Líderes de Produto Partilham as Prioridades das Suas Equipas para 2025

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros de digitação, uma vez que o robô não está correto a 100% do tempo.

Hannah Clark: Sei algo sobre si, e sei-o porque não estaria a ouvir-me neste momento se não fosse verdade. Preocupa-se realmente com a sua carreira. E embora não saiba os pormenores daquilo com que lida diariamente, sei que existem muitos desafios que os profissionais de produto partilham, independentemente da antiguidade ou da maturidade da empresa.

Por um lado, estamos a lidar com uma indústria num estado de mudança, mas internamente também temos dificuldades com os silos. Não apenas horizontalmente entre departamentos, mas também verticalmente entre níveis de liderança. Eis o que quero dizer. Na maioria das organizações, a desconexão entre os líderes executivos de produto e os colaboradores individuais no primeiro ano é tão grande que poderiam muito bem existir em planetas diferentes.

Entretanto, também temos dificuldades em colaborar eficazmente com outras funções da empresa. O resultado é um impasse que prejudica os nossos resultados enquanto organização, mas, de forma mais egoísta, também torna muito difícil perceber como fazer avançar a nossa carreira. E é precisamente por isso que organizámos o painel que está prestes a ouvir.

Convidámos Melika Hope, Diretora de Gestão de Produto na Spotify — e Ken Romano, Vice-Presidente de Produto na Stacker — para se juntarem a nós e responderem às perguntas que a maioria de nós nunca se sentiria confortável em fazer nos encontros gerais da empresa. Obtivemos clareza sobre aquilo que as equipas de liderança realmente valorizam em 2025, as competências e qualidades que realmente importam quando contratam e promovem gestores de produto, e ideias brilhantes para causar impacto no seu produto, na sua equipa e na sua carreira este ano. Vamos começar.

Começaremos pelo Ken. Em que é que a sua empresa está focada neste momento? E em que é que está focado enquanto líder para permitir concretizar essa visão a um nível elevado?

Ken Romano: Claro. Deixe-me dedicar 20 segundos a explicar primeiro o que é a Stacker, para compreendermos o contexto. Somos uma plataforma de distribuição de conteúdos, por isso estamos precisamente entre as marcas que procuram distribuição para as histórias que escrevem.

E, do outro lado, temos editores, como o seu jornal local, até mesmo no Canadá, que procuram conteúdos adicionais. É quase como uma agência noticiosa de relações públicas, mas para histórias em vez de comunicados de imprensa. Nos últimos anos, passámos realmente de um negócio de serviços para algo muito mais próximo de uma plataforma.

Muito mais autónoma, com muito mais rapidez no processamento dessas histórias. E, no meu caso, passo bastante tempo a pensar em informações e recomendações. Tenho a certeza de que a Melika e a sua equipa também passam imenso tempo a trabalhar nisso na Spotify. Mas trata-se desta ideia de que agora temos tantos dados na nossa plataforma sobre todos estes milhares de histórias que foram processadas, onde tiveram bons resultados e quantas visualizações de página obtiveram, que podemos começar a obter todos estes sinais e fornecê-los às marcas com que trabalhamos: a melhor hora do dia para publicar a história, a melhor forma de chegar a determinados tipos de consumidores.

Por isso, o grande foco deste ano é realmente desenvolver essa área de informações sobre conteúdos. E estou a tentar trabalhar com a minha equipa para nos orientarmos nessa direção. Ao mesmo tempo, não quero apenas correr atrás do que é novo e apelativo e dizer: “Meu Deus, vamos pôr inteligência artificial por cima disto.”

E penso que um dos grandes desafios de liderança é garantir que nos mantemos focados e utilizamos as ferramentas certas para o trabalho certo, sem nos distrairmos com algo que parecia fantástico num podcast ontem.

Hannah Clark: Sim, parece ser um tema cultural abrangente: evitar distrações.

Melika, e consigo? O que lhe ocupa a mente neste momento enquanto líder?

Melika Hope: Muitas coisas. Concordo definitivamente com o Ken quando diz que, em toda a indústria, estamos atualmente num ambiente mais condicionado por limitações de recursos. Já não existe aquela atitude de “basta contratar mais pessoas para resolver o problema”. E, por um lado, existem obviamente desafios pessoais associados a isso, mas também temos de garantir que continuamos capazes de entregar resultados, porque, naturalmente, continuam a esperar de nós que impulsionemos o crescimento.

Por isso, é muito importante garantir que temos os dados certos para tomar essas decisões e que estamos realmente a pensar no que terá o maior impacto com a menor quantidade de trabalho ou de tempo. E, constantemente no topo das minhas preocupações, está o facto de eu estar muito afetada pelo ambiente atual.

Trabalhei na Twitter antes da aquisição e deixei de trabalhar lá pouco depois da aquisição. Por isso, tenho experiência em primeira mão daquilo por que muitas pessoas estão a passar na indústria, de como é difícil conseguir novas funções e do medo que penso que muitas pessoas da comunidade de produto estão a sentir neste momento.

Assim, penso em como lidar com isso e ter muita empatia pelas pessoas, reconhecendo que este é um período difícil para estar na nossa indústria, mas, ao mesmo tempo, sem baixar a fasquia e garantindo que continuamos a promover uma cultura de elevado desempenho, algo que não pode ser comprometido. Encontrar esse equilíbrio enquanto líder é definitivamente algo em que penso todos os dias.

Hannah Clark: Gostaria de continuar por esse caminho, porque, sim, este tem sido um período muito turbulento na indústria tecnológica.

Melika, enquanto líder, qual foi a sua maior conclusão de 2024 e da forma como as coisas evoluíram, que sente ter influenciado a sua abordagem à liderança em 2025?

Melika Hope: Penso que essa é a questão principal.

Penso que achávamos que seria algo temporário ou que estávamos apenas a assistir a uma pequena quebra no setor tecnológico, mas penso que continua. Continuamos a assistir a despedimentos e a empresas a cortar orçamentos. Por isso, mais uma vez, como operamos normalmente quando toda esta turbulência está a acontecer à nossa volta?

E como ajudo a equipa a manter-se extremamente focada nas principais prioridades e, ainda assim, entusiasmada por vir trabalhar e por entregar valor aos clientes quando existe este peso sobre a cabeça de todos? É algo com que também tenho dificuldades, mas manter a equipa entusiasmada e motivada neste ambiente é realmente aquilo em que estou focada e no que penso a longo prazo.

Hannah Clark: E consigo, Ken?

Ken Romano: Uma das coisas em que tento concentrar-me é incentivar as pessoas a serem intencionais relativamente ao local onde colocam a sua energia e atenção. Neste momento, todos temos apenas uma quantidade limitada dessas coisas, e penso que os gestores de produto estão habituados a ser generalistas capazes de se adaptar e fazer um pouco de tudo. O que tento incentivar é que não se preparem para falhar, sentindo que têm de ser especialistas em tudo. Há pessoas especialistas nos aspetos relacionados com o cliente.

Há pessoas especializadas nos aspetos internos de tecnologia e operações, e devemos criar uma equipa onde cada pessoa se possa concentrar naquilo em que é melhor. Penso que a outra questão é garantir que as pessoas não sentem que também precisam de ser especialistas em todas as áreas.

Lembro-me de que, talvez há cinco ou seis anos, toda a gente falava de blockchain. E disse a mim próprio que, naquele momento, simplesmente não tinha capacidade mental para aprender sobre blockchain. Talvez me arrependesse disso seis meses depois, mas não me iria concentrar nisso naquele momento. E penso que, atualmente, com tantas ferramentas e plataformas diferentes e com coisas a mudar todos os dias, é importante garantir que as pessoas compreendem que não se espera que sejam especialistas em tudo.

Hannah Clark: Falando de especialização e de encontrar esses conjuntos de competências, vou dirigir esta pergunta primeiro ao Ken. Tendo em conta a sua experiência do último ano e as prioridades que se aproximam, o que espera realmente que os seus subordinados diretos consigam fazer durante a avaliação? Quais são algumas das competências essenciais que realmente se destacam em profissionais de nível intermédio ou sénior e que o fazem pensar: esta pessoa provavelmente poderá fazer o meu trabalho um dia?

Ken Romano: Penso que o mais importante — e está, na verdade, no manual de integração que apresento a todos os novos colaboradores — é que digo sempre duas coisas às pessoas. A primeira é: “Não minta, não esconda nada e não sinta que não pode dar más notícias, porque há más notícias todos os dias que precisamos de resolver. Seja, por isso, muito direto sobre o que está a correr bem e o que não está a correr bem.”

E o outro aspeto é simplesmente ter uma opinião fundamentada. É aí que percebo que alguém está preparado para o passo seguinte ou para assumir mais responsabilidade: quando não se limita a dizer que os clientes X e Y pediram isto, por isso devemos desenvolvê-lo. Mas quando a pessoa vem ter comigo e diz: os clientes X e Y pediram isto.

Eis o orçamento detalhado. Eis a ameaça competitiva que identificámos por parte de três outros concorrentes. Eis o contexto da indústria. E, por todas essas razões, penso que devemos fazê-lo. Ou penso que não devemos fazê-lo. Essa capacidade de ligar todos os pontos é uma das coisas mais valiosas que observo quando estou normalmente preparado para dizer: está bem, está preparado para assumir um pouco mais, ou vamos falar de uma promoção ou algo semelhante.

Hannah Clark: Interessante. É uma excelente perspetiva.

E Melika, e consigo? Quando fala com pessoas da sua equipa, quais são alguns dos fatores que lhe indicam que essa pessoa está preparada para o passo seguinte, mas que realmente depende dela para entregar resultados?

Melika Hope: Penso que existem duas coisas. E uma delas está relacionada com o que o Ken mencionou, mas diria que são as competências de tomada de decisão e de comunicação com executivos.

Tal como o Ken disse: é decisivo? Consegue apresentar-me uma opinião fundamentada e tomar uma decisão difícil, compreendendo os compromissos envolvidos? Mas tome a decisão. Vem ter comigo com decisões e soluções, em vez de vir ter comigo para que eu resolva os seus problemas? Isso é um indicador muito forte de que alguém está preparado para o nível seguinte.

Isto é bastante consistente para mim em todos os níveis, mas, quanto à comunicação com executivos, consegue falar de forma concisa? Consegue ir diretamente ao assunto e fornecer a informação necessária? Se procura que as pessoas tomem decisões ou algo semelhante, isso aplica-se à comunicação escrita, verbal, etc. Já vi pessoas acelerarem enormemente as suas carreiras por terem fortes competências de comunicação com executivos.

E já vi pessoas terem dificuldades quando podem ter as capacidades necessárias, mas simplesmente não conseguem articulá-las de forma eficaz.

Ken Romano: Concordo a 100%. E, por vezes, vi pessoas ficarem um pouco nervosas, quer seja presencialmente, quer seja no Zoom. Pensam: tenho de fazer esta apresentação para executivos e talvez não seja bom a falar perante pessoas desse nível.

O que tento incentivar é que se lembrem de que a palavra escrita também tem muito poder e que devem ser capazes de escrever algo de forma convincente. Pode ser escrever proativamente algo que considerem importante para a equipa executiva. Enviem-no diretamente, enviem-no ao vosso gestor para que o reencaminhe, mas, mais uma vez, apoiem-se nos vossos pontos fortes. Se não são excelentes verbalmente ou presencialmente e no momento, encontrem outra forma: gravem um vídeo no Loom e enviem-no às pessoas.

Hannah Clark: Tenho de mencionar que ontem mesmo estava a falar com uma coach de executivos que referiu que, muitas vezes, na sua experiência enquanto executiva, a resposta aos problemas que os executivos estão a tentar resolver encontra-se frequentemente algures na empresa. Está apenas com alguém que não tem muita voz ou influência.

E achei essa conclusão muito poderosa: se sente que não tem as respostas ou que não está num nível de influência que lhe permita apresentar essa solução, pode, na realidade, ter mais poder do que pensa, mas precisa de a comunicar às pessoas certas. Queria acrescentar isso.

Falemos um pouco sobre liderar pelo exemplo. Uma excelente forma de absorver boas práticas é ouvir falar delas em ação. Melika, pode partilhar uma história sobre alguém com quem trabalhou que tenha causado uma impressão muito positiva em si? Qual era a função dessa pessoa e qual foi o impacto que teve?

Melika Hope: Há sempre a mesma pessoa que me vem à mente quando este assunto surge. Não sei se ele está a assistir neste momento. Foi meu subordinado direto e adoraria voltar a trabalhar com ele em algum momento das nossas carreiras. Foi-lhe dado o feedback de que precisava de trabalhar a comunicação com executivos, aquela presença executiva.

Também foi muito humilde em relação a isso, o que é sempre uma característica das melhores pessoas para orientar enquanto gestor: pessoas que chegam com um ego saudável e que compreendem os seus pontos fortes, mas também com muita humildade. Foi-lhe dado o feedback de que precisava de trabalhar nessa área. Por isso, criou um canal no YouTube para melhorar as suas competências de apresentação e comunicação.

E agora tem o canal de YouTube mais bem classificado na área da automação doméstica. Gera rendimentos com ele, e adoro essa história de sucesso de alguém que aceitou tão plenamente o feedback que recebeu, o transformou numa competência e encontrou uma voz única que claramente estabeleceu ligação com as pessoas.

Penso que essa é uma forma muito especial de utilizar o feedback de maneira positiva.

Hannah Clark: Que transformação incrível.

Ken, tem histórias semelhantes?

Ken Romano: Tenho primeiro uma pergunta. Envie-me o LinkedIn dele para que possa contratá-lo, se não se importar. Para além disso, penso num dos meus colegas quando trabalhava na AP, onde existia o lado da redação e o lado empresarial.

E, tradicionalmente, se trabalhamos em jornalismo, sabemos que, há décadas, existe uma espécie de separação entre a igreja e o Estado. E penso que o que vimos foi muitas pessoas a tentar criar uma ponte. Tinha uma parceira que era uma das nossas editoras-chefes, e ela queria sempre colaborar connosco para perceber quais eram as questões empresariais e tecnológicas que precisávamos de resolver para fazer o jornalismo brilhar.

Ela era muito altruísta nesse sentido. Mas outra coisa de que gostava, e que é também uma das razões pelas quais gosto de contratar jornalistas, é que ela tinha uma mente orientada para a narrativa, algo que eu não tenho. Sou muito orientado para o lado analítico. Ela era um pouco mais orientada para o lado criativo, e, em vez de apresentar uma proposta sobre a criação de X, Y e Z, contava a grande história sobre a razão pela qual isso teria impacto na empresa.

Sobre a razão pela qual deixaria as pessoas entusiasmadas. Era um lembrete constante; está sempre presente na minha mente quando apresento algo: qual é a narrativa, em vez de apenas o que vamos fazer e aquilo que vamos alcançar?

Hannah Clark: Sim, contar histórias é uma dessas competências. Penso que é um talento subvalorizado.

Falemos um pouco sobre o mercado de trabalho atual. Um tema algo deprimente. Estamos num mercado de trabalho muito competitivo, como todos sabemos demasiado bem. E parece que os gestores de produto nunca podem ser demasiado qualificados quando se candidatam a novas funções. É difícil por aqui.

Melika, quando contrata colaboradores individuais, quais são algumas das principais qualificações e competências, sejam técnicas ou interpessoais, que procura? E não me refiro apenas ao currículo. Também podem ser aspetos que surjam durante o processo de entrevista.

Melika Hope: Ainda bem, porque é aí que me vou concentrar. Penso que, para mim, nada mudou relativamente àquilo que procuro quando contrato.

Trata-se de perceber se é alguém próximo dos seus clientes, focado neles, capaz de articular eficazmente um problema do cliente e as soluções que desenvolveu para proporcionar valor a esse cliente. E consegue quantificar isso? Falámos agora de contar histórias e de comunicação eficaz. Sinceramente, penso que não existe competência mais importante do que a comunicação eficaz.

A comunicação verbal, obviamente, e a escrita também são importantes, mas para um gestor de produto e para um líder de produto. Fico sinceramente surpreendida com a dificuldade em encontrar pessoas capazes de me articular essa narrativa quando, para mim, é a coisa mais importante que fazemos. Por isso, essa ligação ao cliente e a capacidade de a demonstrar são sempre aquilo que mais se destaca para mim numa entrevista de produto.

Hannah Clark: E consigo, Ken?

Ken Romano: Subscrevo tudo isso. Além disso, procuro definitivamente um indício de altruísmo e colaboração. Normalmente, um gestor de produto não será a pessoa que aparece como herói ou que utiliza um milhão de frases na primeira pessoa sobre tudo o que fez. O gestor de produto é a pessoa que reúne tudo, entusiasma as pessoas e impulsiona o resultado, mas sem deixar de colaborar verdadeiramente com toda a equipa, sem ter um ego elevado e demonstrando empatia, especialmente se trabalhar numa organização de grande dimensão.

E, sobretudo quando se trabalha numa organização grande, penso que existe uma tendência para acreditar: tenho de ser implacável e tenho simplesmente de avançar. Mas há uma certa beleza em envolver as pessoas e saber quando liderar e quando seguir. É normalmente esse tipo de coisa que procuro.

Hannah Clark: Uau. Interessante. É uma humildade muito subtil.

E quanto à promoção de pessoas? É um pouco diferente quando falamos das características que procuramos em pessoas que talvez estejam a demonstrar sinais de estarem preparadas para o passo seguinte. Mas, quando promovemos alguém para a sua primeira função de liderança de pessoas, o que procuramos ao considerar quem poderá ser um bom candidato para liderar outros?

Vou começar pelo Ken nesta questão.

Ken Romano: Esta pode ser uma opinião impopular, mas acredito que os líderes de pessoas devem continuar a fazer pelo menos parte do trabalho diário. Penso que é importante que continuem a falar com os clientes e que um líder de pessoas possa continuar a ter uma ou duas funcionalidades que desenvolve, porque não quero que os líderes de pessoas fiquem tão afastados que apenas façam a gestão de pessoas, embora a gestão seja importante.

Digo “apenas” entre aspas. Por isso, procuro realmente alguém que saiba equilibrar as duas coisas: que continue a conseguir contribuir individualmente, mas que também tenha tempo, paciência e paixão para gerir uma equipa, porque penso que a gestão de pessoas não é para todos.

E penso que é muito fácil ficar esgotado, porque se tem a liderança de pessoas além do trabalho diário. Ao mesmo tempo, qualquer gestor de pessoas dir-lhe-á que também é um terapeuta a tempo parcial, porque somos todos seres humanos completos fora do nosso dia a dia e trazemos essa humanidade para o nosso trabalho.

É uma daquelas coisas em que quase queremos garantir que as pessoas sabem aquilo com que se estão a comprometer.

Hannah Clark: Interessante.

Melika, e consigo? O que procura nos líderes?

Melika Hope: Concordo totalmente. Já fiz uma apresentação em algumas conferências sobre a transição para a gestão de pessoas e falo definitivamente dessa questão: não é para todos.

As empresas precisam de encontrar formas de reconhecer um desempenho forte quando as pessoas não são adequadas para a liderança de pessoas, porque isso pode ser muito desgastante. Mas aquilo que procuro muitas vezes é: está a liderar? Nunca promoveria alguém para uma função de liderança de pessoas se não visse já essa pessoa a adotar uma mentalidade de liderança. E, especialmente enquanto gestores de produto, existem muitas oportunidades para demonstrar essa liderança. Por exemplo, como é que a sua equipa de engenharia fala de si?

Como é que os seus colegas falam de si? Penso que é muito evidente quando alguém está a agir como um líder. Está a ser decisivo. Está a tomar decisões. Cria uma visão para aquilo que está a tentar fazer e envolve as pessoas nessa visão. Isso dá-me uma indicação muito forte de que essa pessoa seria capaz de fazer o mesmo e inspirar esse mesmo tipo de crescimento nas pessoas que gere diretamente.

Por isso, liderança, influência sem autoridade e todos esses elementos são, penso eu, os principais aspetos que procuro.

Hannah Clark: Também tenho de concordar com ambos, porque aderi verdadeiramente à ideia de que a liderança, em geral, é um conjunto de competências muito específico. Não significa que seja simplesmente muito bom naquilo que fazia enquanto colaborador individual; significa que possui uma competência específica. É uma competência completamente diferente e penso que não nos concentramos o suficiente nela quando falamos do dia a dia enquanto colaborador individual e daquilo que realmente são essas características de liderança.

A propósito, alguém tem exemplos específicos, talvez uma história, de algo semelhante que tenha visto em ação, em que um colaborador individual tenha demonstrado ou feito algo concreto que tenha realmente chamado a atenção e que, para si, seja liderança?

Ken Romano: Tenho alguém na minha equipa neste momento que é excelente a saber exatamente o que precisa de alcançar para atingir os seus resultados-chave e objetivos. Mas depois tem uma visão abrangente e pensa: aquela equipa ali provavelmente poderia beneficiar da minha ajuda, porque sei aquilo em que sou bom.

Sei que sou um excelente gestor de projetos, além de ser gestor de produto. E sei que provavelmente poderia ajudar um pouco. Por isso, vou simplesmente oferecer a minha ajuda, sem assumir o controlo do projeto, mas dizendo: penso que posso ajudar com isto no meu tempo livre. E penso que esse é o tipo de comportamento que, quase mesmo antes de se entrar na gestão de pessoas, como a Melika dizia, consiste em demonstrar liderança e dizer: penso que posso ajudar.

Bem, quer aceitar a minha ajuda?

Melika Hope: Dois dos meus gestores de produto estão a fazer isto neste momento. E penso que algo que se destaca sempre para mim é: fico a pensar que devia começar a fazer isso? Fico impressionada com algo que estão a fazer ou com uma nova ideia que me dão? Uma das minhas gestoras de produto disse-me que reserva meia hora todas as semanas para se reunir com alguém novo na organização, simplesmente para tomar um café e construir uma relação.

Isso pode ser difícil, porque o tempo das pessoas é obviamente muito valioso, mas pensei: uau. E, através disso, criou tantas ligações. Assim, muitas vezes, quando estamos a tentar resolver um problema específico, ela diz: conheço aquela pessoa que mencionou que, estrategicamente, vai avançar nessa direção na próxima semana.

Ela compreende que trabalhamos numa organização verdadeiramente baseada em relações e que construir essas relações lhe dará uma vantagem e, mais importante, dará uma vantagem à nossa equipa. E está simplesmente a aproveitar essa oportunidade com determinação sempre que pode.

Hannah Clark: Esta é uma excelente transição, porque gostaria agora de falar sobre silos. É um problema com que praticamente todas as organizações têm dificuldades, especialmente agora que passámos para uma cultura de trabalho maioritariamente remota.

Começarei pelo Ken. Na sua perspetiva, como se desenvolvem os silos e porque são tão difíceis de desmantelar depois de estabelecidos, apesar de tantos de nós concordarem que são um problema?

Ken Romano: Se tivesse uma espécie de varinha mágica para mudar a cultura organizacional, tornaria a definição de objetivos muito mais transversal. Penso que, mesmo numa organização madura relativamente à definição de objetivos, provavelmente ainda se divide da seguinte forma: a equipa de vendas vai fazer isto e a equipa de produto vai entregar aquilo.

E a equipa de sucesso do cliente vai fazer isto. Os projetos mais eficazes que vi na minha carreira foram aqueles em que existia um grupo muito pequeno de pessoas, quatro ou cinco pessoas de diferentes áreas da empresa, que diziam: sabem que mais? Vamos todos avançar coletivamente em direção a este objetivo. Existem objetivos de vendas e todas essas coisas.

Mas, se concordarmos que esta é a estrela-guia, vamos fazer tudo o que pudermos para trabalhar em conjunto e impulsioná-la. Vejo frequentemente esta intenção a perder-se. Mas acaba sempre por voltar ao facto de cada departamento precisar de se concentrar no seu principal indicador-chave de desempenho. Penso que, para os desmantelar, recomendaria a qualquer pessoa que encontrasse pequenas oportunidades.

Como a Melika disse, há muito que se pode fazer para construir relações com os colegas. E o meu diretor executivo provavelmente odiaria que eu dissesse isto, mas é quase uma questão de dizer: a nossa equipa de liderança executiva quer que façamos isto, mas penso que deveríamos ter o nosso próprio pequeno grupo experimental.

Porque isto é realmente o correto. E, como falámos anteriormente, o conhecimento está dentro da empresa. Se sente realmente paixão por desmantelar o silo e quer contrariar um pouco a forma como a empresa faz as coisas, experimente.

O pior que pode acontecer é falhar. O melhor é ter sucesso e ficar muito bem visto, porque surgiu com uma ideia inovadora.

Hannah Clark: Sim. Mais uma vez, voltando ao que a Melika disse, penso que demonstrar iniciativa para eliminar as barreiras entre departamentos, criando relações humanas e falando simplesmente com as pessoas sobre aquilo por que estão a passar diariamente, é muito poderoso.

Mas reparou nisso? Qual é a sua perspetiva sobre os silos com base na sua própria experiência? Considera que são mais positivos, talvez o pior de todos os problemas, ou foi algo que viu ser efetivamente desmantelado ao longo da sua carreira?

Ken Romano: No meu caso, se recuar à experiência na AP, existia definitivamente um silo entre o lado noticioso e o lado empresarial. Era algo parcialmente institucional e parcialmente cultural, e foi simplesmente sendo desgastado. E tem razão: grande parte consistia na construção de relações. Continuavam a existir barreiras institucionais, mas, através de relações individuais, depois de duas pessoas e depois de três pessoas, as pessoas começaram a encontrar outras com ideias semelhantes.

Por isso, penso que essas coisas podem ser mais difíceis em organizações grandes, mas também podem ser mais fáceis, porque é possível passar um pouco despercebido ou simplesmente decidir com quem se quer realmente criar essas relações.

Hannah Clark: Sim. Para voltar à Melika, gostei muito desse exemplo, que ficou na minha mente.

Viu outros exemplos de pessoas que tomaram a iniciativa de desmantelar silos, ou até iniciativas do nível executivo que tenham ajudado a criar um ambiente mais colaborativo em toda a organização?

Melika Hope: Não sei se chamaria iniciativas, mas comportamentos. E penso que muitas pessoas têm dificuldades em assumir o papel de ligação entre áreas.

Pode ser muito intimidante dizer: marque uma reunião com alguém de outra equipa sem agenda. Nem eu gosto de fazer isso. Mas penso que a parte mais importante para desmantelar esses silos é compreender o que é importante para a equipa em que está a tentar entrar. É influência? É um determinado resultado que estão a tentar entregar? E ir ter com eles com algo que talvez não seja uma solução, mas uma contribuição para esse objetivo, estabelecendo em conjunto um objetivo partilhado.

Se não consigo encontrar uma hora no calendário de alguém, tenho de enviar algo a essa pessoa para demonstrar por que motivo precisa de se reunir comigo e de que forma lhe serei útil.

Por isso, considero eficaz manter sempre esse tipo de atitude. Penso que os executivos, muitas vezes, evitam a conversa sobre silos e esperam que as pessoas resolvam estes problemas sozinhas. Penso que é muito importante continuar a pressionar os seus líderes e os líderes deles, quando apropriado e dentro do razoável, para ajudarem a desmantelar esses silos e, sempre que possível, utilizarem eficazmente a sua influência para ajudar.

Não sinta que está sozinho. Essas pessoas também existem. Torne o seu trabalho mais fácil. É para isso que elas devem existir. Por isso, incentivo-o a pressionar as pessoas quando realmente precisa delas.

Hannah Clark: Excelente conselho.

Passemos então às prioridades concorrentes. Penso que este é outro tema sensível na gestão de produto. As prioridades concorrentes fazem simplesmente parte da vida nesta área. Melika, quais são algumas das formas como abordou pessoalmente a definição de prioridades e que considera terem ajudado a progredir na sua carreira?

Melika Hope: Quando se trata das prioridades do produto, gosto sempre de dizer que não sou eu que defino as prioridades.

O cliente define as prioridades. Por isso, se estiver realmente ligado ao cliente, como mencionei anteriormente, essa deve ser a perspetiva através da qual analisa as coisas. Mas, pessoalmente, no meu primeiro ano, era ainda bastante jovem na minha carreira de gestora de produto. Tive um excelente gestor nesse ano e ele tinha um sistema em que esperava que tivéssemos as nossas prioridades sempre escritas, mas que as três principais estivessem, a qualquer momento, prontas a ser ditas. Se perguntasse quais eram as suas três principais prioridades, deveria tê-las na ponta da língua.

E, como tínhamos muitas pessoas a competir para que fizéssemos coisas, ele dizia que, sempre que alguém nos abordasse com algo que queria que fizéssemos, deveríamos partilhar as nossas três principais prioridades e perguntar: por que razão a sua tarefa deveria substituir uma das minhas três principais prioridades? Na maioria das vezes, responderiam: tem razão, não devia. E então retirávamos a tarefa.

Mas, se dissessem que sim, devia substituir uma delas, eu respondia: ótimo, o meu gestor vai juntar-se a nós, os três vamos conversar e vamos determinar se a sua opinião será implementada. Era uma ferramenta muito eficaz.

Embora agora já não chame o meu gestor para uma sala para ajudar a estabelecer isso, ter sempre três coisas que não são negociáveis — e que podem mudar todos os dias, se for necessário — ajuda-me a utilizar isso como uma ferramenta. Não estou a dizer não; estou a dizer que não é uma das minhas três principais prioridades. Talvez venha a sê-lo um dia. E ajuda-me a pensar todos os dias: quais são as minhas três prioridades para hoje? Quais são as minhas três prioridades para esta semana? Dá-me realmente clareza sobre a forma como devo utilizar o meu tempo.

É uma ferramenta que utilizo todos os dias desde que ele ma ensinou.

Hannah Clark: É uma tática extremamente útil. Penso que podemos utilizá-la independentemente do lugar que ocupamos no organigrama. Gosto muito desse contributo. Voltando às táticas de definição de prioridades, Ken, o que descobriu ser realmente útil para a progressão da sua carreira?

Ken Romano: Não poderia concordar mais com o que a Melika disse. É uma excelente abordagem. Vou seguir por um ângulo ligeiramente diferente, uma vez que ela já abordou esse tema. Gosto de pensar no equilíbrio entre projetos de longo e curto prazo. Mais uma vez, do ponto de vista do cliente, se está a trabalhar numa versão enorme, não quer que o cliente tenha de esperar três, cinco ou seis meses pela próxima novidade.

Por isso, incentivo sempre as nossas equipas a terem pequenos projetos que possam desenvolver gradualmente, que não as distraiam do projeto principal, mas que nos permitam continuar a disponibilizar mais coisas aos utilizadores. Outra questão importante para mim, que aprendi com um engenheiro com quem trabalhei há anos, é respeitar verdadeiramente os colegas de engenharia quando dizem que algo é absolutamente necessário em termos de infraestrutura, estabilidade, segurança e outros aspetos semelhantes.

Assim, sempre que fazemos o planeamento do produto, procuro o meu homólogo na equipa de engenharia e digo-lhe essencialmente: está bem, diga-me o que tem de acontecer nos próximos seis meses. E reservamos esse tempo. Esse tempo pertence a ele e à sua equipa, e a equipa de produto não lhe vai mexer. Ele nunca abusou disso.

Se o fizer, teremos de conversar sobre o assunto. Mas, essencialmente, diz: preciso destas 50 horas para atualizar a nossa segurança, atualizar os nossos serviços na nuvem ou fazer o que for necessário. E assim sei que temos todo o resto do tempo para trabalhar em questões mais funcionais.

Hannah Clark: Muito bem. Uma tática interessante para reservar tempo.

Passemos a algo um pouco mais abrangente, mas que penso que será muito interessante para quem nos está a ouvir. Ken, o que gostaria que mais colaboradores individuais soubessem fazer? E o que gostaria que fizessem menos?

Ken Romano: Vou fechar o círculo e voltar ao início da conversa: diga-me qual é a sua opinião fundamentada.

Somos uma empresa totalmente remota, o que tem dias bons e dias maus, mas penso que, depois de encontrar o seu estilo de comunicação, o meu diretor executivo e eu enviamos regularmente mensagens de voz ou vídeos no Loom um ao outro ao longo da semana, para manter as coisas um pouco assíncronas.

Também incentivei as pessoas da minha equipa a fazerem o mesmo: dizerem o que lhes ocupa a mente naquele momento. Afastem-se do dia a dia. Não se limitem a dizer que estão a trabalhar numa determinada funcionalidade; digam-me onde acham que deveríamos estar daqui a três a seis meses. É provavelmente a pergunta que faço com mais frequência aos colaboradores individuais para ultrapassar um pouco os limites. Estamos a falar de algo e digo: está bem, ponha de lado aquilo em que está a trabalhar neste momento. Como deverá ser o produto daqui a seis meses? Se não tem uma opinião formada neste momento, tire alguns dias, dê um longo passeio durante a hora de almoço ou algo semelhante, vá para junto de um quadro branco e pense na direção que quer dar-lhe. Diria que é provavelmente isso que gostaria de ver mais vezes.

Quanto ao que gostaria de ver menos, não sei dizer de imediato.

Melika Hope: Gostaria de ver mais pessoas a resolverem os seus próprios problemas. Não quero dizer que, enquanto gestores, não estejamos aqui para ajudar a resolver os vossos problemas, porque estamos. Mas deem feedback diretamente à pessoa em questão, em vez de o darem ao vosso gestor esperando que ele resolva a situação, ou simplesmente envolvam-se diretamente.

Não há razão para não contactarem essa pessoa e fazerem a pergunta, nem para não tentarem encontrar essa informação. Essas são algumas das características de liderança de que falámos, mas são também características fortes de um colaborador individual. Ajudam-me a perceber que conseguem trabalhar de forma independente, que é aquilo que todos os gestores procuram.

Quanto ao que gostaria que fizessem menos, detesto dizê-lo, mas queixarem-se. Talvez pareça duro, mas falámos no início da conversa sobre o facto de os gestores muitas vezes desempenharem o papel de terapeutas, e desempenhamos mesmo. Também utilizo o meu gestor, por vezes, como alguém com quem desabafar e falar sobre os desafios por que estou a passar, e isso pode ser muito libertador. Mas, quando se transforma em queixas constantes e passa a ser conhecido como alguém que se queixa, isso torna o seu gestor muito menos motivado para o ajudar e para o ajudar a resolver os seus problemas. Venha ter comigo com um problema, mas venha também com os tipos de coisas que já fez para tentar resolvê-lo.

Não venha simplesmente com uma queixa, a menos que esteja realmente interessado em resolver o problema e em tomar algumas medidas nesse sentido. É muito desgastante para o gestor ser visto como alguém cujo papel é apenas receber queixas.

Hannah Clark: Concordo e penso que existe uma diferença entre apresentar um problema ao seu gestor e queixar-se de um problema.

Quando se queixa de um problema, está simplesmente a descarregá-lo sobre essa pessoa. Está a dizer: isto é algo com que estou a ter dificuldades e agora é um problema seu. Ao passo que, quando chega com uma preocupação baseada em determinados fatores, mas também com algumas ideias sobre o que poderíamos alterar para a resolver, é uma diferença enorme. Existe pelo menos uma intenção de colaborar, em vez de simplesmente passar a responsabilidade para outra pessoa.

Melika Hope: Se for apenas uma questão de nos manter informados — porque digo às pessoas que pode ser algo que não exige qualquer ação, apenas estou a informar que isto aconteceu — não considero isso uma queixa. É aquilo que deve fazer.

Quero apenas deixar claro que também não me refiro a isso.

Ken Romano: Por isso, estabeleço o contexto logo à partida. Já fiz isso antes: ouça, só preciso de desabafar durante 60 segundos. Posso fazê-lo? Não tem de fazer nada em relação a isso. Ou: isto é apenas um aviso, não faça nada, mas talvez daqui a três semanas venha ter consigo e diga: agora preciso da sua ajuda para fazer alguma coisa.

Hannah Clark: Ken, encontrou algo que gostaria que as pessoas fizessem menos?

Ken Romano: Não, apenas concordo com as queixas.

Hannah Clark: Está bem, estamos todos de acordo. Queixar-se não é uma boa opção.

Estamos a aproximar-nos do período de perguntas e respostas. Queria apenas dedicar alguns momentos a agradecer a todos por se juntarem a nós hoje. Melika, Ken, muito obrigada por terem reservado algum tempo para participar neste painel. Esta conversa já foi excelente.

Começaremos por perguntar quais foram os melhores recursos que encontraram para se manterem atualizados sobre as últimas tendências em tecnologia, bem como sobre as tendências em gestão de produto e o que está a acontecer nesta área. Se algum de vocês se lembrar de algum, sintam-se à vontade para o partilhar.

Ken Romano: Em primeiro lugar, encontrei muito valor na newsletter do Lenny. Penso que é um excelente recurso geral, tanto a newsletter como o grupo do Slack. Depois, cabe-lhe a si encontrar aquilo que procura, porque existem muitas newsletters muito específicas. Há newsletters e podcasts sobre inteligência artificial especificamente nos meios de comunicação.

Provavelmente também existem alguns sobre segurança de dados ou temas semelhantes. Não os conheço de cor, mas existem. Pode encontrar muitos colaboradores no LinkedIn que publicam diversos conteúdos. Por isso, diria simplesmente que deve pesquisar na Spotify e no LinkedIn e tentar encontrar alguns dos criadores de conteúdos.

Hannah Clark: Sim. O Ken e eu estabelecemos ligação através da comunidade do Lenny, por isso também recomendo a do Lenny. Melika, tem algum recurso de referência?

Melika Hope: Não. Tento evitar conteúdos relacionados com o trabalho fora do trabalho. Ocasionalmente leio a newsletter do Lenny. Na verdade, retiro muito mais valor de experiências da vida real que possam ser inspiradoras do que de tendências que podem estar constantemente a mudar. Tive um gestor na Twitter que me dava livros para ler que descreviam situações completamente fora da tecnologia, mas que talvez contivessem uma lição que ele achava que eu precisava de aprender naquele momento, fosse sobre liderança ou sobre outra coisa.

Por isso, não sou uma grande adepta de ler ou consumir muitos conteúdos específicos de produto. Penso que já fazemos o suficiente disso no trabalho.

Hannah Clark: Sinceramente, é uma boa posição. Sou uma grande defensora da aprendizagem através da discussão. Penso que os eventos presenciais ou os momentos em que podemos falar diretamente com as pessoas são aqueles de que pessoalmente retiro mais valor, tal como agora.

Temos uma pergunta da Irina. Qual é a vossa perspetiva sobre o papel da inteligência artificial em ajudar e prejudicar os gestores de produto? Também é um tema muito atual. Melika, quer começar?

Melika Hope: Sim. Se há algo que penso é que o seu papel tem sido exagerado. Não quero subestimar o impacto que está a ter na nossa sociedade e na forma como muitas coisas estão a evoluir.

Mas penso que, por se ter tornado uma palavra da moda e um tema tão popular, muitas organizações e pessoas tentam incorporar inteligência artificial apenas por incorporar inteligência artificial, sem pensarem estrategicamente sobre quando poderá ser mais útil. Por isso, se estiver a pensar qual deve ser a sua perspetiva sobre a inteligência artificial ou como deve abordá-la, desafie-se realmente a ser muito estratégico relativamente à sua opinião e aos contextos em que ela poderá ter um impacto verdadeiro, e não simplesmente ser acrescentada e potencialmente causar trabalho adicional ou mudanças desnecessárias.

Pode ter enormes impactos ambientais, e não penso que seja algo que devamos utilizar de forma leviana, a menos que exista uma verdadeira justificação para proporcionar mais valor. É assim que penso sobre o assunto. Talvez não seja uma opinião popular neste setor neste momento, mas é a minha perspetiva.

Ken Romano: Tenho visto muita discussão sobre a utilização de ferramentas de inteligência artificial para prototipagem.

Penso: agora um gestor de produto pode criar um site, um protótipo ou um documento de requisitos do produto sem nunca ter um designer ou um programador. Por um lado, para alguém como eu, que é mais orientado para o lado analítico e que não conseguiria desenhar uma saída de um saco de papel, é útil poder criar um protótipo.

Penso que a parte assustadora é assumir agora que o produto e a tecnologia são fáceis. Existe uma distância enorme entre criar um protótipo e ter um produto totalmente funcional e escalável que possa ser utilizado por utilizadores reais. É essa distância que mais me preocupa.

Hannah Clark: Publicámos recentemente um episódio de podcast com Greg Petroff sobre este tema. Ele foi recentemente Diretor de Design na Cisco. Estávamos a falar sobre como existem alguns ecos desta era da inteligência artificial no que aconteceu com a bolha das empresas ponto com e também, penso eu, com o surgimento das redes sociais, em que surge uma nova tecnologia e ninguém compreende verdadeiramente o que é ou como a utilizar adequadamente.

Depois instala-se o pânico em torno dela. Como a utilizamos corretamente? O que ameaça? O que permite fazer? E, depois, isso acaba por se estabilizar e começamos a aprender como estas ferramentas se vão integrar no nosso dia a dia. A minha perspetiva neste momento é que temos de analisar onde é que ela se destaca e aumenta a nossa capacidade, mas também aquilo em que é fraca.

Para que não é realmente uma boa solução e em que aspetos devemos limitar a nossa dependência dessa tecnologia? Penso que estamos neste momento numa fase de exploração, a tentar perceber exatamente qual é o equilíbrio, até onde queremos avançar e onde é que a tecnologia se integra no ecossistema.

Esta pergunta é para o Ken, do Collins. Ele mencionou que gosta de contratar jornalistas como gestores de produto. Que conselho dá a pessoas sem experiência em gestão de produto, mas que talvez tenham experiência em gestão de programas e estejam interessadas em funções de gestão de produto?

Ken Romano: O melhor que posso dizer é que o produto, entre aspas, tem uma função muito abrangente.

Há gestores de produto que se parecem com gestores de programas, gestores de produto que se parecem com engenheiros e gestores de produto que se parecem com profissionais de marketing. Por isso, diria que não pense necessariamente que precisa de mudar aquilo que já está a fazer. Uma possibilidade é aprender mais sobre gestão de produto.

Outra possibilidade é encontrar organizações onde a gestão de programas seja muito semelhante à gestão de produto.

Hannah Clark: E tenho outra pergunta do Ludwig. Como recomenda construir a sua marca pessoal enquanto profissional de produto sem parecer que foi a única pessoa a construir algo ou que simplesmente acompanhou o projeto?

Melika Hope: Penso que existe definitivamente um equilíbrio. Como pessoa que entrevista candidatos com frequência, pergunto sempre qual foi especificamente o seu papel. Por isso, pode articular claramente: tive este papel neste projeto. Se todos os seus exemplos forem de coisas em que apenas acompanhou o processo, penso que será mais difícil.

Mas, mesmo que não tenha sido a principal pessoa responsável, provavelmente houve componentes que liderou. Por exemplo: conduzi a experiência visual de determinado projeto que outra pessoa definiu estrategicamente, ou contribuí para esta equipa e liderei esta pequena parte. Penso que é muito importante ser fiel ao seu papel, tanto por uma questão de honestidade como porque as pessoas veem frequentemente os seus perfis públicos e quer ser capaz de representar com precisão como as coisas aconteceram.

Penso que se trata de encontrar esse equilíbrio, ter orgulho e mostrar as coisas que fez especificamente e, ao longo do tempo, fazer crescer idealmente essas responsabilidades e impacto, demonstrando também esse crescimento.

Hannah Clark: Continuando neste tema, penso que construir uma marca profissional pessoal é um assunto delicado, porque as pessoas não gostam de falar sobre si próprias, ou por vezes gostam muito de o fazer.

Têm alguma recomendação para construir uma marca pessoal? Cada uma de vocês já tem alguma experiência nisso.

Melika Hope: Seja o mais autêntico possível. Não tente ter a marca de outra pessoa e apoie-se nos aspetos que realmente o representam, sejam coisas que possam ser um pouco controversas ou coisas de que se orgulha muito. Não quero dizer que, na tecnologia e trabalhando atualmente para uma empresa de música, dizer que ouço Megan Thee Stallion seja um tabu, mas há dez anos poderia ter sido.

Tenho opiniões fortes sobre diversidade e outros temas que, há 15 anos, quando comecei na área de produto, talvez não fossem tão populares ou pudessem parecer um pouco arriscados. Mas isso ajudou-me a estabelecer uma marca única porque era extremamente autêntica. O erro que vejo muitas pessoas cometerem é pensar que precisam de se adaptar a um molde típico da tecnologia que não corresponde à sua verdadeira identidade, e isso nunca lhes será útil.

Ken Romano: Para mim, tem sido tentar perceber isso. Penso que tive muitas dúvidas relativamente às minhas próprias capacidades e, durante algum tempo, tentei parecer mais inteligente do que era. Por isso, sim, a autenticidade de dizer: eis no que trabalhei. Não enviei um foguetão para Marte, mas foi interessante e eis o que aprendi com isso.

É também estar confortável com aquilo que consigo alcançar e com aquilo que a minha equipa consegue alcançar, trazendo alguma personalidade dos meus interesses fora do trabalho.

Melika Hope: Nesse sentido, penso que é importante reconhecer aquilo em que não é tão bom. Se falar atualmente com empresas, costumo dizer: não sou uma pessoa técnica. Não tenho formação técnica. Por isso, se é isso que procuram, não sou a pessoa certa. Mas eis aquilo em que sou excelente. Isso garante que também recebe oportunidades autênticas para si. Penso que ajuda as pessoas a confiar em si quando consegue reconhecer ambos os lados.

Hannah Clark: Adoro esta conversa e gostaria de acrescentar duas ideias que considero valiosas a partir da minha experiência com o podcast.

Comecei por saber que iria falar com pessoas muito mais avançadas nas suas carreiras e sobre coisas novas que eu desconhecia. Existia inicialmente muita pressão, talvez autoimposta, porque pensava que teria de as acompanhar no ponto em que estavam. Mas, voltando ao que o Ken disse, existe muito poder na curiosidade e em compreender que não temos de ser especialistas em todas as áreas nem de igualar a energia de todas as pessoas no ponto em que estão nas suas carreiras.

Existe muito poder no potencial de construir relações e em saber onde termina o seu conjunto de competências, fazer perguntas, demonstrar humildade e estar aberto a partilhar essa vulnerabilidade e a aprender com ela.

A Sasha pergunta: continuam a criar roteiros? Sinto que talvez exista aqui alguma nuance. Não sei se quer dizer se continuam a criar roteiros nesta fase da carreira ou se as organizações continuam a utilizar essa abordagem. Talvez trabalhe numa organização que não o faça.

Melika Hope: A minha organização cria definitivamente roteiros. Os meus gestores de produto criam roteiros. Podem não ter o mesmo aspeto que tinham quando eu era colaboradora individual, mas não mantenho pessoalmente nenhum roteiro. Os meus gestores de produto fazem-no sem dúvida.

Ken Romano: Sim, é semelhante no nosso caso. Ultimamente, como as coisas mudam tão rapidamente, provavelmente passamos um pouco mais de tempo a aperfeiçoar os pilares estratégicos, que é onde passo grande parte do meu tempo. Vamos resolver estes problemas e eis a razão. Depois, os roteiros tendem a ser muito mais flexíveis.

Hannah Clark: Obrigada por incluírem essa questão.

E assim termina a nossa sessão de hoje. Muito obrigada pelas perguntas. Foi uma excelente conversa. Há muitas ideias importantes a retirar, que penso que serão úteis para todos, independentemente do ponto em que estejam na carreira. E, naturalmente, mais um grande agradecimento aos nossos painelistas por disponibilizarem o seu tempo hoje.

Melika e Ken, foram fantásticos. Foi uma excelente conversa.

Melika Hope: Obrigada a todos.

Ken Romano: Obrigado.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais informações relevantes, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo The CPO Club, onde quer que ouça os seus podcasts.