Vice-presidente sénior de Produtos Globais da Mastercard sobre como entrar em novos mercados

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoem eventuais gralhas, uma vez que o sistema não está correto a 100% do tempo.

Hannah Clark: Expandir internacionalmente nunca foi uma tarefa fácil, mas hoje os desafios dificilmente poderiam ser mais significativos. Vivemos numa época de incerteza económica, tarifas e regulamentações que mudam com tanta frequência como o estado do tempo. Mas as empresas destinam-se a crescer e, por vezes, uma oportunidade no estrangeiro parece demasiado boa para deixar passar. E, como iremos abordar neste episódio, essas oportunidades podem mesmo ser demasiado boas para deixar passar — por enquanto. Mas se considerarmos todas as incógnitas de fazer negócios num mercado estrangeiro, além das mudanças tanto aqui como no estrangeiro, a única coisa de que podemos realmente ter a certeza é que TEREMOS pontos cegos — e é certo que irão surgir mais.

Mas é precisamente aqui que entra o meu convidado. Simone Tamussin é vice-presidente sénior de Gestão de Produto da Mastercard Gateway e, como alguém que trabalha em estreita colaboração com empresas nesta posição, seria o primeiro a dizer que cada dia exige todo um novo conjunto de soluções. Ele oferece uma visão de alto nível sobre os desafios que surpreendem os líderes orientados para o crescimento, medidas proativas para entrar em segurança em novos mercados e ideias para lidar de forma eficiente com a surpreendente quantidade de documentação que se interpõe entre si e as suas iniciativas de expansão global. Vamos começar.

Ah, e já agora, temos conversas como esta todas as semanas. Por isso, se isto lhe parece interessante, porque não subscreve? Está bem, vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast The CPO Club. Estou hoje aqui com Simone Tamussin, que representa a Mastercard Gateway.

Muito obrigado por ter disponibilizado algum do seu tempo, apesar da sua agenda preenchida, para estar connosco.

Simone Paul Tamussin: Oh, sem dúvida. É um prazer estar aqui. Obrigado pelo convite.

Hannah Clark: Hoje vamos centrar-nos no que os líderes empresariais precisam de saber quando entram em novos mercados internacionais, um tema muito complexo que iremos explorar hoje.

Simone, pode começar por partilhar uma história que ilustre algumas das diferenças entre as suposições e a realidade que viu fazer tropeçar líderes durante o processo de expansão global?

Simone Paul Tamussin: Sim, claro. Tenho algumas boas histórias em mente, tanto da minha vida como da minha carreira, mas vejamos. Uma coisa que costuma acontecer, especialmente se já somos bem-sucedidos em muitos países, é tomarmos certas coisas como garantidas. Pensamos que as coisas funcionam de determinada forma e que os nossos padrões são os que podem funcionar em cada país.

Como exemplo, uma vez — trabalho no setor das plataformas de pagamentos — tivemos de tentar implementar novos métodos de pagamento. Não implemento apenas Mastercard; trabalho com praticamente qualquer tipo de pagamento, de forma bastante independente desse ponto de vista. Há muitos anos, estávamos a tentar entrar num novo mercado e não tínhamos conhecimento nem experiência locais sobre o que estava a acontecer nesse mercado.

Tivemos de implementar um sistema de pagamentos doméstico local, ou seja, uma rede de cartões disponível nesse país. O que aconteceu? Partimos do princípio de que iria funcionar. Pensámos: lidamos com a Mastercard, lidamos com a Visa e com a American Express. Sabemos o que estamos a fazer, por isso deveria funcionar como funciona todos os dias. E essa foi uma suposição terrível, porque, quando começámos a investigar, o trabalho estava em andamento e, naquela altura, a plataforma era menos moderna do que a que temos agora.

As coisas não estavam a correr bem. Assim, o que deveria ser um pequeno projeto acabou por se tornar num projeto muito mais longo, que demorou quase um ano e meio e exigiu um investimento de muitos milhões. Isso acabou por destruir o caso de negócio para entrar nesse país e os clientes começaram imediatamente a afastar-se para outros operadores.

Esse foi um exemplo. Por vezes, também acontece com padrões tecnológicos ou de segurança. Podemos assumir que aquilo que precisamos de adotar — por exemplo, o que usamos para trocas de chaves ou certificados — funciona para todos. Mas, em alguns países, o regulador, especialmente quando é necessário lidar com um regulador local que trabalha de forma diferente, pode tornar tudo muito difícil. Tentar dizer “esta é a melhor prática que devem adotar e devem alterar os vossos sistemas” não costuma resultar bem.

Hannah Clark: Sim, compreendo. Só posso imaginar que lidar com reguladores seja frequentemente uma situação um pouco semelhante a tentar misturar água e azeite.

Falemos sobre a expansão de um produto para novas regiões. Que sinais procura que indiquem a existência de um risco que talvez não seja evidente naquele momento, ou de alguma instabilidade geopolítica que possa vir a representar um risco para o produto?

Simone Paul Tamussin: Há, sem dúvida, vários fatores. Posso dizer-lhe que, nos últimos cinco anos, as coisas se tornaram loucas e que cada dia se torna ainda mais complexo. Existem diferentes tipos de forças que podem estar a avançar em direções opostas, a colidir ou a combinar-se nos seus efeitos. Há, naturalmente, a vertente tecnológica e a evolução das tecnologias.

Os países estão preparados? Qual é o cenário nesse país? Há claramente a questão da regulamentação, uma vez que trabalhamos numa indústria extremamente regulamentada. Tudo pode estar relacionado com os seus dados, com a forma como gere os pagamentos ou com qualquer outro fator que possa ter impacto na nossa área. Falávamos das forças associadas à localização e ao nacionalismo.

Existe uma pressão para proteger os operadores locais? Há resistência ao envio de dados para o exterior, ou uma tentativa de proteger tudo e manter tudo dentro do ambiente doméstico? Isto tem impacto e muda diariamente. Por último, diria que existe a pressão económica.

Até as tarifas e as alterações ou dinâmicas que estão a ocorrer em todo o mundo, porque lidamos com pagamentos, comércio e tudo o resto. As suposições que tínhamos ontem podem estar completamente erradas amanhã. Por isso, precisamos mesmo de acompanhar a situação, monitorizá-la e pensar nela. Criámos praticamente uma equipa complexa que procura antecipar tudo o que está a acontecer num determinado país.

Hannah Clark: Penso que isto é muito oportuno. É evidente que isto tem estado na mente de todos: a volatilidade insana, especialmente nos últimos tempos.

Já o ouvi utilizar a expressão “a regulamentação destrói o seu caso de negócio de um dia para o outro”. Estou a pensar nisto em termos de como avaliamos o risco quando estamos a expandir-nos para uma região fortemente regulamentada, sobretudo quando dispomos de recursos limitados.

E a minha pergunta complementar é: como continuamos a ter uma visão atualizada sobre a forma como alguns dos nossos mercados estão a mudar quando supervisionamos muitos mercados em simultâneo?

Simone Paul Tamussin: Uma coisa que sabemos com certeza é que precisamos de conseguir adaptar-nos e ter algum grau de flexibilidade, estando também abertos a trabalhar potencialmente com operadores locais.

Se quiser começar a entrar num determinado país e região, pode partilhar parte do seu negócio com outra entidade. O modelo de negócio que tem em 80% dos países onde já está presente pode não funcionar nos restantes. Para entrar nesses mercados, talvez tenha de chegar a alguns compromissos e colaborar.

Talvez com operadores que, no passado, noutros países, eram seus concorrentes, mas que podem dar-lhe acesso ao que está a acontecer nesse mercado. Considero importante fazer uma análise aprofundada quando se entra num país, especialmente nos setores dos pagamentos e das indústrias regulamentadas. Se tivesse de investir algum dinheiro, investiria certamente em consultores jurídicos, regulamentação e privacidade de dados, tentando abranger estes aspetos e compreender a dimensão do risco de entrar nesse mercado.

Também tentaria antecipar o ambiente político. Poderá este ambiente alterar as coisas? O aconselhamento jurídico que recebo agora poderá mudar dentro de dois ou três meses e alterar completamente o impacto no meu caso de negócio? São todos aspetos que é necessário ter em conta ao expandir-se para um novo país.

Hannah Clark: Queria explorar um pouco mais uma coisa que mencionou sobre parcerias. Parece-me que está a sugerir a possibilidade de estabelecer uma parceria com alguém que já esteja nesse mercado e que, de outra forma, seria um concorrente. Como poderia isso funcionar? Tem algum exemplo de algo semelhante que tenha acontecido na prática?

Simone Paul Tamussin: Não posso mencionar nomes, mas existem diferentes cenários. Posso falar, naturalmente, da forma como vejo a situação no âmbito do meu trabalho e da minha empresa. Em alguns casos, é mais fácil trabalhar com alguém que já esteja no mercado local, que talvez já tenha feito a integração com o sistema doméstico local ou trabalhe com empresas de comutação ou processamento mandatadas pelo regulador ou pelo governo.

Porquê? Porque talvez já tenham criado as ligações necessárias e sejam capazes de exercer influência, além de terem uma boa relação com as entidades e os reguladores do país. É algo que, por vezes, é necessário avaliar e que a minha equipa costuma avaliar.

Outra possibilidade, de uma forma mais egoísta, surge quando falamos de conformidade como serviço. Se já sou obrigado a fazer esse tipo de investimento, talvez porque tenho interesses mais amplos — porque sou a Mastercard ou outra empresa com outros negócios nesse país —, preciso também de apoiar esses outros negócios. Assim, terei de fazer esse investimento significativo.

Nesse caso, porque não assumir eu próprio o papel de fornecer esse acesso a outros operadores que não conseguiriam fazer esse investimento em tecnologia, recursos, pessoas e localização? Colaboro com eles e cria-se, naturalmente, uma dinâmica diferente. Como estava a dizer, talvez sejamos concorrentes. A minha unidade de negócio pode ser concorrente de alguém no país A, mas, no país C, pode fazer sentido essa entidade tirar partido dos meus serviços, de pagamentos integrados ou da conformidade como serviço e, assim, conseguir também entrar no mercado.

Hannah Clark: É interessante como esse tipo de dinâmica pode transformar algo que poderia ser uma vertente concorrencial numa oportunidade mais adequada para uma parceria estratégica.

Estamos a falar um pouco de questões mais relevantes para líderes empresariais, mas, quando falamos de uma empresa mais pequena que está a começar a expandir-se para um mercado internacional pela primeira vez, quais são alguns dos erros que viu repetirem-se por parte de um novo operador que começa a expandir-se para mercados maiores?

Que aspetos devem ter em conta os líderes de empresas emergentes e em expansão?

Simone Paul Tamussin: Sem dúvida, subestimar alguns aspetos da conformidade. Podem pensar que conseguem adiar determinadas questões até depois do lançamento ou até ao ano seguinte: “Tratamos disso mais tarde. Vamos entrar imediatamente. Vamos aumentar as receitas. Vamos crescer o mais depressa possível.”

Isto pode funcionar em muitos países. Pode ser a abordagem correta e talvez a regulamentação ainda não esteja implementada, dando-lhe tempo suficiente para gerar receitas e trabalhar posteriormente nessa questão. Mas, noutros casos, pode adotar esta abordagem e, dois meses depois, o regulador pode surgir com uma alteração completa das regras do jogo.

Outra coisa que considero realmente importante compreender, sobretudo nos pagamentos, é que não está simplesmente a levar o seu produto para outro país e a dar o assunto por terminado.

Está, na realidade, a integrar-se no ecossistema local de pagamentos. É uma forma de pensar diferente. Precisa de obter informação e compreender a situação. Do ponto de vista de uma empresa emergente, se for ágil e flexível, e conseguir resolver os problemas de conformidade, mas também trabalhar nas ineficiências dos operadores estabelecidos, talvez consiga transformar isso numa oportunidade.

Pode tratar da conformidade, lidar com quaisquer alterações introduzidas pelos reguladores e ser mais rápido do que a maioria dos operadores estabelecidos. Pode transformar isso numa vantagem, mas não subestime alguns dos seus componentes.

Hannah Clark: Esta é uma situação em que a conformidade como serviço poderia ser uma boa estratégia?

Simone Paul Tamussin: Tal como estava a dizer antes, sou um grande operador e algumas empresas podem ver-me como concorrente. Em certos casos, posso ser um parceiro, mas o mesmo pode acontecer com uma empresa mais pequena, uma empresa estabelecida ou uma empresa emergente.

O que poderiam fazer? A quem poderiam recorrer para os ajudar a expandir-se? Conhecemos a banca como serviço e as finanças integradas, que ajudaram muitas empresas de tecnologia financeira a expandir-se em vários mercados, como a Europa, os Estados Unidos e outros. Poderiam adotar uma abordagem semelhante: tentar identificar quem os pode ajudar nesse mercado.

São entidades fiáveis e de confiança? Como podem ajudá-los a retirar algum desse trabalho, para que possam contribuir com a sua experiência e com aquilo que fazem realmente bem, mantendo-se protegidos de qualquer questão de conformidade ou regulamentação existente? Devem procurar o parceiro adequado para o efeito.

Hannah Clark: Está bem, então falemos um pouco sobre a utilização de modelos de linguagem de grande dimensão. Naturalmente, há sempre uma componente de inteligência artificial em todas as conversas nesta fase das nossas vidas. Já mencionou que a utilização deste tipo de ferramentas pode ser muito útil para fazer investigação geopolítica e regulamentar quando tentamos compreender o ambiente em que estamos prestes a entrar.

Pode dar-me um exemplo de como este tipo de ferramentas pode ser eficaz na realização de algumas dessas tarefas? Sei que muitas pessoas têm atualmente reservas quanto à utilização de modelos de linguagem de grande dimensão para fins de investigação ou quanto à precisão dos resultados. Como recomendaria que as pessoas utilizassem estas ferramentas para realizar esse tipo de investigação?

Simone Paul Tamussin: Descobri que, especialmente as funcionalidades de investigação aprofundada, são muito úteis quando se está numa empresa emergente e se tenta definir quais os mercados prioritários em que deve entrar, quais são as forças existentes e o que pode afetar o negócio. É possível aceder a informação bastante boa e fiável, embora, naturalmente, não tenha o nível de detalhe dos dados a que nós, na Mastercard, temos acesso através das nossas equipas e presença local.

Ainda assim, pode fornecer um primeiro mapeamento das ameaças e daquilo que irá afetar os seus casos de negócio, bem como dos aspetos em que precisa de se concentrar. Assim, voltando ao ponto anterior, se precisar de investir dinheiro em conhecimento especializado local ou noutra área, poderá decidir em que países fazer esse investimento.

Noutros casos, já fez investimentos e está a entrar em vários países. Estou presente em mais de cem países. Se fizer uma pesquisa, como dissemos, utilizando um modelo de linguagem de grande dimensão, verá que existem provavelmente mais de 60 sistemas domésticos do ponto de vista dos cartões.

Existem mais de 100 métodos de pagamento baseados em contas. A maioria é regulamentada pelos governos e todos emitem diariamente mandatos e cartas. Além disso, existem sistemas como Mastercard, Visa e American Express, que também emitem as suas próprias comunicações. São milhares de cartas e documentos.

Como podemos tirar partido disso? Uma das áreas em que estamos a trabalhar bastante e que tentamos otimizar é a utilização de modelos de linguagem de grande dimensão para nos apoiarem na leitura e compreensão do impacto dessas comunicações na nossa aplicação, nos nossos sistemas e nos nossos clientes, acelerando e reduzindo o tempo necessário.

É preciso compreender que também é muito difícil encontrar especialistas que consigam analisar todas essas cartas e documentos, que conheçam a tecnologia, compreendam o negócio e, simultaneamente, tenham uma perspetiva jurídica e de conformidade capaz de juntar as duas dimensões.

Por vezes, seria ideal ter uma solução que nos ajudasse a chegar à posição correta e a proteger-nos caso alguns dos nossos recursos essenciais deixem a empresa. Essa é outra questão fundamental: para onde vai esse conhecimento? Como podemos protegê-lo e voltar a expandir?

Hannah Clark: Vi conceitos semelhantes serem referidos por algumas das pessoas que participaram no programa e que trabalham na área da investigação com utilizadores, tentando condensar uma quantidade enorme de dados de investigação. Muitas vezes, não é realista conseguir analisar com precisão mil comentários de clientes e transformá-los numa recomendação clara e concisa.

Consigo perceber como uma abordagem semelhante poderia ser muito eficaz para analisar uma quantidade enorme de dados de conformidade e tentar compreendê-los de uma forma clara e transmissível.

Simone Paul Tamussin: E também há a questão do tempo. O que constatamos cada vez mais é que muitos destes reguladores ou sistemas emitem uma comunicação e depois pedem-nos que a implementemos nos seis meses seguintes ou, por vezes, em quatro meses.

Se já demora dois meses a digerir milhares de cartas e mandatos, imagine quão atempado poderá ser ao entregar aquilo que precisa de fazer para cumprir a conformidade. Esse é outro aspeto a ter em conta. Naturalmente, a formação e a validação são extremamente importantes, porque estamos a lidar com conformidade.

Se cometer um erro, pode haver uma alucinação ou as coisas podem seguir na direção errada. Também pode falhar redondamente. Certifique-se de que faz todas as verificações necessárias. Não confie a 100% no que resulta dos modelos de linguagem de grande dimensão.

Hannah Clark: Este é um tema muito interessante para analisar mais de perto, porque não tenho bem a certeza de como as pessoas estão a lidar com ele atualmente. Em primeiro lugar, considero maravilhoso termos ferramentas capazes de acompanhar a velocidade da mudança nesta fase do nosso panorama político.

Mas, ao mesmo tempo, pergunto-me: ao nível empresarial, como conseguem verificar a precisão dos resultados quando existe uma quantidade tão grande de informação, tão específica para os diferentes organismos reguladores que impõem este tipo de trabalho?

Simone Paul Tamussin: É difícil; é complicado resolver esta questão. Ainda não chegámos lá. Na minha opinião, é uma jornada de aprendizagem que envolve investir bastante, rever a formação e fornecer mais informação. Mesmo quando o sistema responde que algo não se aplica à sua empresa ou aos seus clientes, deve rever essa conclusão, porque pode estar a faltar alguma coisa.

É quase preferível implementar algo que não é necessário do que não implementar algo e ser depois penalizado por um regulador de conformidade que o impeça de fazer negócio. Por isso, tente concentrar-se nesses casos. Está correto? Se estiver errado, volte a treinar o modelo, continue e mantenha esses controlos de qualidade.

Será sempre necessária supervisão humana. Essa é a minha opinião. Mas é possível acelerar o trabalho e produzir muito mais, muito mais depressa. Não é, sem dúvida, fácil.

Hannah Clark: Sem dúvida. Não é fácil, mas, em comparação com a alternativa de fazer tudo manualmente, isso é praticamente impossível.

Simone Paul Tamussin: Especialmente quando temos a multiplicação de todos estes sistemas, reguladores e restantes elementos. Há dez anos, era muito mais fácil fazer este tipo de trabalho.

Hannah Clark: Só posso imaginar.

Falando de processos antiquados e da transição para o futuro, como alinham equipas multifuncionais entre mercados que avançam a velocidades diferentes, sob leis diferentes e com níveis de maturidade distintos, tendo em conta que as coisas estão a mudar tão rapidamente e que é difícil manter as pessoas alinhadas até sobre uma única alteração, quanto mais sobre a multiplicidade de fatores com que estas equipas têm agora de lidar?

Simone Paul Tamussin: Consideremos as equipas em que os domínios de produto e engenharia trabalham em conjunto. É necessário ajudá-las a compreender estas dinâmicas, dar-lhes formação e incentivá-las a descobrir o que nos pode ajudar a expandir-nos e a ser adaptáveis e flexíveis. Existe algum fator comum que possamos utilizar e depois aplicar em cada país e região, gerindo as diferenças através das implementações, parcerias ou incrementos necessários em cada local?

Do ponto de vista tecnológico, é importante explicar este tipo de flexibilidade e o que acontece quando ela não existe. Por outro lado, nas parcerias locais, é importante compreender as dinâmicas. Mesmo que seja o melhor profissional de tecnologia ou o melhor gestor de produto, se estiver no local e não compreender algumas das dinâmicas que ocorrem localmente — ou o que se passa entre o regulador e os operadores, incluindo as forças de influência —, isso terá um grande impacto.

É preciso muita comunicação, compreensão, formação, formação cruzada e partilha de conhecimento. Depois, é necessário procurar a solução adequada para cada país e cada região. E, como disse, do ponto de vista tecnológico, tentar torná-la tão flexível quanto possível. Não presuma que aquilo que funciona num local pode simplesmente ser implementado em todos os outros, porque provavelmente irá falhar.

Hannah Clark: O que estou a ouvir é um tema de extrema prudência em todos os aspetos. Talvez tenha ouvido dizer que tivemos há pouco tempo um episódio com Craig Guarraci sobre a interação com equipas globais e as complexidades de trabalhar com pessoas que fazem parte da sua equipa, mas que trabalham tecnicamente a partir de mercados globais. É necessário ter em conta as diferenças culturais, mesmo ao comunicar objetivos.

Simone Paul Tamussin: Sim, e, em alguns casos, pode existir outro aspeto interessante. Se entrar nesse mercado, mostrar que apresenta as soluções adequadas e que está disposto a colaborar, provavelmente poderá sentar-se com quem está a criar as regras do sistema doméstico e colaborar na criação conjunta dessas regras, ajudando todo o ecossistema a definir o que significa fazer um bom trabalho.

Se conseguir desempenhar esse papel e inserir-se nesse processo, o papel que desempenhará posteriormente no país será muito mais fácil, importante e relevante. Depois, voltando à colaboração de que falávamos anteriormente, através de parcerias ou da conformidade como serviço, se identificar os operadores que têm este tipo de relação, provavelmente conseguirá expandir-se e entrar no mercado de uma forma melhor e mais fácil.

Hannah Clark: Quando pensamos novamente como líderes empresariais de produto, quais são alguns dos aspetos que devemos considerar relativamente à forma como as coisas são feitas atualmente, em comparação com a forma como foram feitas durante muitos anos antes de o mundo mudar e de a escala ou o ritmo da mudança se ter acelerado tanto?

Que processos precisamos de desaprender ou repensar quando passamos a operar em mercados maduros e em mercados emergentes?

Simone Paul Tamussin: A expansão não é simples, e é preciso aprender isso enquanto líder. É provável que também tenha de compreender que processos que funcionavam há dez anos — como uniformizar tudo em empresas ainda maiores — talvez já não sejam adequados. Boa sorte com isso, especialmente se esses processos o obrigarem a lidar com demasiada documentação e burocracia.

Normalmente, não sou um grande adepto de estruturas de escala ou de outras estruturas que criam demasiada documentação ou planeamentos longos, como planeamentos trimestrais. Quase como roteiros e tudo comprometido durante vários meses. Preciso de mudar e adaptar-me praticamente todas as semanas ou todos os dias, consoante as coisas que vão surgindo.

Por isso, penso de forma completamente diferente do passado. Não leva simplesmente os seus produtos para outro país. Como dissemos, precisa de se integrar no sistema local. Para isso, a sua tecnologia e os seus processos têm de ser capazes de se adaptar e ser flexíveis, porque tem uma equipa global a gerir o produto e a engenharia, e essa equipa precisa de conseguir adotar uma abordagem diferente consoante a região.

Algumas empresas poderão preferir ter equipas dedicadas em cada região, responsáveis pelas funcionalidades e plataformas aí existentes. Outras poderão ter equipas de produto e engenharia mais centralizadas, mas capazes de alterar a abordagem consoante o país e as necessidades locais.

Hannah Clark: Para resumir, as nossas recomendações são manter a maior flexibilidade possível e continuar a manter os processos tão flexíveis quanto possível. Investigar a possibilidade de estabelecer parcerias estratégicas com pessoas que operam nos mercados locais, em vez de tentar construir tudo de raiz. O que estou a esquecer?

Simone Paul Tamussin: É preciso manter o ritmo. Muito entusiasmo e muita energia, todos os dias e a todo o momento. Continuar com paixão e energia. Isso é definitivamente importante.

Hannah Clark: Sim. Suponho que irá certamente precisar disso para acompanhar este ritmo de mudança.

Simone Paul Tamussin: E, depois de passar 20 anos ou mais nesta indústria, por vezes pergunto-me porquê. Mas a resposta é que todos os dias apresentam um desafio diferente.

É quase como alguns daqueles jogos para telemóvel que tentam manter o cérebro ativo. Penso que já tenho bastante desse tipo de exercício ao tentar gerir pagamentos neste panorama global que temos atualmente.

Hannah Clark: Está bem, fico contente por isso o manter em forma. Muito obrigada por se juntar a nós. Onde é que os ouvintes podem acompanhar o seu trabalho online, Simone?

Simone Paul Tamussin: O LinkedIn é, sem dúvida, o melhor local para entrarem em contacto comigo e acompanharem o que estou a fazer. Podem também acompanhar a Mastercard Gateway e tudo o que estamos a fazer nos diferentes países e regiões, o que será muito interessante. A Mastercard, de um modo geral, também publica muitos conteúdos sobre a forma como estamos a ajudar a desbloquear métodos de pagamento em todo o mundo.

E, naturalmente, têm surgido muitas notícias nos últimos dias, por isso são tempos muito entusiasmantes.

Hannah Clark: Há muito para explorar. Muito obrigada por ter disponibilizado tempo para nós.

Simone Paul Tamussin: Não há problema. Obrigado, Hannah.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.