledning. Det är ett område där EQ och ledarskap verkligen möts. Hur hanterar vi förändringar som ledare, särskilt när det ekonomiska läget är osäkert och människor känner press att behålla eller hitta jobb?

Robert Ta: Jag ser förändringsledning som den uppsättning färdigheter eller aktiviteter, den organisatoriska disciplin, som krävs för att ta emot och hantera förändringar. Det gäller både individer och organisationer. Först kommer medvetenhet, sedan acceptans och därefter handling. Till slut blir den nya identiteten en vana.

Som grundare lärde jag mig att de första anställningarna är avgörande och att man vill ha missionärer, inte legosoldater. Jag hade anställt fel person. Personen var känslomässigt nära resten av teamet, men klarade inte uppgiften och höll tillbaka hela teamet.

Att säga upp någon går aldrig perfekt. Det är känslomässigt och mänskligt. Jag pratade med mentorer, informerade teamet om beslutet, förklarade orsakerna och försökte överkommunicera. Jag planerade överlämning av åtkomst, material och arbetsuppgifter och erbjöd mig att hjälpa personen vidare genom mentorskap och mitt nätverk.

Jag hade individuella samtal med alla i teamet och skapade utrymme för att prata om det under de följande två veckorna. Alla behövde få vara ledsna eller frustrerade. Efter två veckor ökade vår hastighet kraftigt och teamet blev ännu närmare, eftersom vi hade gått igenom något svårt tillsammans.

Förändring påverkar hela teamet, inte bara den person som direkt berörs. Därför är det viktigt att skapa trygghet, förklara beslutsprocessen och ge människor utrymme att bearbeta.

När jag senare arbetade med ett ramverk för produktanalys behövde jag förändra en kultur som inte var särskilt datadriven. Jag var tvungen att påverka produktchefer som redan hade sina egna arbetssätt. Jag berättade hur förändringen skulle hjälpa dem, kunderna och företaget. Jag gjorde det lättare att använda data genom att ta bort hindren för att få fram information.

Kulturförändring kommer ofta från att göra den önskade vanan enkel. Precis som det blir lättare att gå till gymmet om träningsväskan redan är packad, blir det lättare att arbeta datadrivet när man kan få svar med ett klick i stället för att skriva SQL och Python.

Jag arbetade också för att få in datadrivet produktarbete i karriärmodellen, så att högre kompetens på området gav möjlighet till avancemang. Förändringsledningen behövde alltså vara avsiktlig: hur man berättar historien, påverkar människor, undanröjer hinder och kopplar förändringen till incitament.

Hannah Clark: Det finns mycket i den berättelsen: värdet av berättande för att driva kulturförändring, vikten av att forma kulturen som något levande och samarbetande samt betydelsen av data som grund för berättande och bättre beslut.

Innan vi avslutar, vilka resurser rekommenderar du för personer som vill lära sig mer om emotionell intelligens? Finns det böcker eller poddar för produktchefer?

Robert Ta: Jag ger tre praktiska råd och tre resurser. Gå i terapi. Om du inte vill det, skriv dagbok varje dag. Meditera – använd det enkla eller ännu enklare sättet. Jag börjar dagen med att skriva ner tacksamhet och avslutar med dagens vinster och något jag har lärt mig.

När det gäller resurser rekommenderar jag Emotional Intelligence av Daniel Goleman, Search Inside Yourself av Chade-Meng Tan och material av Dr Valerie Young, som är expert på bedragarsyndromet. Hennes TED-föreläsning om bedragarsyndrom innehåller praktiska strategier.

Hannah Clark: Var kan människor följa ditt arbete på nätet?

Robert Ta: Jag finns främst på LinkedIn. Jag finns även på Instagram, Threads, Facebook, Twitter och TikTok, men jag använder LinkedIn mest.

Hannah Clark: Det här har varit ett fantastiskt samtal. Tack så mycket för att du tog dig tid och för att du ville vara med.

Robert Ta: Tack så mycket, Hannah, och tack Becca bakom kulisserna för att du producerar en så bra podd och för att du bjöd in mig. Det här var väldigt roligt.

Hannah Clark: Detsamma.

Tack för att du lyssnade. För fler fantastiska insikter, guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där du hittar dina poddar.