De Gestor de Produto a Fundador: O Que Deve Saber

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Hannah Clark: É provável que já tenha ouvido o lugar-comum de que os gestores de produto são, entre aspas, o CEO do produto. E quer essa expressão o faça acenar com a cabeça ou revirar os olhos, ser gestor de produto dá-lhe, sem dúvida, muitas das competências necessárias para se tornar um CEO de verdade um dia. Mas tenho a certeza de que isso não é novidade para si. Na verdade, se está a ouvir este episódio, aposto que já pensou nisso. Mas se só precisa de um pequeno incentivo extra para avançar de vez e fazer a mudança de gestor de produto para fundador, esta conversa é para si.

Dani Grant é cofundadora e CEO da Jam.dev, mas antes de se tornar fundadora, foi gestora de produto e analista com um grande sonho. Não se engane: a transição esteve longe de ser simples — ela contará tudo dentro de momentos —, mas também foi repleta de momentos triunfantes que fizeram dela a melhor decisão que alguma vez tomou. E devo dizer que hoje está mesmo prestes a ter uma experiência fantástica, porque a Dani é uma pessoa maravilhosa para transmitir os conhecimentos que está prestes a ouvir. Esta conversa foi extremamente motivadora, inspiradora, e a energia incrível da Dani é um verdadeiro presente. Espero que goste tanto como eu gostei. Vamos começar.

Bem-vindos de volta, ouvintes. Sou a Hannah Clark, do The CPO Club. Somos uma comunidade de líderes de produto determinados, aqui para partilhar o peso de fazer crescer o seu produto. Os nossos membros são gestores de produto focados em SaaS, que gostam genuinamente do seu trabalho e são motivados a ajudar os outros a ter sucesso. Portanto, se isto lhe parece interessante e quer saber mais sobre a nossa comunidade, visite theproductmanager.com/membership.

E agora vamos continuar com o programa. Dani, muito obrigada por ter arranjado tempo para estar hoje connosco.

Dani Grant: É fantástico estar aqui. Comecei a minha carreira como gestora de produto, por isso é muito interessante poder reflectir consigo sobre a transição de gestora de produto para fundadora e tudo o que aprendi pelo caminho.

Hannah Clark: Sim, sem dúvida. Vai ser um momento de completar o círculo.

Conte-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como acabou por chegar onde está na Jam.

Dani Grant: O meu primeiro emprego foi na Cloudflare. Fui a quarta gestora de produto da empresa. E quando a Cloudflare atingiu uma dimensão suficiente, fez algo extraordinariamente interessante. Disseram: queremos poder assumir grandes riscos enquanto empresa, mas toda a gente está realmente concentrada nas coisas mais importantes para os nossos clientes actuais e não queremos pôr isso em causa.

Por isso, criaram uma equipa à parte, com 30 engenheiros e 2 gestores de produto. O meu cofundador e eu éramos os dois gestores de produto dessa equipa. Tínhamos a possibilidade de avançar muito depressa e lançar grandes novidades para a Cloudflare, que podiam transformar-se em novos negócios ou simplesmente ser abandonadas e esquecidas.

Podíamos correr riscos. E foi aí, ao tentarmos avançar rapidamente, ser audaciosos e pôr as coisas cá fora, que percebemos quanto tempo e frustração se perdiam nas idas e vindas entre produto e engenharia: o que precisava que eu corrigisse? Não consigo fazer isso acontecer. Como é que esse erro aconteceu? E pensámos: não conseguimos acreditar que não existem ferramentas para isto.

Por isso, separámo-nos e criámos uma empresa apenas para resolver esse problema. E essa empresa é agora a Jam. Actualmente ajudamos 125 000 pessoas a comunicar erros aos engenheiros de uma forma que lhes permite começar imediatamente a depurar. Sem necessidade de trocas intermináveis de mensagens.

Hannah Clark: Excelente. Os heróis não usam capas.

E, nesse sentido, vamos explorar o percurso de transição de gestora de produto para fundadora da sua própria empresa. É evidente que tem imensa experiência nesse processo. Pode contar-nos um pouco da história? Já sabemos algo sobre a origem da ideia, mas como percebeu que tinha perfil para criar a sua própria empresa? Como foi essa tomada de consciência e como foi o primeiro ano?

Dani Grant: Quando era gestora de produto, pensava que nunca criaria uma empresa, porque me parecia algo muito solitário. E a minha parte preferida do trabalho era a equipa. Quando se é gestora de produto, tudo gira em torno da equipa, e é isso que torna o trabalho tão divertido. Mas, entre a gestão de produto e a criação de uma empresa, passei dois anos como investidora de capital de risco numa empresa chamada Union Square Ventures. Foi aí que tive a oportunidade de observar de perto outros fundadores que tinham identificado algo no mundo que podiam melhorar.

Em vez de esperarem que outra pessoa o melhorasse, decidiram assumir o problema e resolvê-lo pessoalmente. Fiquei extremamente inspirada. Quando esses dois anos terminaram — é um programa de dois anos que eles têm —, pareceu-me simplesmente o momento certo para tentar fazer o mesmo relativamente a um problema que tínhamos enfrentado.

Hannah Clark: Interessante.

Quais foram alguns dos desafios que a surpreenderam durante aquela primeira fase, entre zero e um, que surgiram aparentemente do nada?

Dani Grant: Meu Deus. Agora é divertido falar sobre eles, porque já ficaram todos para trás. Mas digo-lhe uma coisa: enquanto gestora de produto, sentia-me muito confiante na nossa capacidade de criar um produto. E posso dizer-lhe que isto me pôs completamente à prova. Provavelmente já ouviu falar do conceito de adequação produto-mercado. Trata-se de criar algo tão bom que as pessoas mudam o seu comportamento e a sua vida para o utilizar.

É uma fasquia muito elevada. E eis até que ponto é elevada: pense em si e nas ferramentas que experimentou este ano, nos novos produtos que testou. Talvez tenha experimentado cinco produtos novos este ano, ou dez. Pense em quantos deles continua a utilizar actualmente no seu fluxo de trabalho diário.

Provavelmente um ou nenhum. Experimentamos a maioria das coisas, mas não mudamos a nossa vida por causa delas, porque somos criaturas de hábitos. Não gostamos de mudar. Por isso, a fasquia é mesmo muito elevada para criar um produto que não só leve as pessoas a inscreverem-se para o experimentar, mas que também as faça continuar a utilizá-lo. E essa foi uma experiência muito humilde. Para lhe dar uma ideia, éramos duas gestoras de produto vindas da Cloudflare.

Estávamos habituadas a criar um produto, trabalhar arduamente nele e lançá-lo. No dia seguinte, dezenas de milhares de pessoas utilizavam-no. Era aquilo a que estávamos habituadas. E fizemos o mesmo. Falámos com muitos utilizadores. Trabalhámos arduamente no produto. Lançámo-lo no Product Hunt. Milhares de pessoas inscreveram-se.

Mas, uma semana depois, nenhuma delas o estava a utilizar. E pensámos: isto é estranho. Por isso, tentámos novamente. Fizemos algumas alterações e lançámo-lo outra vez. E aconteceu exactamente o mesmo: a mensagem estava a resultar, as pessoas inscreviam-se, mas não continuavam a utilizar o produto. E, portanto, não tínhamos nada. Continuámos simplesmente a tentar, vezes sem conta.

Lançámos oito tentativas diferentes para resolver este problema de comunicação entre produto e engenharia através de um produto. As primeiras sete falharam completamente. Não tínhamos nada para mostrar pelo nosso trabalho e, ao fim de 18 meses, lançámos a oitava tentativa. O resto é história.

Hannah Clark: Isso é mesmo um testemunho da importância da perseverança para um fundador. Acho que toda a gente sabe disso, mas ouvi-lo e colocá-lo em contexto é realmente essencial.

Falando de competências transferíveis, e da ideia de que o papel de gestor de produto pode ser mais semelhante ao de fundador do que pensamos, quais foram algumas das competências de gestão de produto que conseguiu transferir e que talvez a tenham surpreendido pela sua aplicabilidade?

Dani Grant: Quando se cria uma empresa, é-se o primeiro gestor de produto da empresa, certo? Nos primeiros tempos, o fundador é o primeiro gestor de produto. Por isso, há muitas coisas que se transferem muito bem. Está habituado a entrevistar utilizadores.

Está habituado a ouvir a voz do utilizador. Está habituado a procurar soluções para o produto. Está habituado a fazer testes beta. Uma coisa muito diferente e bastante chocante é não ter ainda uma equipa à sua volta para o apoiar. Quando éramos gestoras de produto na Cloudflare, havia uma equipa de marketing que distribuía aquilo em que tínhamos acabado de trabalhar.

Havia uma equipa de vendas que garantia o sucesso dos clientes na utilização do produto. Havia uma grande equipa de engenharia, com anos de infra-estrutura já construída, para garantir que o produto tinha elevada qualidade desde o primeiro dia. Nada disso existia. Havia uma equipa de apoio. E, enquanto gestora de produto, eu considerava estas coisas garantidas.

Mas, de repente, quando desapareceram, muitas áreas diferentes do negócio também ficaram a nosso cargo: eram nossas para fazer. Há uma frase segundo a qual os fundadores pela primeira vez se concentram no produto e os fundadores pela segunda vez se concentram na distribuição. Compreendo perfeitamente por que razão isso acontece, porque, ao passar de gestora de produto a fundadora, estava muito concentrada no produto, mas não basta criar um excelente produto se ele não se espalhar.

Por isso, tivemos de aprender muito do que a equipa de vendas e marketing da Cloudflare costumava fazer por nós, e isso foi um grande choque. A segunda coisa é que a fasquia é simplesmente mais elevada quando se é fundador do que quando se é gestor de produto. A razão é que, quando se é gestor de produto numa empresa, essa empresa já alcançou a adequação produto-mercado.

As pessoas já utilizam o produto e, por isso, quando se acrescenta uma funcionalidade, a taxa de adopção é bastante elevada, mesmo que a funcionalidade não esteja perfeitamente adaptada ao cliente. Mas, para levar alguém a utilizar uma nova ferramenta, é preciso adaptá-la perfeitamente ao cliente. Apesar de pensarmos que sabíamos fazer entrevistas com utilizadores e obter conhecimentos a partir delas, tivemos realmente de elevar o nosso nível.

E o livro que recomendo a todos os fundadores que leiam, porque mudou a trajectória da nossa empresa quando finalmente o lemos, chama-se The Mom Test. The Mom Test é um guia para entrevistas com utilizadores tão à prova de falhas que permite entrevistar até a própria mãe, a pessoa que mais quer dizer-lhe aquilo que deseja ouvir, e ainda assim obter conhecimentos accionáveis.

Hannah Clark: Sim, sinto que esse livro já foi mencionado várias vezes neste programa, ao ponto de provavelmente devermos começar a oferecer exemplares.

Acho que também tocou num aspecto muito importante: a distribuição e o crescimento. Quais foram os maiores desafios que enfrentou enquanto fazia essa escalada e como os abordou?

Dani Grant: Lembro-me de que as nossas primeiras reuniões com o conselho de administração aconteceram antes da adequação produto-mercado. Mostrávamos coisas como: eis o que estamos a experimentar, eis o feedback que estamos a receber, eis o que vamos experimentar a seguir. E toda a gente dizia: está bem, óptimo. Depois lembro-me da reunião do conselho que tivemos após lançarmos a oitava versão da Jam, quando o produto começou a crescer por si próprio.

Como é um produto de crescimento liderado pelo produto, é uma ferramenta de colaboração e cresce naturalmente através da utilização. Estávamos bastante entusiasmadas com isso. Fomos à reunião do conselho e disseram-nos: está bem, óptimo. E agora, como vão multiplicar esse crescimento por dez? Multiplicar a taxa por dez. E eu pensei: bolas. Por isso, lemos tudo o que conseguíamos encontrar na Internet.

Todos os artigos de blogues que alguma vez tinham sido escritos: como é que a Notion conseguiu os seus primeiros 10 000 clientes, como é que a Figma conseguiu os seus primeiros clientes. Lemos tudo e estudámos todos os canais. Lemos este excelente livro que recomendo vivamente a toda a gente, chamado Traction. É do fundador da DuckDuckGo. E aborda essencialmente todos os diferentes canais disponíveis para um fundador de uma empresa SaaS e a forma de os aproveitar plenamente.

É como um livro de manuais práticos. É incrível. Mas, enquanto fazíamos toda esta pesquisa, percebemos o que realmente acontece com o crescimento liderado pelo produto. Neste modelo, o aspecto interessante é que, através da utilização do produto, as pessoas o divulgam e partilham quando se trata de uma ferramenta de colaboração. E, na verdade, a melhor forma de fazer crescer o nosso produto era torná-lo mais útil, para que as pessoas o pudessem utilizar mais.

Os melhores investimentos que alguma vez fizemos na distribuição e no crescimento foram, na realidade, concentrados no produto. Fizemos algumas coisas. Introduzimos os ciclos virais básicos do crescimento liderado pelo produto. Se visualizar uma Jam e ainda não for utilizador da Jam, perguntamos-lhe se quer criar a sua própria Jam. Se estiver a utilizar a Jam sozinho e quiser que outras pessoas da sua equipa também a utilizem, acrescentámos um botão para isso.

Convide a sua equipa, certo? Criámos uma ligação de recomendação para oferecer uma Jam aos seus amigos e receber produtos promocionais como recompensa. Fizemos algumas coisas básicas. Mas, para além disso, limitámo-nos a investir no produto. E penso que essa foi a maior surpresa.

Hannah Clark: Sabe, isso é realmente interessante, mas faz todo o sentido. O crescimento liderado pelo produto só funciona se o produto for tão bom que se torne contagioso.

Como podem os gestores de produto que aspiram a ser fundadores preparar-se para ter sucesso ao iniciar agora o seu negócio, tendo em conta todos os conhecimentos que adquiriu com a sua própria experiência?

Dani Grant: Uma das primeiras coisas que talvez precise de fazer, ou que talvez pondere fazer, é provavelmente arranjar uma equipa.

Enquanto gestor de produto, uma das coisas para que é muito bem treinado e que sabe fazer é reunir a equipa, orientá-la na direcção certa e avançar. Mas, quando se é fundador, de repente somos apenas nós e o nosso cofundador. Por isso, para contratar uma equipa, talvez seja necessário angariar algum dinheiro, como nós fizemos.

Muitas pessoas acreditam que só podem angariar dinheiro depois de terem criado o produto e de já terem alguma tracção. Mas nós somos o contra-exemplo disso. Tivemos muita sorte e conseguimos angariar financiamento no primeiro dia. Tínhamos um protótipo funcional que alguém podia experimentar, mas ainda não tínhamos algo que pudesse realmente ser utilizado.

Também ainda não tínhamos utilizadores. O meu conselho para outros fundadores é que, se puderem, tentem angariar financiamento antes de terem algo, porque é, na verdade, mais fácil angariar dinheiro antes de existir alguma coisa do que quando já existe. Quando já existe alguma coisa, são avaliados com base nessa coisa. E, se analisarmos os melhores produtos SaaS existentes, veremos quanto tempo demoraram realmente a construí-los: foi mais de um ano.

Por isso, demora muito tempo a criar algo tão bom que alguém queira investir nisso, em comparação com o início, quando se trata de uma empresa em fase inicial. É anterior à adequação produto-mercado. É anterior ao produto. Existe uma espécie de categoria para isso. Então, como se angaria financiamento? Há um ditado no capital de risco que diz: se pedir conselhos, recebe dinheiro. Se pedir dinheiro, recebe conselhos.

Há alguma verdade nisso. Por isso, o que recomendo aos amigos que estão a criar empresas, tendo eu própria sido investidora de capital de risco, é que, assim que começarem a empresa, antes de existir alguma coisa, descubram quais são os investidores de capital de risco que podem ser interessantes e comecem simplesmente a contactá-los.

O contacto pode ser algo deste género: estive a ouvir o seu episódio neste podcast sobre este tema. Gosto muito da sua forma de pensar sobre isso. Acabei de me despedir do meu emprego na empresa X para criar esta empresa. Diga-me se tiver 15 minutos disponíveis. Gostaria muito de ouvir os seus conselhos. Assim, não está a vender nem a apresentar uma proposta: está a criar uma razão para uma conversa.

Está a dar-lhes um motivo. É porque reparou neles, gosta da forma como pensam e fez-lhes um elogio. E, devido a algo interessante naquilo que está a fazer, deixou esse emprego interessante numa empresa interessante para fazer outra coisa. Porque fez isso? Certo? Está a criar conversas antes de estar sequer preparado para angariar financiamento.

Hannah Clark: Adoro essa forma de pensar e essa abordagem.

Mudando ligeiramente de assunto, falávamos de ferramentas de colaboração, como a Jam, mas também dos desafios de começar. Quando só se tem uma margem financeira limitada, como estamos a dizer, quais são as ferramentas em que vale realmente a pena investir, independentemente do orçamento disponível no início?

E tem recomendações específicas para pessoas que estão a tentar reunir tudo por conta própria?

Dani Grant: Há uma história engraçada dos primeiros tempos da Jam. Queríamos muito utilizar o Front, a ferramenta de correio electrónico partilhado, mas custava 30 dólares por mês. Por isso, na altura, não queríamos gastar esse dinheiro, porque estávamos no início, a fazer tudo com poucos recursos, e tínhamos de preservar a margem financeira.

Então fizemos um acordo: quando tivéssemos a nossa primeira receita, compraríamos o Front. O tempo passou e, quando isso finalmente aconteceu, nós já estávamos, de certa forma, com a atenção concentrada noutra coisa. Tínhamos ferramentas diferentes. Portanto, o Front foi a ferramenta que nos escapou, mas fomos muito cuidadosas.

Penso que existem muitos créditos para empresas em fase inicial e nós aproveitámo-los bastante; foram muito úteis. Por exemplo, queríamos poder enviar mensagens de correio electrónico automatizadas. A Customer.io oferece, penso eu, um ano da sua plataforma a empresas em fase inicial. Foi uma forma fácil de começar. Queríamos começar com a Stripe.

Eles têm uma excelente oferta para empresas em fase inicial. Por isso, começámos por aí. Existem muitos mercados diferentes onde se podem encontrar estes programas e ofertas para empresas em fase inicial, mas nós procurávamos activamente essas oportunidades.

Hannah Clark: Essa é uma óptima dica.

Muito bem, vamos fazer aqui uma pequena mudança. Falemos do trabalho mais difícil numa empresa em fase inicial: ser o primeiro gestor de produto, que foi o que fez durante algum tempo. Qual é a sua opinião? Porque é que este trabalho é tão difícil e como podem os gestores de produto nesta posição preparar-se para ter sucesso?

Dani Grant: Penso que tem toda a razão. Quando se entra numa empresa em fase inicial como primeiro gestor de produto, esse trabalho é uma verdadeira besta.

É o trabalho mais difícil numa empresa em fase inicial. Talvez esteja ao mesmo nível de outro: ser a primeira pessoa de marketing ou a primeira pessoa responsável pelo crescimento. E porquê? Porque é que contratar o primeiro gestor de produto é diferente de contratar o primeiro engenheiro? É porque, nesse momento, o fundador que acabou de contratar o primeiro gestor de produto tem de lidar com a questão: do que está realmente preparado para abdicar e deixar outra pessoa gerir?

Muitos fundadores, eu incluída, não têm essa conversa interna. Limitam-se a resolver a necessidade de contratar um gestor de produto, mas ainda não descobriram em que confiam a outra pessoa, do que estão preparados para abdicar e o que estão dispostos a deixar de fazer. Por isso, muitos primeiros gestores de produto são extremamente bem-sucedidos na empresa de onde vieram.

Entram numa empresa em fase inicial e o fundador não confia neles, pelo que não conseguem ter sucesso: ou são completamente controlados ao pormenor — e quem é que consegue ter sucesso nessas condições? —, ou não têm confiança suficiente para tomar decisões. E, se sugerirem uma grande mudança para a empresa, o fundador ainda não tem confiança suficiente para dizer: sim, avance.

Agora temos uma primeira gestora de produto na Jam. Ela é fantástica. Chama-se Maya. É incrível. E, o que é importante, não começou como gestora de produto na Jam. Começou como engenheira. Durante os primeiros dois anos em que esteve na Jam, construímos confiança relativamente ao seu padrão de qualidade, ao seu nível de execução e àquilo que significa fazer um bom trabalho. Também criámos uma linguagem comum para falar sobre a criação de produtos.

Por isso, quando precisámos de uma primeira gestora de produto, eu já confiava nela e podia dizer-lhe: sei do que é capaz. Sei o que entrega quando trabalha com elevada qualidade. Quero que leve essa forma de pensar, que já partilhamos, para o seu trabalho como gestora de produto. E ela é excelente. Confio nela, posso afastar-me e ela pode assumir a liderança.

Se é o primeiro gestor de produto, a questão é como ter sucesso. A questão é: como constrói essa confiança com o fundador? O meu conselho para quem está a ponderar aceitar uma primeira função de gestão de produto é fazer directamente essa pergunta ao fundador que o está a entrevistar: sei que este trabalho representa uma grande mudança para a empresa. Sei que, para ter sucesso, é preciso que confie em mim e no meu discernimento. Como devemos construir essa confiança?

Hannah Clark: Para nos concentrarmos um pouco no que isso implica: no seu caso, foi evidentemente uma questão de qualidade e de capacidade para construir essa confiança, o que aconteceu ao longo do tempo, certo?

Teve de acontecer de forma orgânica. Imaginemos que começamos pela entrevista e que está a entrevistar alguém candidato à sua primeira função de gestor de produto. Talvez devêssemos colocar-nos no lugar da pessoa que está no centro das atenções para esse emprego. Que sugestões daria relativamente a histórias para contar ou competências para apresentar que possam ajudar a criar essa base inicial de confiança antes sequer de estabelecermos uma relação?

Dani Grant: Se pensarmos na construção de confiança em qualquer relação, ela envolve muita comunicação, dizer aquilo que não é dito e explicar quais são os nossos limites, aceitando-os e compreendendo como trabalhar dentro deles.

Penso que, enquanto pessoa entrevistada para ser o primeiro gestor de produto, pode fazer perguntas como: de que áreas do produto sente que está pronto para abdicar, porque já não quer lidar com elas, e que gostaria que eu assumisse completamente? Em relação a que áreas ainda não se sente preparado para abdicar e em que deveríamos colaborar? Ou há alguma coisa em que nem sequer quer que eu toque?

Essa conversa é extremamente importante, constrói confiança e permite que o fundador perceba: esta pessoa pode retirar estas tarefas da minha responsabilidade, mas não sente que tenha de assumir o roteiro da empresa logo no primeiro dia. Posso confiar nesta relação. Outra pergunta que pode fazer é: como define, na sua empresa, algo concluído e pronto?

Quando digo que este produto está pronto para ser lançado, o que é que isso significa para si? A razão pela qual isto é tão importante é que a resposta é diferente em cada empresa. Se pensarmos em exemplos óbvios, como o Facebook nos primeiros tempos, eles queriam simplesmente lançar uma experiência. Tinham um volume de utilizadores tão elevado.

A estratégia era simplesmente pôr as coisas cá fora. Mas, se pensarmos numa empresa como a Linear ou a Stripe, toda a sua marca e vantagem competitiva assentam na percepção de qualidade e execução. Não podem fazer isso. Ou, melhor, porque haveriam de existir? Existem por causa da qualidade. Por isso, essa conversa é extremamente importante. Penso que, durante uma entrevista, trazer estes temas à superfície ajuda o fundador a imaginar como será trabalhar consigo nessa função.

Permite-lhe começar imediatamente a colaborar e a trabalhar em conjunto. Penso que seria a melhor forma de se apresentar.

Hannah Clark: Sim, adoro esse conselho. E sinto que também se aplica a algo como uma avaliação de desempenho, quando talvez seja necessário recuperar retroactivamente parte dessa confiança. Portanto, são óptimas dicas.

Antes de terminarmos, quero ouvir um pouco sobre a luz ao fundo do túnel: a recompensa de ser fundador. Falámos muito sobre como é difícil e sobre os desafios. Mas qual é a melhor parte de ser fundador?

Dani Grant: É como ser gestora de produto. É falar com os utilizadores. Hoje de manhã, antes desta conversa, reunimos utilizadores de todo o planeta que estão a criar produtos e empresas, para partilharem aquilo em que estão a trabalhar. Algumas pessoas mostraram demonstrações dos produtos que estão a criar. Houve uma excelente discussão no chat. E é quando conhecemos pessoas que fazem coisas verdadeiramente inspiradoras e temos a oportunidade de as ajudar, ainda que de uma pequena forma.

É como esta ferramenta que utilizam: vemos o que conseguem fazer e concretizar com ela. E podemos conhecer estas pessoas inspiradoras de todo o mundo. É incrível. É simplesmente a melhor coisa de sempre.

Hannah Clark: Esta foi uma conversa muito divertida. Devo dizer que tem uma energia incrível. Só consigo imaginar como deve ser bom trabalhar consigo. Mas, se não pudermos trabalhar consigo, onde é que a podemos seguir online?

Dani Grant: Primeiro, adoro receber feedback sobre o produto. Por isso, se está a utilizar a Jam, se está a usar a Jam em Jam.dev para comunicar erros aos engenheiros, envie-me simplesmente uma mensagem de correio electrónico, sem filtros. Quero ouvir tudo. O meu endereço é Dani@jam.dev.

Hannah Clark: Excelente. Muito obrigada por se juntar a nós, Dani. Foi um verdadeiro prazer. Agradeço muito a sua participação no programa.

Dani Grant: Sou uma grande admiradora sua. Muito obrigada pelo convite.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para obter mais conhecimentos, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.