Gerir a Perceção das Partes Interessadas: Como os Líderes de Produto Constroem — e Perdem — Influência

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Hannah Clark: A maioria de nós passa anos a subir na hierarquia empresarial, apenas para perceber que as chaves do gabinete de canto não vêm necessariamente acompanhadas das chaves para conquistar os corações e as mentes da nossa equipa. Por isso, reunimos duas coachs executivas que já viram de tudo — Carolyn Dolezal, COO do Americas’ SAP Users’ Group, e Kate Leto, que foi coach de equipas sénior na JP Morgan Chase, no The Financial Times e em muitas outras organizações.

Juntaram-se a nós para uma discussão de painel franca sobre os mitos, as realidades e os desafios da liderança executiva, e especificamente sobre as formas como os líderes podem conquistar a confiança das partes interessadas internas e externas. Vão ouvir as suas perspetivas sem filtros sobre a razão pela qual a vossa agenda pessoal pode estar a sabotar a vossa equipa da direção, como construir influência quando as probabilidades estão contra vocês e a arte de recuperar de erros de liderança cometidos no início.

Quer já estejam na direção ou a caminho dela, estas táticas terão impacto na forma como lideram a partir de hoje. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas, por isso, se isto vos parece interessante, porque não subscrevem? Muito bem. Vamos começar.

Sem mais demoras, vou apresentar os nossos convidados de hoje.

Em primeiro lugar, temos Carolyn Dolezal. É COO do Americas’ SAP Users’ Group, ou ASUG, e coach executiva dedicada ao desenvolvimento de líderes de alto desempenho. Tem experiência em operações e estratégia organizacional, e ajuda as equipas a crescer de forma sustentável, capacitando as pessoas para liderarem com clareza, confiança e impacto.

Carolyn, obrigada por se juntar a nós hoje.

Carolyn Dolezal: Obrigada. É um prazer estar aqui.

Hannah Clark: Vou fazer-lhe uma pequena pergunta de Jeopardy para nos conhecermos. Carolyn, como alguém que orientou executivos e liderou operações em grande escala, já viu algumas coisas. Qual é uma prática recomendada de liderança frequentemente divulgada que, na sua opinião, talvez a faça revirar um pouco os olhos?

Carolyn Dolezal: Uma das que me ocorre, e foi um conselho que me deram inicialmente quando estava a entrar nesta área, é: nunca os deixe vê-la transpirar, lidere com mão de ferro e pressione as pessoas para alcançarem o seu melhor desempenho. Penso que há algum mérito em estabelecer padrões elevados e incentivar as pessoas a atingirem o melhor desempenho possível, mas agir como um marechal de campo não me parece eficaz.

Hannah Clark: Ótimo. Obrigada por se juntar a nós.

A seguir, temos Kate Leto. Kate está envolvida em gestão de produto, design organizacional e desenvolvimento pessoal há 25 anos, e é coach executiva acreditada. Trabalhou com equipas sénior e indivíduos na JP Morgan Chase, no The Financial Times, na Comic Relief, na TUI, na The Boeing Company, na Merck e em muitas outras organizações.

Kate, obrigada por se juntar a nós.

Kate Leto: Obrigada. É um prazer estar aqui.

Hannah Clark: Kate, liderou algumas equipas enquanto líder de produto e, agora, orienta altos executivos em vários setores. Qual é uma crença sobre liderança a que se agarrou e cuja perspetiva mudou através do coaching?

Kate Leto: Diria que a maior e mais forte crença que tinha quando assumi a minha primeira função de liderança de produto era a de que tinha de ter todas as respostas.

Tinha de saber exatamente o que precisávamos de fazer. Tinha de conseguir resolver qualquer tipo de desafio que a minha equipa ou a organização enfrentassem, mas tudo dependia de mim. Precisava de ser a heroína todos os dias. E, como coach, vejo como isso é prejudicial não só para a pessoa que, se tentar realmente fazer isso, enfrentará desafios de bem-estar, saúde e também a nível mental.

É possível avançar à força, mas isso também afeta a organização. Porque, se for um líder que resolve os desafios e problemas de todos, não está a permitir que as pessoas cresçam. Não está a permitir que lidem com os seus próprios desafios e os assumam. Diria que essa foi a maior mudança de mentalidade que tive ao passar de líder de produto a coach.

Hannah Clark: A sessão de hoje será dedicada à gestão da perceção das partes interessadas e à forma como os líderes de produto constroem e perdem influência. Abordaremos este tema em três secções. A primeira será sobre factos e ficção da liderança executiva. Analisaremos alguns mitos em comparação com a realidade e algumas práticas recomendadas.

Depois, na segunda secção, vamos concentrar-nos na gestão das relações com partes interessadas externas. Na nossa terceira e última secção, falaremos sobre trabalhar com partes interessadas internas, que tenho a certeza de que é o tema que mais preocupa todos. No final, como disse, teremos uma sessão de perguntas e respostas.

Sem mais demoras, a nossa primeira pergunta sobre factos e ficção da liderança executiva: quais são os erros não intencionais mais comuns que os líderes cometem quando transitam para uma posição de liderança executiva?

Kate, quer começar?

Kate Leto: Claro. Desenvolvendo o que estava a dizer sobre aquilo que aprendi pessoalmente ao passar de líder de produto a coach executiva, existe esta ideia de que, enquanto líderes, executivos ou membros da direção, temos de saber tudo.

E temos de conseguir resolver, ou de facto conseguimos resolver, qualquer desafio que surja. Já vi isto ser descrito, e uso frequentemente com os meus clientes a expressão “funcionamento estratégico excessivo”, certo? Achamos que temos de conseguir tratar de tudo e que conseguimos tratar de tudo. Penso que esta é uma questão que continua a destacar-se como um problema com que os líderes se deparam quando assumem estas funções.

É simplesmente a ideia de que nos impomos a responsabilidade de assumir o controlo e resolver todos os problemas, encontrando todas estas excelentes soluções. E penso que isso coloca os líderes numa posição muito estranha desde o início. Diria que é um dos maiores erros que já observei.

Hannah Clark: Carolyn, queria acrescentar alguma coisa?

Carolyn Dolezal: Penso que, quando se assume uma função de liderança, há um pouco daquilo que a Kate estava a referir. Não é uma representação, não é arte performativa. Tem de haver substância. E como se constrói rapidamente essa substância? Porque não se sabe tudo.

Não se têm todas as respostas. O que considero útil é ter um processo através do qual se recolhe informação sobre as necessidades dos clientes, das partes interessadas e dos colaboradores. Articule o seu processo. Diga às pessoas como vai abordar a situação. Não entra no primeiro dia com muitas declarações categóricas.

E depois ouça. Ouça com muita atenção e faça realmente perguntas, porque precisa de tomar decisões inteligentes e não consegue fazê-lo sem dados e informação. E a melhor forma de obter dados e informação, na minha experiência, é perguntar. Pergunte a vários níveis e em diferentes áreas de interesse.

Hannah Clark: Kate, quer acrescentar alguma coisa?

Kate Leto: Há apenas outro pensamento que me ocorreu: quando assumimos funções de liderança, muitas vezes reproduzimos a liderança que vimos anteriormente. Talvez essa mão de ferro esteja no fundo da nossa mente porque foi a forma como fomos geridos noutras funções e organizações.

O que tenho observado é uma tendência para simplesmente adotarmos esse estilo, certo? E tentarmos torná-lo nosso. Ao fazê-lo, podemos perder a nossa autenticidade. Perdemos o contacto com quem somos, com os nossos valores e com as nossas verdadeiras competências e, em muitos aspetos, com aquilo que nos levou até essa função.

Penso que esse é outro erro comum: não nos ensinam a ser líderes e, ao contrário de alguns conceitos comuns, não acredito que nasçamos líderes. Não penso que existam muitos líderes natos. É algo que aprendemos e desenvolvemos.

É uma competência de desenvolvimento como qualquer outra, mas, no vazio em que muitas vezes entramos como novos líderes, ou mesmo quando subimos na hierarquia empresarial até à direção, continuamos sem saber realmente o que estamos a fazer. Vamos improvisando à medida que avançamos e temos tendência para nos agarrarmos ao que já vimos e vivemos.

Em vez de dedicarmos tempo a compreender e desenvolver a nossa autoconsciência — quem somos e como queremos levar isso para uma organização — e a construir relações com a nossa equipa, sejam membros da direção ou pessoas que fazem parte da nossa equipa e organização. Penso que é algo de que devemos ter muita consciência quando assumimos a nossa primeira função de liderança ou quando chegamos muito mais acima na hierarquia.

A menos que paremos para refletir sobre o que significa ser líder e sobre como queremos levar isso para o nosso trabalho diário, acabamos por cair nesse vazio de agarrar e adotar aquilo que vimos anteriormente. E penso que isso é realmente perigoso.

Hannah Clark: É um bom ponto. E penso que isso conduz muito bem à nossa próxima pergunta sobre os estereótipos generalizados e talvez pouco úteis acerca de estar na direção, que podem levar as pessoas a pensar que não têm lugar nessa posição ou que não se enquadrariam nesse tipo de cultura.

Ou que podem criar expectativas erradas relativamente à função. Quais seriam alguns desses mitos mais generalizados?

Carolyn, quer responder?

Carolyn Dolezal: Penso que uma das coisas que eu própria acreditava ser verdade, e que depois encontrei, é que, à medida que se sobe na organização e se olha para cima, tendemos a acreditar que aquelas pessoas ocupam essas funções porque já descobriram tudo, que existe alinhamento e que é isso que aspiramos a ser. Mesmo quando o comportamento que demonstravam não era exatamente aquilo que eu pretendia, a liderança parecia excelente. O que descobri quando entrei realmente na sala é que nem todas as pessoas nessa sala, apesar de sermos chamados de equipa de liderança ou equipa executiva, têm necessariamente a mesma agenda ou os mesmos objetivos.

Eu presumia que isso estava estabelecido e que depois era transmitido em cascata. Era assim que, nos níveis mais baixos, compreendíamos o que fazer a seguir. Mas fui apanhada de surpresa. Existem agendas pessoais, agendas funcionais e agendas de conquista de espaço que surgem no decorrer das coisas. Por isso, presumir que, só porque se está na equipa, a equipa tem interesses comuns é algo que devemos analisar e testar. E isso vem do topo.

Da mesma forma, no caso da nossa equipa, devemos continuar a reforçar isso, porque as coisas mudam e desviam-se. E as pessoas são humanas, por vezes têm a sua própria agenda. Nem todos estão alinhados, apesar de acharmos que deveriam estar.

Hannah Clark: Kate, quer acrescentar alguma coisa?

Kate Leto: Para acrescentar ao que foi dito e ao que referi há pouco sobre alguns erros comuns — e sobre o facto de a liderança ser algo que aprendemos através da prática e do desenvolvimento de competências específicas — precisamos de perceber que o facto de alguém estar na direção não significa que o desenvolvimento pessoal ou de liderança, ou a aprendizagem, terminem.

Muitas vezes temos a impressão de que, se estão na direção, são CTO, CMO ou CEO, têm de saber tudo o que precisam de saber, certo? Têm de ser muito bons no trabalho e têm tudo resolvido. Como a Carolyn disse, isso não significa de modo algum que a equipa esteja alinhada, mas também não significa que o líder deva deixar de crescer.

Ou que possa deixar de crescer. O desenvolvimento pessoal não termina no momento em que se entra para a direção. Isto também é muito importante, porque ser executivo não significa deixar de crescer ou aprender. Os melhores continuam a evoluir e a crescer.

Carolyn Dolezal: E penso que, nesse sentido, a questão é: onde obtém um líder o seu feedback? Está a receber feedback? Está a ouvir com a intenção de o utilizar para continuar a melhorar e a crescer? Penso que, à medida que se chega aos níveis mais elevados, por vezes é difícil saber quem irá falar consigo com honestidade. Quem se atreve a dizer-lhe a verdade? Isso depende da experiência que essa pessoa teve com a liderança.

Não quero dizer-lhes nada que não queiram ouvir. Isso pode ser extremamente prejudicial para a organização. Por isso, é necessária confiança e vontade de aceitar esse feedback. Ouvir e, quando existe um erro ou uma mudança, reconhecê-lo pode ser muito poderoso numa organização.

E o líder tem de estar disposto a assumir essa responsabilidade primeiro. Penso que pedir feedback, em vez de esperar que as pessoas apareçam e o ofereçam — o que podem fazer em seu próprio prejuízo — é fundamental. Pedir feedback, ouvi-lo cuidadosamente, reconhecê-lo e depois dizer à organização que vai trabalhar em algo responsabiliza-o.

Pensem em quem são as pessoas que vos dizem a verdade e certifiquem-se de que recorrem frequentemente a elas.

Kate Leto: Sim. Na qualidade de executivo, uma das melhores formas de construir influência é, como a Carolyn disse, pedir feedback e considerar as opiniões e perspetivas das outras pessoas, seja qual for o assunto.

Um novo projeto, uma nova contratação, uma nova estratégia, uma nova direção — e entrar em diferentes áreas e níveis da organização. Não recorrer sempre apenas à pessoa que está imediatamente abaixo de si para obter feedback. Contactar diferentes áreas e níveis da organização para construir relações e garantir que desenvolve o hábito de pedir feedback, reconhecê-lo e agir em conformidade.

Penso que isto volta à ideia de que ser executivo não significa que não existam áreas a melhorar, áreas onde crescer ou relações que possa construir para obter feedback útil que o ajude a fazê-lo.

Hannah Clark: Sim, sem dúvida. E penso que, quando se têm relações fortes e consolidadas, as pessoas acreditam e confiam realmente que temos os seus melhores interesses em mente e que representamos a sua voz nas nossas decisões. É estratégico, mas também é bom negócio e torna a carreira muito mais gratificante quando existe esse tipo de relação de trabalho harmoniosa.

Kate Leto: Sim, é uma forma segura de aumentar a própria influência e de servir de exemplo aos outros na organização sobre como também podem fazê-lo.

Hannah Clark: Vamos então avançar para a nossa próxima secção. Vamos falar sobre as partes interessadas externas. Passamos diretamente à próxima pergunta: quais são os hábitos, políticas e conversas mais importantes que os líderes devem adotar e manter se quiserem construir relações sólidas com partes interessadas externas?

Já abordámos um pouco as relações internas. Kate, o que diria sobre algumas das melhores práticas para construir relações externas?

Kate Leto: Penso que muitas são iguais às da construção de relações internas. Uma das coisas que discuto bastante com os clientes é que, desde o início, seja um novo membro da equipa ou uma nova parte interessada externa, devemos esclarecer muito bem quais são as expectativas mútuas e estabelecer acordos concretos nesse sentido.

Isso pode incluir a forma como vão comunicar quando as coisas se complicarem, como vão falar sobre prazos e calendários, quais serão as formas de trabalhar e quem será responsável por cada elemento da relação. Trata-se de manter uma conversa contínua, que permita verificar quais são as expectativas mútuas.

Quais são os acordos que vão estabelecer e cumprir? Tornem isso uma parte contínua da relação.

Hannah Clark: E isso é muito relevante, porque parece que gerir prioridades concorrentes é um grande desafio para as partes interessadas externas. Alguém quer partilhar algumas formas de lidar com esse tipo de desafio?

Carolyn Dolezal: Uma das coisas que considero útil — e já estive dos dois lados: já fui uma parte interessada externa a prestar serviços e já fui consumidora de serviços — é ir diretamente ao assunto e perguntar logo numa fase inicial: como é o sucesso? Como é o sucesso para a parte interessada externa?

E depois partilharmos a nossa própria visão do que é o sucesso. Por exemplo, enquanto cliente que compra a ou trabalha com partes interessadas externas, preciso que sejam saudáveis, viáveis e rentáveis. Temos interesse nisso. Não se trata apenas do preço ou de algo semelhante; trata-se de saber como vamos entregar.

E como podemos tornar o processo o mais simples possível? Descobri que, quando conseguimos articular o que é o sucesso — embora pareça uma pergunta muito simples — estamos a falar de um conjunto bizantino de prioridades interligadas. Quando começamos a falar sobre isso, torna-se mais fácil voltar ao assunto e perguntar: estamos a avançar de acordo com aquilo que definimos como sucesso?

Depois, é importante estabelecer uma cadência de comunicação, definir o momento e marcar períodos específicos para conversar, não apenas sobre o que está a acontecer e os resultados, mas também sobre como está a correr. O processo está a funcionar para nós? Isto ajuda a resolver antecipadamente muitas situações que poderiam crescer ou criar problemas se não fossem abordadas atempadamente. É essencial alinhar as expectativas mútuas sobre o que é o sucesso, independentemente do plano.

Algo inesperado surge sempre de lado. Como lidamos com isso quando alguma coisa muda? É preciso conseguir falar sobre o assunto, apreciando e respeitando a outra parte e as duas perspetivas, porque precisamos de ambas as partes para concluir o trabalho.

Hannah Clark: Muito bem, vamos mudar um pouco o ritmo, porque quero falar sobre a marca pessoal e sobre algumas formas de lidar com a tensão que por vezes existe entre estabelecer a nossa marca pessoal e gerir a marca da organização que representamos. Também há a questão de garantir que a nossa marca pessoal continua a representar quem somos. Quais são algumas estratégias eficazes para gerir a marca pessoal e a forma como esta influencia a reputação profissional?

Carolyn, quer responder?

Carolyn Dolezal: Penso que devemos considerar qual é a imagem pública que transmitimos, seja pública internamente para a equipa, seja pública para as partes interessadas externas e para o mercado. É fundamental ter uma noção muito clara e uma compreensão sólida da marca da organização e, no nosso caso, perceber qual é a nossa marca: a promessa de “é isto que pode esperar de mim quando interagirmos”. Depois, devemos procurar o máximo de alinhamento possível.

Algumas organizações esperam que sejamos a voz pública da organização, como se fôssemos o seu porta-voz. Outras permitem que sejamos nós próprios, enquanto líderes associados à organização. Por isso, é importante compreender as expectativas culturais. Quando trabalhava com empresas cotadas em bolsa, por exemplo, era necessário ter muito cuidado e consciência sobre quando se falava como cidadão privado e quando se falava, ou se era percecionado como falando, em nome da organização.

Tenham cuidado com isso e, ao mesmo tempo, sejam fiéis a vocês próprios. Porque, se por alguma razão a imagem projetada pela empresa não estiver alinhada com quem são, isso irá desgastá-los ao longo do tempo. Quanto mais alinhados conseguirem estar — e espero que exista um forte alinhamento — melhor. Mas, se estiverem desalinhados ao longo do tempo, talvez esse não seja o melhor lugar para vocês.

Hannah Clark: Faz sentido. Kate, quer acrescentar alguma coisa?

Kate Leto: Penso que se trata de procurar áreas de sobreposição com a marca da empresa e de nos concentrarmos nelas, em vez de sentirmos que temos de ser um eco de tudo aquilo que a empresa diz e faz.

Mais uma vez, voltamos à importância de compreender bem quais são os nossos valores e como nos apresentamos, não apenas no trabalho todos os dias, mas também na comunidade, e onde existe sobreposição entre isso e aquilo que a empresa defende ou projeta através da sua marca.

Por vezes existe muita tensão, especialmente nos últimos tempos, e talvez mais do que anteriormente. Penso que isso é normal, porque, embora por vezes nos esqueçamos, as organizações são compostas por muitas pessoas, seres humanos com os seus próprios valores, crenças e experiências.

Por isso, seria bastante raro não existir algum tipo de tensão entre uma crença pessoal e a crença da empresa. Esperemos que exista sobreposição, e penso que é nisso que devemos concentrar-nos. E isto não se limita àquilo que representamos publicamente, talvez no LinkedIn ou noutra plataforma social que utilizemos, mas também à forma como nos representamos internamente.

Isso revela-se na forma como aparecemos, tomamos decisões e construímos relações com os membros da equipa, os nossos próprios gestores e outras pessoas. Muito disto volta ao elemento fundamental de ter uma boa autoconsciência e uma compreensão clara dos nossos valores e crenças.

E de como podemos levá-los para a frente de uma forma positiva e produtiva.

Hannah Clark: E isso leva-nos à terceira secção, que é trabalhar com partes interessadas internas. Provavelmente, o momento que muitos de nós aguardávamos. Começaremos com a primeira pergunta desta secção: quais são alguns dos hábitos mais eficazes que os líderes podem desenvolver para inspirar confiança e adesão nas suas equipas?

Já abordámos alguns destes pontos, mas tenho a certeza de que ainda há muito por dizer.

Carolyn, quer começar?

Carolyn Dolezal: Uma das coisas que observei e que ajuda a criar confiança e adesão nas equipas é a transparência. O máximo de transparência possível e relações com as outras pessoas com quem trabalhamos, porque as coisas mudam e a força da relação e o fator de confiança ajudam-nos a ultrapassar muitas tempestades.

É preciso respeitar muito o tempo da outra parte. Em que momentos é necessário envolvê-la? Onde quer o seu contributo? Como é que esse contributo é recebido e tratado? E, à medida que explicamos o processo, devemos narrá-lo em voz alta para que as pessoas saibam e compreendam o que está a acontecer. Mas é essencial fazer aquilo que dizemos que vamos fazer.

Fazê-lo e depois lembrar às pessoas que foi feito e o que vem a seguir é uma forma muito forte de manter a confiança e a fluidez da relação.

Hannah Clark: Kate, quer acrescentar alguma coisa sobre hábitos eficazes e sobre inspirar confiança?

Kate Leto: Claro. Tem razão, já abordámos alguns pontos. Referi que considero importante construir relações em todas as áreas da organização.

Penso que isso ajuda bastante a criar confiança, porque estamos presentes e somos vistos por pessoas de toda a organização, não apenas dentro do nosso departamento ou equipa, e também pedimos feedback. Penso que é um excelente sinal do tipo de líder que somos e do tipo de líder que esperamos tornar-nos.

Mas diria também que uma das coisas fundamentais — e é interessante, porque um dos meus clientes partilhou isto comigo — é que ele procura realmente cumprir enquanto líder. Considera que a melhor forma de demonstrar bondade é simplesmente ser claro na comunicação. “A clareza é bondade”, foi o que disse, e é algo que tenho sempre presente quando falo com novos líderes que estão a assumir estas funções, talvez pela primeira vez.

Devemos ser muito claros sobre quem somos e qual é a direção que estamos a seguir. Como a Carolyn referiu, a transparência é naturalmente uma parte importante disso. Partilhar informação, explicar o motivo por detrás das decisões que tomamos, ser tão claros quanto possível e repetir quando for necessário.

Concentrarmo-nos nos diferentes aspetos de como isso pode afetar cada pessoa da equipa e também a organização em geral. É importante lembrar que ter clareza e sermos tão claros quanto possível é uma forma de sermos bondosos para com toda a organização, e, por vezes, isso inclui também o feedback que damos aos outros.

Penso que é algo excelente a ter em mente quando refletimos sobre como tornar a influência mais concreta e como a incorporar na execução do nosso trabalho.

Hannah Clark: Vamos agora partilhar algumas histórias sobre liderança excecional em ação. Pessoalmente, sou uma grande fã de aprender através de histórias, por isso adoraria que os nossos participantes partilhassem alguns momentos incríveis de liderança que considerem ter lições que possamos levar connosco hoje.

Carolyn, quer partilhar ou começar com a história de um líder que tenha influenciado a sua própria perceção do que significa ser um grande líder?

Carolyn Dolezal: Terei todo o gosto, e este foi provavelmente um dos melhores líderes com quem tive o privilégio de trabalhar. Era uma pessoa que vinha de uma área comercial, um indivíduo extrovertido e muito comunicativo.

Eu tratava das operações e das funções administrativas, e ele era a figura da frente. Tínhamos uma dinâmica de pressão e contrapressão muito boa na forma como trabalhávamos juntos. Mas aquilo que realmente me inspirava nele enquanto líder era o facto de ouvir e observar as pessoas-chave da equipa e, como a Kate referiu, vários níveis da organização.

Conhecia as pessoas, compreendia-as, percebia quais eram os seus pontos fortes específicos e entendia as relações entre elas. E, quando via potencial em alguém, abria portas. Fazia apresentações, atribuía tarefas, fazia as coisas acontecerem. Anos mais tarde, quando lhe agradecia e dizia que devia grande parte dos meus primeiros sucessos ao seu estilo, ele parecia quase divertido e dizia: “O quê? Eu não fiz nada. Foste tu que fizeste todo o trabalho.” E eu respondia: “Abriste a porta. O facto de teres aberto a porta e saberes que eu conseguiria atravessá-la, mesmo que apenas dissesses ‘há uma porta, força’, mudou tudo para mim.”

Penso que a sua generosidade em compreender onde cada pessoa tinha talento e onde esse talento poderia ser aplicado a seguir, criando uma oportunidade ou pelo menos uma rampa de acesso, foi algo extraordinário, e estou-lhe muito grata.

Hannah Clark: Kate, tem alguma história que lhe ocorra?

Kate Leto: Sim, há um líder que, em alguns aspetos, é muito semelhante à história que a Carolyn acabou de partilhar. Era o CEO de uma organização onde fui prestar consultoria de produto durante algum tempo. E aquilo de que mais me lembro é que ele era muito humano.

Era muito engraçado, acessível e aberto. Gostava de aprender coisas novas. Tinha sempre outro livro, um livro novo que estava a ler, e uma conversa que queria ter com base nisso, para perceber como poderia aplicar aquelas ideias na organização, se fizesse sentido. E, se não fizesse, confiava plenamente nas pessoas que trabalhavam consigo.

Sentia-se uma verdadeira proximidade com ele. Quase não parecia ser o chefe ou o CEO. Era apenas alguém que estava do nosso lado e queria ajudar-nos a descobrir como poderíamos ser o melhor possível no nosso trabalho. Arriscava nas pessoas que considerava preparadas para isso.

Estava sempre aberto a novas ideias e formas de pensar. Não tinha qualquer problema em dizer não quando era necessário ou quando algo simplesmente não era o correto. Além disso, a sua tomada de decisões era muito inclusiva. Gostava de envolver as pessoas na conversa e fazia um excelente trabalho ao recolher perspetivas de toda a organização.

Tinha de conhecer pelo nome todas as pessoas daquela grande organização e sabia a sua história. Como podem ver, estou a entusiasmar-me a falar sobre este homem: era um grande líder, e não encontro muitos assim.

Hannah Clark: Alguma de vocês tem mais histórias que queira partilhar antes de avançarmos?

Carolyn Dolezal: Tenho uma história breve que posso partilhar.

Ontem à noite tive oportunidade de participar numa reunião de um clube executivo aqui em Chicago e a oradora convidada era Melinda French Gates. Vou partilhar uma história sobre a Melinda. Ela falou sobre como, inicialmente, na sua vida profissional, esteve numa cultura agressiva e muito competitiva, com muitas disputas e confrontos, e sentia que isso não lhe assentava bem.

Antes de escolher outro ambiente, decidiu mostrar-se como realmente era — e isto liga-se à autenticidade. Tinha padrões elevados, comunicou-os à sua equipa e disse: “Vão preparar a apresentação. Eu vou trabalhar convosco na preparação. Vocês farão a apresentação ao grupo que a vai avaliar e terão o meu apoio.”

“Eu protejo-vos.” Com o tempo, descobriu que, ao ser mais fiel a si própria e ao adotar uma liderança mais solidária, se tornou um íman para o talento. Conseguiu atrair pessoas-chave de outras áreas da organização. Perguntavam-lhe: “Como conseguiu convencer aquela pessoa a juntar-se à sua área da organização?”

E ela respondia: “Não sei. Talvez quisesse simplesmente estar num lugar onde se sentisse apoiada.” Ouvi isso e percebi que, na altura, liderava uma divisão com 1800 pessoas. A ideia era proporcionar apoio, oferecer oportunidades e manter padrões elevados, mas também ajudar as pessoas a cumprir esses padrões.

Foi algo que admirei durante muito tempo no seu estilo.

Hannah Clark: Que inspirador. Antes de chegarmos às perguntas e respostas, um enorme obrigado aos nossos participantes. Carolyn, Kate, muito obrigada por reservarem tempo dos vossos dias para estarem connosco.

Kate, sei que está bastante à nossa frente em termos de fuso horário, por isso agradecemos muito o tempo que disponibilizou. Se quiserem contactar a Carolyn, podem fazê-lo diretamente através do LinkedIn, tal como a Kate. Podem encontrá-la no LinkedIn ou consultar o nosso site. Em kateleto.com encontram os seus cursos de coaching e muitos outros recursos.

Muito bem, e sem mais demoras, chegamos à nossa última secção, que será dedicada às perguntas de vocês.

Vou começar com uma pergunta do Galen. Ele diz que muitos dos seus exemplos de liderança executiva são líderes homens caucasianos. A forma como os viu construir influência não é exatamente viável para si enquanto membro de uma minoria visível. Quais são algumas estratégias que os líderes de minorias podem utilizar para jogar o jogo quando as regras são diferentes para cada jogador?

Carolyn Dolezal: Talvez possa começar. Penso que depende do público para o qual estamos a liderar e, quando se trata da direção, é difícil. É um desafio. A certa altura, um mentor disse-me que, se não formos moldados pelo mesmo molde que as outras pessoas, talvez tenhamos de ser duas vezes melhores e trabalhar duas vezes mais antes de acreditarem — não apenas verem, mas acreditarem — que conseguimos fazê-lo de forma sustentável.

Essa era a realidade da situação em que me encontrava. Em vez de a considerar profundamente desanimadora, achei-a encorajadora, porque pelo menos sabia que poderia existir uma oportunidade de突破. Era necessário ser boa, comunicar, persistir e decidir se era isso que queria fazer, mantendo-me fiel a mim própria.

Há muita sobreposição, penso eu — ou espero que exista — para conseguir chegar lá e apresentar resultados. Existem diferenças. Trabalho há muitas décadas e continuo sem ter todas as arestas limadas, mas pelo menos posso sentir-me bem com aquilo que faço. Compreendo que provavelmente é mais difícil, porque nem todas as pessoas desse público querem acreditar que é possível.

Hannah Clark: A próxima pergunta é da Agueda e é sobre a revisão de acordos. Ela diz que, durante o ciclo de vida dos projetos, existem momentos de mudança em que os acordos precisam de ser revistos. Como se mantém o impulso do projeto enquanto se revê o acordo com as partes interessadas? Acrescenta que isto pode conduzir a um resultado incorreto do projeto ou a um acordo não cumprido, ou pergunta o que acontece quando o acordo revisto leva à necessidade de criar um resultado diferente para o projeto.

É uma pergunta um pouco mais complexa. Alguém quer responder?

Kate Leto: As coisas vão sempre mudar, certo? Penso que uma crença fundamental, ou algo que precisamos de aceitar, é que o mundo muda um milhão de vezes por dia.

Por isso, é claro que as coisas vão mudar numa relação de longo prazo com uma parte interessada, e isso será desafiante e frustrante por vezes. Uma das melhores coisas a fazer é estabelecer, logo nos acordos iniciais, como vamos verificar a situação quando as coisas descarrilarem um pouco.

Com muitos dos meus clientes, organizações de maior dimensão, implementamos práticas adaptativas diferentes e garantimos que existem retrospetivas com a parte interessada ou com a parte interessada externa, trimestralmente ou com a cadência que fizer mais sentido.

Assim, isto torna-se um hábito natural e uma forma natural de trabalhar. Terão sempre este tipo de conversa talvez uma vez por trimestre, algumas vezes por ano ou noutra frequência que se adapte às vossas necessidades. Em termos de motivação, já vi estas conversas descarrilarem quando repetimos sempre o mesmo tipo de conversa: comunicamos determinados números e verificamos certas questões.

Não existe realmente oportunidade para conversar sobre o que está a funcionar na relação e o que não está, que alterações precisamos de fazer na forma como trabalhamos em conjunto e abordar questões mais profundas, em vez de simplesmente verificar datas, prazos e talvez as pessoas que estão a trabalhar em projetos diferentes.

Devemos reconhecer que estas conversas são necessárias e muito importantes, estabelecer uma cadência desde o início e cumpri-la. Também podemos alterar ocasionalmente o tom das conversas, tornando-as mais centradas em como estamos a trabalhar em conjunto, o que está a correr bem, o que não está e o que queremos continuar a mudar, em vez de seguir apenas um modelo de acompanhamento, algo que vejo frequentemente entre clientes e partes interessadas.

Hannah Clark: Obrigada. Foi uma excelente resposta, Kate.

Quero passar à pergunta da Amelia, que penso ser uma questão que provavelmente todos tivemos de colocar em algum momento. Sinto que perdi influência junto das partes interessadas logo no início por ter cometido muitos erros. O que posso fazer para recuperar a minha influência?

Carolyn Dolezal: É uma boa pergunta.

Talvez algumas sugestões sejam reconhecer aquilo que pode não ter sido entregue da forma que pretendia ou desejava, pedir desculpa quando for apropriado e apresentar uma solução. “É isto que vamos fazer.” E depois penso que é preciso tempo para reconstruir a confiança e para que as pessoas acreditem que desta vez é diferente.

É uma situação desagradável, mas penso que pode ser resolvida. É necessário restabelecer a forma como as coisas funcionam e respeitar o tempo das outras pessoas. Com o passar do tempo, talvez se lembrem mais da experiência recente e se esqueçam da experiência inicial. É preciso algum tempo para sair desse buraco.

Kate Leto: Sim. Um cliente fez-me esta pergunta esta semana e foi muito interessante. Está a trabalhar na reconstrução de algumas relações dentro da organização e penso que, em primeiro lugar, é importante dizer às pessoas que estamos a trabalhar nisso. Como a Carolyn referiu, reconhecer a situação. “Isto é algo em que estou a trabalhar.”

Recebeu determinado feedback? Reconheça-o. Diga-lhes que está a trabalhar nisso e volte a falar com elas para perceber como estão as coisas e se notaram alguma mudança. Talvez não seja possível ter esta conversa com toda a gente, mas provavelmente existem algumas pessoas na organização com quem pode fazê-lo.

Carolyn Dolezal: Acrescentaria também que não é confortável, e está tudo bem. Não vai ser confortável. Não tenho uma solução milagrosa nem uma forma fácil de o fazer, mas penso que, com perseverança, é possível mudar as coisas.

Hannah Clark: Sim, penso que essa demonstração de boa-fé é muito poderosa: mostrar às pessoas que temos consciência das preocupações e que estamos atentos, convidando-as a partilhar mais feedback honesto. Agradeço também essa resposta.

A nossa última pergunta é do Yaron. Que estratégias podemos utilizar para reduzir alguns dos desafios relacionados com a comunicação ao longo do organograma?

Carolyn Dolezal: Há algumas coisas. Penso que existem formas quantitativas de recolher feedback, que são muito populares e permitem obter números, mas considero pessoalmente que o feedback qualitativo é muito útil, porque permite aprofundar e obter mais riqueza e nuances que, de outra forma, talvez não tivéssemos considerado.

Por isso, devemos criar espaço para isso. Talvez seja a minha educação do Midwest, de classe média, mas, se houver uma forma de partilhar uma refeição com alguém, organizar um pequeno-almoço ou algo semelhante, considero que os grupos mais pequenos permitem por vezes que as pessoas falem com maior liberdade do que num grupo grande.

Existe uma espécie de diplomacia à mesa. Se pudermos conversar enquanto comemos, penso que isso ajuda. Depois, devemos deixar espaço para a conversa e nunca, em circunstância alguma, agir como se estivéssemos com pressa. Se reservarmos meia hora para a conversa, não devemos marcar nada no calendário imediatamente a seguir, porque não queremos dizer “vá, despache-se, tenho de ir-me embora”, pois isso fará com que as pessoas se retraiam.

Estas são algumas coisas que considero úteis para obter profundidade e compreender o que está na mente das pessoas. Normalmente, é nos últimos dois minutos que ouvimos aquilo que realmente estão a pensar. O resto é introdução e aquecimento, mas, nos últimos dois minutos, apresentam a informação essencial que procuramos.

Hannah Clark: Adoro esta dica. Mais uma vez, muito obrigada às nossas participantes, Kate e Carolyn. É maravilhoso ter-vos aqui e agradeço muito o contributo das vossas perspetivas, que partilharam connosco hoje.

Kate Leto: Obrigada.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais perspetivas excelentes, guias práticos e análises de ferramentas, subscrevam a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podem ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The Product Manager onde quer que ouçam os vossos podcasts.