As nuances da liderança de produto de que ninguém fala

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Hannah Clark: No outro dia, reparei numa pequena muda a crescer a pouca distância de uma macieira. Fez-me pensar que, embora estivesse a olhar para duas plantas iguais, tinham muito pouco em comum. Apesar de partilharem o objetivo de produzir maçãs, o tempo e a maturidade tinham proporcionado à árvore uma transformação gradual, mas total.

Quando olha para a muda, vê as folhas, mas quando olha para a árvore, vê o tronco. E o mesmo acontece com a liderança executiva. Quanto mais sobe na hierarquia da liderança de produto, mais o seu papel se centra em proporcionar apoio, estabilidade e equilíbrio para que cada ramo possa crescer.

A minha convidada de hoje é Debbie McMahon, Chief Product Officer do Financial Times, e tenho de dizer que me sinto muito privilegiada por ter tido esta conversa. A Debbie partilhou as suas opiniões sinceras sobre a forma como o seu papel mudou ao longo da sua carreira, particularmente no que diz respeito às relações internas e externas, incluindo as coisas que ninguém lhe diz para fazer e as coisas que não deve fazer, apesar de toda a gente dizer que deve.

Partilhou também a sua abordagem para manter equilibrado o seu âmbito de responsabilidade e a forma como a construção intencional de relações dá frutos. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas, por isso, se isto lhe parece interessante, porque não subscreve? Está bem, vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast do gestor de produto. Estou aqui com Debbie McMahon. Ela é a CPO do Financial Times.

Debbie, sinto-me muito honrada por ter reservado tempo para se juntar a nós hoje.

Debbie McMahon: Olá, estou encantada por estar aqui numa tarde felizmente soalheira em Londres.

Hannah Clark: Que bonito. Está bem. Tenho inveja do seu tempo. Ontem à noite nevou, por isso estou muito bem.

Debbie McMahon: Uau. Está bem.

Hannah Clark: Pode contar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre o caminho que a levou a tornar-se Chief Product Officer do Financial Times?

Debbie McMahon: Sim, sou Chief Product Officer interina do Financial Times há quase seis meses. Antes disso, passei quase três anos no FT como diretora de produto, a liderar a área B2C do negócio e também aquilo a que, penso eu, chamamos a área de conteúdo como serviço da organização.

Só temos uma página inicial, um conjunto de anúncios, etc. Sim, esse é o meu percurso no FT. Estou a adorar liderar toda a organização de produto; é bastante diferente e penso que vamos abordar isso um pouco hoje. Antes disso, trabalhei na BBC e, antes disso, no Universal Credit, que é um programa governamental no Reino Unido, e foi aí que iniciei o meu percurso em produto.

É uma daquelas situações ligeiramente aleatórias em que pensamos: uau, como é que vim aqui parar? Mas aconteceu.

Hannah Clark: Uau. Sim, é incrível, e gostava de explorar um pouco mais. Hoje, vamos concentrar-nos nas formas como a gestão das partes interessadas evolui à medida que subimos na hierarquia da liderança de produto, uma jornada que conhece muito bem.

Para começar, gostava de enquadrar esta discussão no contexto de nos vermos refletidos no produto, algo que mencionou anteriormente e que parece muito diferente de uma função para a seguinte. Como é que isso se manifesta nas diferentes fases da sua carreira?

Debbie McMahon: Sim, é realmente interessante, não é?

Quando comecei, penso que tentei manter-me como uma espécie de parte neutra. Alguém que pensa: não, eu não tenho propriamente uma opinião. Não tenho qualquer interesse pessoal aqui. O que dizem os dados? De que precisam as partes interessadas? De que precisa o negócio? O que dizem os nossos clientes? E ficamos neste mundo estranho, no meio de tudo, até que, no fim, penso que percebi que isso não funciona realmente.

Claro que provavelmente funciona para a maioria das coisas, mas, em última análise, não funciona para tudo, porque onde está a sua opinião? É também aquilo que mantém o produto unido. Tem de ser coerente, tem de parecer que faz sentido e, se seguir a ideia de “aqui está a opinião de toda a gente e eu estou apenas a reunir tudo e a perceber onde está a melhor oportunidade”, penso que, no fim, não vai funcionar.

Agora que estou na função de CPO, defini claramente a minha posição e disse: “Acho que aquilo com que me preocupo realmente neste momento é o grau em que estamos a construir os nossos produtos com uma abordagem centrada no telemóvel.” Não apenas o resultado final, mas a forma como os estamos a construir, a relação disso com os dados e as evidências sobre a forma como as pessoas os utilizam e também a experiência que quero que os nossos clientes tenham.

Quero que seja uma experiência centrada no telemóvel. Tudo tem a ver com poder voltar atrás e dizer: “Vejam, foi isto que mudou.” O meu atual chefe disse-o muito bem há algum tempo. Ele diz: “Olho sempre para o início do ano e depois para o final do ano e pergunto: o que não teria acontecido sem mim?”

E, para as pessoas de produto, por vezes isso pode ser bastante difícil. É por isso que tenho esta ideia de que é preciso ver o que é nosso e qual é a nossa contribuição para o produto, de uma forma que não seja apenas a nossa opinião, mas que também faça sentido. Outra coisa em que estou a insistir muito neste momento — qualquer pessoa da minha equipa que esteja a ouvir isto vai dizer: “Sim, a abordagem centrada no telemóvel.”

“Já ouvimos isso, Debbie. Sabemos, estamos a chegar lá.” Os botões do meu lado são péssimos. Têm tamanhos, cores e formas diferentes e, desculpa, Darcy, mas ela sabe disso. E, quando olho para aquilo, penso: “Não, isto não me representa.” É algo com que me preocupo e penso: “Não, esta não é uma experiência suficientemente boa.”

Claro. É a coisa mais importante? Não, provavelmente não, mas é algo sobre o qual penso: “Sim, vamos fazer alguma coisa.” Porque é uma forma de refletir a qualidade da experiência e o nível premium que quero que a nossa experiência transmita aos nossos clientes e também às minhas equipas.

Hannah Clark: Falámos um pouco sobre alguns membros da sua equipa e quero falar um pouco sobre relações. Mencionou anteriormente que a relação entre produto e engenharia é provavelmente a mais importante para os líderes de produto. Como é que essa relação evoluiu para si quando passou de uma função de diretora para uma posição de CPO, trabalhando diretamente com CTOs?

Debbie McMahon: Sim. Não consigo enfatizar suficientemente a importância que atribuo a essa relação.

Falamos sobre as partes interessadas e sobre a importância de uma pessoa de produto trabalhar com elas. Os seus colegas de engenharia não são as suas partes interessadas. São, por assim dizer, o seu outro braço. Sem eles, nenhum dos dois consegue realmente fazer nada, o que é algo bastante único, penso eu, quando comecei a refletir sobre as funções.

No fim, a maioria das pessoas consegue fazer as coisas sozinha, mas os gestores de produto e os engenheiros não conseguem realmente. Claro que podia construir coisas, mas o que construiria? E claro que podia perceber o que construir, mas como o construiria? São realmente dois lados da mesma moeda. Penso que algo que achei muito interessante foi ter tido relações muito fortes — penso que é por isso que lhes chamamos relações entre pares — em muitos dos sítios onde trabalhei. Alice, olá Alice, que é a minha diretora de engenharia aqui no Financial Times. Tínhamos uma relação muito focada na execução. Estávamos concentradas nos resultados. O que estamos a tentar alcançar e como estamos a organizar esta organização para ter sucesso?

Tínhamos as nossas três principais prioridades e os nossos objetivos partilhados e, sempre que nos reuníamos, passávamos por essas três coisas. Como estamos a orientar este grupo de 120 pessoas para conseguir isto, uma vez que estes são os grandes resultados que precisamos de alcançar? O que é muito interessante é que passei para a função de CPO e tenho esta relação muito forte entre pares com a Rebecca.

Olá, Rebecca, que, curiosamente, costumava ser minha chefe numa vida anterior. É engraçado como as coisas dão a volta, não é? Penso: “Que fantástico”, porque já conheço a Rebecca e temos uma boa relação enquanto indivíduos, mas olho à minha volta e penso: “As coisas de que estamos a falar agora são bastante diferentes.”

Falamos sobre quem vai lidar com determinado fornecedor. Queremos preocupar-nos com este problema, em vez de falarmos sobre como o vamos resolver? Falamos sobre a dimensão e o âmbito dos diferentes grupos de produto, e já não sobre as tarefas individuais. Não é algo radicalmente diferente, mas é subtilmente diferente.

E penso que é importante habituarmo-nos a essa dinâmica e pensar no facto de que a relação já não se baseava na nossa necessidade de fazer as coisas todos os dias, mas sim na forma como gerimos o nosso portefólio e um conjunto de produtos, particularmente no FT. E sei que, para algumas pessoas, isto será um pouco diferente.

Se estiver a trabalhar num único produto, um produto único e gigante, talvez seja um pouco diferente, mas o FT tem alguns produtos de portefólio que agora estão muito separados. Não interagem necessariamente uns com os outros todos os dias, por isso, a troca entre eles não está realmente presente. E assim as nossas conversas são: “Ah, podíamos falar sobre esta coisa, mas ela só diz respeito a esta área do negócio.”

Mas, na verdade, precisamos de falar muito mais sobre as coisas que dizem respeito a todas elas: muito mais sobre as pessoas, muito mais sobre a forma geral da organização. E, curiosamente, muito menos sobre o trabalho, o que, em certo sentido, é ótimo, mas, noutros sentidos, nos leva de volta ao meu ponto anterior. É preciso encontrar outras formas de garantir que, especialmente enquanto pessoa de produto, está representada através do trabalho.

Hannah Clark: Sim. Está bem. Quero aprofundar um pouco este tema. Acho realmente fascinante a forma como o âmbito e a natureza do trabalho mudam quando se passa de uma função para a seguinte.

Vamos falar um pouco sobre gerir uma unidade de execução enquanto diretora de produto, em comparação com liderar uma função empresarial enquanto CPO. Qual é a diferença na abordagem de liderança e quais são algumas das diferenças práticas na forma como decorre o seu dia?

Debbie McMahon: É muito interessante. Na verdade, ontem estava a falar sobre isto com um dos meus diretores de produto. Ele perguntou-me como estava a gostar da função e eu disse-lhe que sinto que costumava estar numa posição de líder sénior na organização, mas sabia qual era o meu âmbito e tudo se centrava em fazer as coisas. Claro, tomar boas decisões e obter bons resultados, mas, em última análise, tratava-se de fazer as coisas. Quando passei para a função de CPO, tinha esta perceção de que agora tinha cinco unidades de execução. Temos quatro grupos de produto. Tenho cinco unidades de execução. Tratava-se apenas de fazer as coisas em cinco áreas diferentes. Seria igual, mas maior e mais complicado.

Na verdade, não é. Dou por mim a dedicar uma parte muito maior do meu tempo a coisas que diria serem extremamente consequentes para a vida das pessoas. Quanto dinheiro vamos gastar em aumentos salariais e promoções este ano? Vamos aumentar o orçamento de formação ou não? Vamos transferir pessoas e deixar de fazer algumas coisas para começar a fazer outras, o que vai mudar os empregos das pessoas? É algo muito orientado para as pessoas. Claro que tem uma perspetiva de produto, mas é uma liderança muito orientada para as pessoas.

Tenho cem pessoas. É muita gente. Na organização de produto e tecnologia do FT, penso que temos 450 funcionários permanentes e mais cem contratados. É muita gente para a qual nós, enquanto grupo, temos de garantir que estamos a dar o apoio correto. Mas outra coisa que achei muito interessante é que, como o meu âmbito enquanto diretora era relativamente amplo, tinha 12 equipas e conseguia estar bastante ligada ao trabalho — não envolvida nos pormenores, mas penso que conseguia transmitir essas mensagens, envolver-me quando necessário, ajudar, apoiar e desbloquear. Isso é muito mais difícil numa função de CPO. Penso que agora temos 28 equipas. E, como disse anteriormente, algumas são muito diferentes.

Estamos a trabalhar em áreas muito diferentes que não estão necessariamente ligadas entre si, por isso é preciso encontrar os fios que podemos puxar. É por isso que algo como uma abordagem centrada no telemóvel é tão poderoso: é um fio que pode funcionar para tudo. Mas descobri que, na verdade, acabo por mergulhar nos pormenores, indo mais fundo do que enquanto diretora, mas apenas num número reduzido de coisas.

Achei isso fascinante. Penso: “A maior parte do meu tempo é passada aqui em cima”, bastante longe do trabalho, a pensar na organização e na forma como trabalhamos com o resto do FT, algo a que voltaremos mais tarde com maior detalhe. Mas percebi que, para ter o impacto que quero, tenho de definir — são sempre três coisas.

Qualquer pessoa que me conheça sabe que sou ligeiramente obcecada por as coisas virem em grupos de três. Quais são as três coisas? E disse: “Estas são as três coisas que me interessam realmente no início deste ano.” Escrevi-as, contei-as a toda a minha equipa e às pessoas que trabalham com a minha equipa. Estas são as três coisas com que me preocupo realmente e nas quais me vou envolver.

Por isso, estamos agora a fazer algumas coisas sobre transformação de conteúdo. Estava a olhar para os designs e a pensar: “Não sei se este branco é realmente o que queremos.” Só depois pensei: “Não teria feito isto há seis meses.” Simplesmente não teria estado envolvida neste nível de detalhe.

É muito interessante, mas acontece com um número reduzido de coisas. São literalmente três coisas. Não se pode fazer isso em muitos casos, mas é a minha forma de, por um lado, me voltar a inserir no produto, mas também de me manter ligada à direção que estamos a tomar. Qual é a nossa estratégia? Que impacto queremos ter no nosso negócio e nos nossos clientes?

De resto, a maior parte do meu tempo é passada aqui, numa coisa completamente diferente.

Hannah Clark: Adoro esta perspetiva sobre o equilíbrio entre o macro e o micro: o micro, onde pode causar um impacto significativo, e o macro, onde o seu tempo tem de ser distribuído. É uma abordagem muito interessante.

Outra coisa de que queria falar, mais relacionada com relações, é a importância de compreender o trabalho da parte interessada que tem à sua frente. A parte interessada ou o braço, dependendo da pessoa com quem está a falar. Pode dizer-me como é isso e por que razão acredita que é tão importante para o seu papel enquanto líder de produto?

Debbie McMahon: Sim, sem dúvida. Já lá vai o tempo em que as pessoas de produto podiam viver numa bolha e pensar: “Tudo o que me interessa é que o cliente esteja satisfeito e tenha aquilo de que precisa.” Não, não é isso que estamos aqui para proporcionar. Se trabalha numa organização comercial, ou mesmo numa organização não comercial que tenha resultados específicos a alcançar, como a redução de custos ou o crescimento das receitas, tem de ser capaz de contextualizar tudo o que faz no âmbito do negócio.

E podem ser áreas muito comerciais do negócio, como temos no FT: somos uma empresa de subscrições, de vendas e de publicidade. Ou podem ser áreas ligeiramente diferentes. Os nossos jornalistas também são partes interessadas muito importantes para nós, porque são eles que levam o nosso trabalho para o mundo.

O nosso produto é o nosso jornalismo. E, se não compreender como é que essas pessoas precisam de fazer o seu trabalho — e não me refiro apenas a quem trabalha em ferramentas internas —, claro que as pessoas dirão: “Se trabalha em ferramentas internas, é evidente que elas são os seus clientes.” Sim, ótimo, isso é muito importante. Mas, mesmo que não trabalhe em ferramentas internas, é assim que, em última análise, o seu produto chega aos clientes.

São os jornalistas que escrevem as histórias e têm de as colocar no site, e é essencialmente assim que o seu produto é entregue. Ou é através das mensagens de marketing que são comunicadas, ou da pessoa de vendas que fala com um gestor de conta, ou da empresa que pode querer comprar o seu produto.

Se não compreender como comunicam com as pessoas que encontram, o que dizem sobre o seu produto, que feedback recebem, como fazem o seu trabalho, como são avaliados e geridos e de que relatórios precisam, está a perder uma peça enorme do puzzle.

Em 2023, entrou um novo gestor de produto na área de retenção do nosso negócio. Era uma área em que não tínhamos investido muito. Nos dois anos anteriores, tínhamos concentrado muita energia na aquisição, em discussão e acordo com os nossos colegas dessa área do negócio.

Mas íamos agora investir muito mais na retenção. Pedi a esse gestor de produto que passasse muito mais tempo, como parte da integração, com os colegas dessa área do negócio. Não apenas nas reuniões de alto nível sobre o negócio a que já costumávamos participar, mas também nas reuniões semanais detalhadas, nas discussões que tinham com os seus gestores, para compreender que perguntas lhes eram feitas, como reportavam e como tomavam decisões sobre os seus gastos e campanhas de marketing.

Ele regressou com informações fascinantes que, sem esse nível adicional de dados, simplesmente não teríamos obtido. Entre elas, havia algumas situações em que percebemos que estávamos a utilizar números diferentes para descrever a mesma coisa, o que explicava claramente parte da confusão que tinha surgido anteriormente nessas conversas.

E pensamos: “Uau, está bem. Não há nenhuma razão para isso.” São apenas dois departamentos que se concentram nas coisas de forma ligeiramente diferente e acabaram por seguir direções não diferentes, mas ligeiramente paralelas. Isso recordou-me a importância de compreender realmente essa pessoa.

Uma das minhas gestoras de produto de grupo foi observar uma pessoa a editar uma newsletter pouco depois de entrar, porque trabalha muito mais na área de conteúdo. Viu alguém passar quase duas horas nessa tarefa e, quando estava quase a terminar, ser gravemente interrompido pelo ambiente em que se encontrava, tendo depois de recuar cerca de 20 minutos no trabalho. Compreender isso — perceber a concentração necessária e ter uma noção do processo completo — foi muito importante.

Não se pode fazer aquilo pedaço a pedaço. Perceber que existia todo um mundo que não habitávamos foi incrivelmente poderoso para ela. Mas, claro, também pôde contar essa história a mim e aos colegas para os ajudar a compreender. E penso que nunca vamos fazer o trabalho dessas pessoas. Talvez às vezes — quem sabe?

Alguns gestores de produto escrevem muito bem e tornam-se jornalistas. Isso é certamente verdade. Mas a capacidade de combinar empatia com conhecimento suficiente para falar de forma credível é, na minha opinião, realmente importante.

Hannah Clark: Ainda bem que falou de empatia, porque também quero falar sobre relações externas.

Obviamente, ao nível de CPO, outro aspeto muito importante da função é gerir também essas partes interessadas externas. Como gere eficazmente as relações com fornecedores, parceiros e colegas do setor, mantendo simultaneamente o foco nas prioridades internas?

Debbie McMahon: Uau. Não abra o LinkedIn.

É uma coisa. Está bem, é um mau conselho, mas, por vezes, não abra o LinkedIn. É incrível: publica uma atualização profissional ou obtém um novo cargo e, de repente, recebe um milhão de mensagens no LinkedIn de pessoas maravilhosas a felicitá-lo, mas também de mil fornecedores que querem vender-lhe algo que certamente não sabia que precisava.

Isso acontece a todos os níveis, mas, sempre que mudei de emprego ou passei a uma posição mais sénior, tornou-se cada vez mais extremo. Por isso, uma coisa que diria a qualquer pessoa que esteja a tentar vender-me alguma coisa é: eu digo-lhe se precisar dela, porque essa é a única forma de lidar com a situação. Este é um dos temas a que eu e o CTO do FT dedicamos bastante tempo.

Quem está a falar com quem? Primeiro, temos de garantir que não estamos a duplicar esforços, porque isso desperdiça o pouco tempo de que dispomos. Mas também temos de perceber quem está melhor posicionado para ter essas conversas, para garantir que aprendemos aquilo que precisamos de aprender, sem nos limitarmos a formar uma equipa e ambos participarmos em conversas apenas porque é mais confortável.

É preciso confiar muito uns nos outros e dizer: “Está bem, podes fazer as minhas perguntas. Vai falar com eles.” Muitas vezes digo à Rebecca: “A primeira coisa com que nos preocupamos é saber se esta tecnologia é boa.” Porque, na maioria das vezes, somos bastante claras quanto ao resultado para o cliente. Por isso, dedica-se muito tempo a essa questão.

A situação é semelhante dentro da própria organização. No entanto, nesse caso, penso que descobri ser muito mais eficaz ter as relações de tecnologia, produto e, muitas vezes, dados representadas ao mesmo tempo. No passado, quando se dizia: “Tu falas com esta área do negócio e tu falas com aquela”, acabávamos por vezes em conversas bastante circulares.

A possibilidade de estar presente e dizer: “Não quero dizer que somos uma frente unida contra a organização; falámos e discutimos isto, por isso têm a nossa perspetiva conjunta”, permite também reunir todo o nosso conhecimento, informação e perguntas. Não precisamos de nos afastar e marcar outra reunião porque foi feita uma pergunta mais técnica.

Penso que isso é muito poderoso. No FT, temos algo chamado conselhos de pilar, que são formas de reunir essas pessoas, mas também algumas das partes interessadas realmente importantes, para fazer a mesma coisa com elas.

Não queremos necessariamente discutir a mesma pergunta ou questão com a equipa editorial, depois com a equipa de publicidade e depois novamente com outra equipa. Como podemos criar fóruns onde isto possa acontecer? As pessoas podem ouvir informação, fazer perguntas e ouvir-se umas às outras. Não somos apenas nós a transmitir informação e a recebê-la de volta.

É aquela situação em que alguém diz: “Veem que existe aqui uma inconsistência? A vossa preferência é esta, mas, nesta área do negócio, a preferência deles é aquela. Talvez não sejamos nós que devamos arbitrar. Talvez vocês os dois devam falar.”

Também achei muito interessante perceber como garantir que, ao fazer isto, se continua a concentrar no trabalho e nas equipas. Em grande parte, trata-se de garantir que reúne a informação de que precisa e encontra tempo para a transmitir.

Todas as semanas aprendo novamente que é preciso repetir as coisas. Repeti-las. Repeti-las mais. Repeti-las ainda mais. Sim, repetir outra vez. Repetir novamente. É uma lição que nenhum de nós consegue aprender o suficiente, porque, por mais vezes que pense ter dito alguma coisa, nunca a disse vezes suficientes.

Para mim, tem sido muito importante pensar: “Está bem, aprendi isto e talvez, em funções anteriores da minha carreira, como transmitir informação não fosse um dos meus pontos fortes. Muitas vezes pensava: ‘Ótimo, esta é uma informação muito importante; vou guardá-la.’” Agora penso: “Não. Espera. Quem é o meu veículo para ir contar isto a alguém?”

Preciso de contar isto a alguém. Talvez a toda a minha equipa, talvez a uma pessoa específica. A quem é que preciso de contar isto? Tem de haver alguém, porque não posso ser apenas eu. Faço isso depois de cada conversa e pergunto: “Quem precisa de saber isto?” Tem de haver alguém, porque não pode ficar apenas comigo. E faço um esforço muito consciente para garantir isso.

É assim que me concentro internamente: penso “certo, já te contei o que aprendi; agora podes fazer alguma coisa com isso, porque és a pessoa que muitas vezes consegue fazer algo acontecer”.

Hannah Clark: Ao ouvi-la, começo a perceber o nível de domínio que é preciso ter sobre as capacidades de comunicação e o grau de empatia necessário para gerir todas estas partes diferentes, ao nível e com a profundidade de informação de que cada uma precisa, sendo ainda capaz de delegar.

É fascinante ouvi-la, e quero falar um pouco mais sobre comunicação, sobretudo no sentido de domínio emocional: como é que se apresenta perante a sua equipa? Existe, por exemplo, uma narrativa popular sobre levar o nosso “eu autêntico” para o trabalho. Eu sei que…

Debbie McMahon: Tenho opiniões sobre isso. Tenho opiniões sobre isso.

Hannah Clark: É exatamente isso que quero ouvir. Quais são os seus pensamentos sobre levar o seu “eu autêntico” para o trabalho? Explique-me o seu raciocínio sobre esta narrativa.

Debbie McMahon: O que diria é que, honestamente, ninguém quer que leve o seu “eu autêntico” para o trabalho. Esta é a minha opinião polémica. Claro que há sempre uma exceção.

Existe uma pessoa em um milhão que dirá: “Não. Quero conhecer tudo sobre si, com defeitos e tudo, e é assim que me vou inspirar em si.” Mas 99,9% das pessoas não querem isso. Não querem saber que tem dores de cabeça, que discutiu com o seu companheiro ou que o seu carro tem um pneu furado.

Também têm esses problemas e estão a lidar com essas coisas e muito mais. Não querem ouvir falar dos seus problemas. É o chefe delas. É por isso que as relações entre pares, as formas como obtém apoio e aquela sensação de estar ligeiramente sozinho no topo, de que certamente falaremos, são realmente importantes.

Se começar a descarregar os seus problemas na equipa, as pessoas vão pensar: “Ah, é você quem está no comando. Se nem consegue resolver isto, que hipóteses tenho eu?”

A outra coisa que diria é que as pessoas querem ouvir falar de si, mas não querem que seja perfeito. Também não querem que seja como um robô que diz: “Estou bem. Está tudo ótimo. Obrigado. Adeus.” Ninguém quer isso.

Por isso, como em tudo, é preciso encontrar um equilíbrio maravilhoso. Falo das confusões que fiz, dos erros que cometi e das más decisões que tomei, mas, na verdade, só depois de isso ter acontecido. Não querem realmente ouvir falar disso no momento e, muitas vezes, nem sequer querem ouvir falar disso nas alturas em que talvez…

Normalmente falo sempre de algumas das piores decisões que tomei. Sou humana; tomei imensas decisões más. Mas falo de uma função anterior ou da função anterior a essa, porque isso dá às pessoas algum grau de confiança: “Talvez desta vez ela não seja assim tão má. Não vai cometer esses erros connosco. Estamos em boas mãos.” Claro que sabem que isso não é verdade.

Lembro-me de uma altura em que trabalhava no Universal Credit e estávamos sob muita pressão. Algumas coisas tinham corrido muito mal. Uma delas, de forma totalmente inesperada, precisava de ser corrigida muito rapidamente.

Eram tempos em que ainda estávamos todos no escritório, por isso toda a gente estava ali sentada. A minha equipa e eu estávamos sentadas em duas filas de secretárias e uma das mulheres da equipa virou-se para mim e perguntou: “O que vamos fazer, Debbie?” E eu simplesmente disse: “Não sei.” Estava muito insegura.

Foi exatamente a coisa errada a fazer naquele momento. Consegui sentir isso: senti os ombros a levantarem-se, a tensão, aquele olhar de preparação e ligeiro medo a tornar-se ainda mais assustado e confuso. Claro que ninguém queria que eu mentisse e dissesse: “Vamos simplesmente fazer esta coisa aleatória.”

Mas o que precisavam naquele momento era de tranquilidade. Não precisavam que eu dissesse: “Vão dizer isso à casa de banho, ou ao outro responsável de produto, ou ao meu chefe.” Isso podia acontecer depois. Quando ultrapassámos a situação e conseguimos perceber o que fazer, algumas vieram ter comigo e disseram: “Detestámos que tenha feito isso. Não volte a fazê-lo. Foi horrível. Se não sabia o que fazer, que hipóteses tínhamos nós?”

Pensámos que tudo ia ser um desastre e que não era possível resolver. E eu pensei: “É uma forma interessante de olhar para isto.” Tem a ver com aquilo de que as pessoas precisam da sua parte naquele momento e com tentar dar-lhes isso.

Continua a ser uma pessoa real, sem mentir nem fingir que as coisas estão melhores do que estão, mas também tem de se lembrar de que suporta mais responsabilidade. É seu trabalho transmitir confiança. Quando precisa de apoio, deve procurá-lo noutro lugar e não dá-lo à sua equipa, esperando que ela o apoie de volta.

Por vezes, a equipa apoia-o, simplesmente porque faz parte da vida. Há algum tempo, alguém me fez uma pergunta de entrevista: “O que diria a sua equipa sobre si?” Eu nunca tinha perguntado diretamente às pessoas e pensei em algumas coisas. Depois voltei à equipa e perguntei: “O que diriam?”

Responderam: “Que é a pessoa que come todas as bolachas e nunca compra nenhuma.” Estavam a dizê-lo de forma divertida, mas era verdade. E eu pensei: “Esta é uma forma de vocês me apoiarem. Ótimo. Podem comprar as bolachas; não há problema. Não preciso de ser eu a comprá-las.”

Mas, nessa espécie de tranquilidade e apoio, há também a aceitação de que toda a gente tem coisas a acontecer e problemas. Guarda os seus para si, mas precisa de afastar alguns problemas das suas equipas, porque esse é o seu trabalho.

Hannah Clark: Adoro esta perspetiva e também adoro as histórias, porque ilustram muito bem como esse equilíbrio funciona na prática.

É evidente que não partilha todos os seus pensamentos com a equipa, mas partilha alguns. Por exemplo, as suas opiniões sobre o design e sobre as coisas em que decide concentrar-se. Como aborda a delegação nesse contexto? Como delega pensamentos e preferências a outros líderes, em vez de delegar apenas tarefas, como provavelmente faria em funções anteriores?

Debbie McMahon: Sim, sem dúvida. Para mim, o equilíbrio tem a ver com perceber onde pode ocorrer um acidente grave e onde o carro pode apenas fazer um pequeno desvio ou seguir por um caminho instável. É por isso que penso sempre: qual é a consequência desta escolha? O que pode acontecer aqui? E, se o carro puder despistar-se, vou envolver-me mais.

Nesse caso, não estou necessariamente a delegar uma tarefa, mas a minha abordagem à delegação será uma delegação com apoio ativo. Estar presente para dizer: “Sim, isto é difícil e tem consequências. O que precisa de mim?”

No resto do tempo, é preciso aceitar — e, por vezes, cerrar os dentes e pensar: “Não era assim que eu teria feito. Oh, não.” Mas tudo bem, porque como é que pode estar em 28 lugares ao mesmo tempo?

Se tentar estar em 28 lugares ao mesmo tempo, garanto que não estará em nenhum deles. E isso não vai ajudar. Mas também é preciso reconhecer os pontos fortes da equipa e ser capaz de pensar: “Na verdade, esta é uma coisa em que esta pessoa é realmente boa.” Por isso, mesmo que tenha consequências importantes, deixe-a avançar.

Por outro lado, esta é uma coisa que esta pessoa nunca fez antes. Como garantir, então, que lhe dei apoio suficiente e as ferramentas certas para que, naquele momento, possa aprender, mas também se sinta suficientemente apoiada?

É um equilíbrio muito difícil. É uma pergunta constante: “Envolvi-me demasiado nisto? Talvez não. Talvez não o suficiente. Tenho de me envolver um pouco mais.” Ontem, numa conversa com o meu diretor de produto, fiz precisamente esta pergunta: “Estou a conseguir o equilíbrio certo para si?”

Sente que estou suficientemente envolvida e que lhe dou apoio suficiente? Existe um risco real de as pessoas se sentirem ignoradas, ou de pensarem: “É isto? Tenho de me desenrascar. Sabe o que está a fazer; é uma pessoa sénior.” A resposta pareceu ser, na maioria das vezes, sim, mas penso que não existe uma resposta fácil.

Também tenho de me lembrar de que, à medida que nos tornamos mais séniores, aquilo que queremos para nós próprios e dos nossos gestores e chefes não é necessariamente aquilo que as nossas pessoas querem. Eu sou muito do género: “Não, deixem-me em paz. Eu trato disto. Por favor, deixem-me em paz; eu resolvo.”

Diria que sou uma pessoa do tipo “tirem os vossos tanques do meu jardim”. Penso: “Não, este é o meu espaço. Deixem-me.” Mas nem toda a gente é assim. Ao impor o nosso estilo aos outros sem examinar realmente aquilo de que precisam, podemos acabar com um grande desajuste: algumas pessoas pensam “deixou-me simplesmente sozinha”, enquanto outras dizem “é exatamente isto que quero”, porque são semelhantes a nós.

É preciso encontrar esse equilíbrio. Grande parte do processo consiste em dizer: “É assim que sou enquanto líder e é isto que faria naturalmente. Como é que isso funciona para si?” É preciso ser honesto. Não podemos ser tudo para todos.

Além disso, como pode ajudar a sua equipa a utilizar-se mutuamente? Se existe algo em que não é muito bom, provavelmente haverá alguém nesse grupo de pares que é bom nisso. Como pode juntá-los e dizer: “Não tem de ser sempre comigo. Porque não trabalha com esta pessoa sobre isso?”

Hannah Clark: Penso que essa é uma ideia muito importante e que nos pode ser útil a qualquer nível: ter consciência da forma como somos. Muitos mal-entendidos e conflitos poderiam ser evitados simplesmente compreendendo as nossas formas padrão de estar e trabalhar. Aprecio muito a forma como integra isso na conversa.

Mencionou, no entanto, a ideia de ser deixada em paz. Vamos falar sobre a solidão no topo. O cliché de que é solitário no topo. Como é que isso se sente realmente? Antes de entrarmos numa função executiva, temos uma ideia de como será, mas, na prática, parece-me muito diferente do que esperaríamos.

Que estratégias considera eficazes para gerir esse tipo de solidão e como é que ela se sente realmente?

Debbie McMahon: Sim. Sim. Penso que é inevitável. Esse cliché é verdadeiro. Mas não tem de ser tudo mau, pessoal. Não tem de ser tudo mau. Para mim, há três coisas.

Primeiro, qual é o seu grupo de pares? Envolva-se com o seu grupo de pares, quer seja um grupo de diretores de produto, o seu par individual na engenharia, um diretor de engenharia, o CTO ou o CDO. Encontre essas pessoas. No FT, temos um grupo de pares que também inclui o VP de cibersegurança e o VP de portefólios e programas. É um bom grupo de pessoas, todas muito diferentes, como pode imaginar.

É preciso apoiar-se nelas e dizer: “Percebes mais de finanças do que eu” ou “Rebecca, és definitivamente melhor a falar com fornecedores do que eu.” Ser muito honesta e partilhar essa carga é certamente uma das coisas.

Segundo, descubra, enquanto ser humano, de onde vem a sua resiliência. Alguns de nós obtêm-na internamente. Eu retiro força de mim própria. Outros obtêm-na de outras pessoas. Outros obtêm-na de ferramentas e técnicas. É preciso perceber de onde vem a sua resiliência e o que precisa de fazer para a manter no máximo.

Para algumas pessoas, isso tem a ver com a forma como trabalham, com as pausas que fazem e com muitas outras coisas. Mas pense em onde está a encontrar a sua resiliência e como a está a manter.

Terceiro, garanta que tem formas de libertar tensão fora do trabalho. Pode ser queixar-se aos amigos — não sobre informações confidenciais, mas dizer: “Isto foi mesmo difícil” —, ter alguém que o conheça enquanto pessoa e que o mantenha com os pés assentes na terra, mas que também lhe diga: “Estás a fazer um ótimo trabalho.”

Essa pessoa não sabe, mas é exatamente aquilo de que precisa. Para algumas pessoas são os filhos ou o companheiro. Para outras, é fazer exercício e ouvir que estão a fazer um ótimo trabalho. Depois levam essa sensação para o trabalho.

É preciso ter algo que o ajude a afastar-se um pouco do ambiente profissional, mas que também lhe recorde que é humano, uma pessoa real, e que está a fazer um ótimo trabalho. Inevitavelmente, não fará tudo na perfeição, mas fará um ótimo trabalho. E, desde que esteja a dar o seu melhor, é tudo o que pode fazer.

Hannah Clark: Esta foi uma conversa fascinante. Aprecio verdadeiramente a abordagem empática que partilhou connosco hoje, Debbie. Quero agradecer-lhe muito pelas táticas, perspetivas e histórias que partilhou. Foi muito valioso. Onde é que os ouvintes podem acompanhá-la online?

Debbie McMahon: Enviem-me uma mensagem no LinkedIn. É genuinamente aceitável, desde que não estejam a tentar vender-me alguma coisa. Encontram-me no LinkedIn. Não sou propriamente escritora, por isso não escrevo muito, mas publico algumas coisas sobre o meu trabalho e o que fazemos no FT. Também faço ocasionalmente alguns comentários sobre a igualdade das mulheres e coisas desse género.

Por isso, as pessoas costumam achar isso interessante. Sigam-me e entrem em contacto se houver alguma coisa em que vos possa ajudar.

Hannah Clark: Muito bem. Obrigada por se juntar a nós.

Debbie McMahon: Foi um prazer.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para mais perspetivas, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o Product Manager onde quer que ouça os seus podcasts.