Como Ser “Ilimitado”: A Mudança de Mentalidade que Abre Portas

Leia a transcrição:

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Hannah Clark: O que o está a impedir? Pergunto isto porque, independentemente de quem seja, se está a ouvir este episódio, tenho a certeza de que está a enfrentar algum tipo de desafio, obstáculo ou objetivo que se interpõe entre si e o seu próximo nível. Mas acreditaria em mim se dissesse que o maior obstáculo que tem de ultrapassar está provavelmente na sua mente? Isto não tem a ver com manifestação nem com tentar negociar com o universo; tem a ver com recentrar a sua perspetiva. Em vez de fazer zoom sobre os bloqueios no seu caminho, e se recuasse o suficiente para ver os caminhos à volta deles?

A minha convidada de hoje é Uma Subramanian, fundadora da Limitless Leaders. Antes de fundar a Limitless Leaders, Uma passou 20 anos a subir na hierarquia da Microsoft, onde a sua mentalidade ilimitada lhe permitiu alcançar coisas extraordinárias, a anos-luz do âmbito das suas funções.

Está prestes a ouvir a incrível história daquilo que ela conseguiu fazer, mesmo enquanto colaboradora individual júnior, simplesmente por acreditar que era capaz. Também vai ouvir os truques de Uma para reformular crenças limitadoras, como utilizar a sua mentalidade para transformar a sua carreira e como enfrentar restrições aparentemente impossíveis. Pequeno aviso: quase nunca são realmente impossíveis. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas. Por isso, se isto lhe parece interessante, porque não subscreve? Está bem, vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast de gestores de produto. Estou aqui com Uma Subramanian.

Uma, obrigada por se juntar a nós hoje.

Uma Subramanian: Olá, Hannah. Muito obrigada pelo convite para o seu podcast. É realmente uma honra.

Hannah Clark: Vamos começar da forma habitual. Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como este a conduziu até onde está hoje?

Uma Subramanian: Acho que tenho de o levar de volta ao tempo em que era adolescente. Peguei no livro Pense e Enriqueça, de Napoleon Hill. Não sei se conhece o livro, mas mudou a minha vida e ensinou-me que o sucesso não está reservado a um grupo restrito de pessoas.

É algo sobre o qual temos controlo total, começa na nossa mente, e qualquer pessoa pode alcançar o sucesso com uma visão, ação e mentalidade. Por isso, levei essa mentalidade comigo quando comecei na Microsoft, em 2001. Mudei-me de Nova Deli para Seattle e tive 20 anos incríveis na Microsoft, a trabalhar na área de conteúdos para programadores e evangelização.

Nunca me limitei à minha função, ao meu título, aos recursos ou ao tamanho da equipa. Pensei sempre em grande. Criei grandes iniciativas, reuni pessoas de toda a empresa e diverti-me imenso. Depois de 20 anos, entrei numa empresa tecnológica em fase inicial. Levei a mesma mentalidade comigo e estava a correr muito bem.

Mas, resumindo uma longa história, acabei por me despedir perto do meu primeiro aniversário profissional. É uma história à parte e, sem qualquer plano alternativo, despedi-me. Depois pensei: “E agora, o que faço?” E a única coisa que me veio à cabeça foi perceber que sempre tinha sido ilimitada. Foi assim que criei a Limitless Leaders, onde agora ajudo profissionais da tecnologia a perceberem que também são ilimitados, a assumirem cargos de liderança e a prosperarem na liderança com confiança e eficácia, alcançando grandes resultados e tornando-se altamente relevantes e procurados no mercado atual.

Hannah Clark: Isso é extremamente inspirador e espero mesmo conseguir aprender consigo algumas dicas.

Por isso, hoje vamos concentrar-nos nesta mentalidade ilimitada, que me fascina. Nesta fase, esta mentalidade acompanha-a há tanto tempo. Qual é a essência da mentalidade ilimitada? É realmente tão simples como acreditar que não existem limites ou há mais nuances?

Uma Subramanian: Acho que envolve vários aspetos. Diria que o primeiro é começar por acreditar que podemos ser mais, que temos um potencial ilimitado.

Podemos fazer coisas extraordinárias e perceber que, em qualquer situação ou circunstância, podemos pensar de forma diferente e elevar-nos a nós próprios, elevar outras pessoas ou resolver algo maior do que aquilo que é esperado. Penso que começa aí.

Hannah Clark: Quero relacionar isto com duas outras mentalidades que são, penso eu, mais conhecidas e relevantes para esta conversa.

A mentalidade da abundância em oposição à mentalidade da escassez. Para quem não está familiarizado, quando falamos de mentalidade da abundância, pensamos que existe potencial e oportunidade suficientes para todos; já a mentalidade da escassez parte da ideia de que a oportunidade é realmente finita. Como é que estas mentalidades se manifestam na prática e como se comparam com a mentalidade ilimitada de que está a falar hoje?

Uma Subramanian: Diria que, para mim, a mentalidade da abundância e a mentalidade ilimitada são mais ou menos a mesma coisa. Por alguma razão, só há cerca de dois anos percebi pela primeira vez que sou ilimitada. Olhei para trás e refleti, e senti que toda a minha vida tinha sido marcada por esse tema recorrente, mas penso que isso não acontece por acaso.

Trata-se simplesmente de ter uma mentalidade de abundância, compreender que há mais do que suficiente para todos, que existem recursos suficientes e manter expectativas positivas em relação às pessoas e à vida. Por outro lado, a mentalidade da escassez surge quando, por causa da nossa educação, das nossas experiências, da infância ou de qualquer outra razão, acabamos por pensar que existem muitos limites e muitas restrições. Tive de trabalhar em mim própria ao longo dos anos para ultrapassar muitas dessas formas de pensar baseadas na escassez.

E acredito que podemos trabalhar em nós próprios e expandir a nossa mentalidade. É disso que trata, para mim, a mentalidade da abundância ou a mentalidade ilimitada: algo intencional e consciente em que podemos trabalhar para nos expandirmos.

Hannah Clark: Adoro isso. E gostava também de ouvir algumas histórias da sua carreira em que sinta que essa mentalidade desempenhou um papel decisivo no resultado.

Parece que as suas experiências na Microsoft abrangem muitas funções e projetos diferentes. Há alguma experiência desse período, ou da sua passagem pela empresa em fase inicial, que lhe venha à mente quando pensa numa ocasião em que a sua mentalidade foi realmente o fator diferenciador?

Uma Subramanian: Tenho vários exemplos, mas deixe-me partilhar primeiro um. Isto aconteceu há alguns anos.

Estava na Microsoft em dezembro, durante as férias, mesmo antes de o meu gestor entrar de férias. Tivemos a nossa última reunião individual e ele disse-me: “Uma, talvez quando voltarmos no novo ano devêssemos organizar um evento de meio dia para ajudar os nossos programadores da Microsoft a aprenderem e a familiarizarem-se com a nossa plataforma de inteligência artificial.” Eu trabalhava na área de conteúdos para programadores e evangelização dessa plataforma de inteligência artificial na equipa.

Eu disse que sim. Depois ele foi-se embora. E eu fiquei a olhar para aquela oportunidade de uma formação de meio dia, mas o meu instinto disse-me que não devia encarar aquela oportunidade como a criação de uma formação de meio dia. Vi-a como uma oportunidade para todas as equipas de produto da Microsoft conhecerem esta plataforma de inteligência artificial.

Precisávamos de a promover em toda a empresa. Na minha visão, vi uma conferência completa, com intervenções principais de executivos, várias sessões paralelas, um espaço para perguntas aos especialistas e todo o tipo de apresentações de parceiros. A minha pergunta seguinte foi: “Está bem, como é que torno isto possível?”

Assim que a ideia me surgiu, percebi que era a coisa certa a fazer. A nossa plataforma precisava mesmo disso. Não fazia ideia de como o fazer, porque venho de uma organização de engenharia de produto e, durante toda a minha carreira, não tinha experiência em marketing de eventos ou conferências. Mas não me limitei por isso.

Contactei a minha rede. Encontrei um mentor que estava a organizar outra conferência sobre inteligência artificial para toda a empresa. Perguntei-lhe se me ajudaria. Ele aceitou generosamente e trabalhámos juntos durante as férias para criar uma estratégia completa, uma proposta detalhada e um plano de execução. Quando o meu gestor regressou e tivemos a nossa primeira reunião individual do novo ano, partilhei a proposta e a estratégia, e a resposta foi imediatamente afirmativa. Depois, naturalmente, tivemos de apresentar o pedido de orçamento a toda a cadeia de liderança, obter apoio e aprovação, e tudo correu tranquilamente.

Toda a gente dizia: “Sim, vamos fazê-lo.” Em poucas semanas, dei por mim a liderar esta iniciativa em toda a empresa, lançando esta conferência sem ter experiência nessa área. Trabalhei com mais de 215 líderes, especialistas no assunto, gestores de produto, engenheiros de software e administradores.

Com esses parceiros — enfim, com toda a gente que possa imaginar — e foi uma conferência enorme e um grande sucesso. Depois organizei-a todos os anos até sair da Microsoft. E não apenas nos Estados Unidos: fizemo-la na Índia, na Irlanda, na China, em todo o lado. Foi uma conferência enorme e muito bem-sucedida. É um excelente exemplo de como se pode transformar uma oportunidade de formação de meio dia numa conferência completa que continua durante anos.

Hannah Clark: Essa é uma história incrível e é também muito inspirador que estivesse numa posição em que muitas pessoas se veriam, naquela empresa e naquela função, como estando completamente afastadas dessas tarefas no seu dia a dia e, por isso, nem sequer tentariam fazê-lo.

Penso que aquilo que ouço repetidamente quando falo com líderes nesta área é que, muitas vezes, a sede de ideias, soluções e respostas está dentro da empresa, e os executivos têm o desafio de as encontrar. Por isso, ter essa iniciativa e esse compromisso, conseguir ver o valor da ideia e concretizá-la é algo de que os colaboradores individuais devem tomar nota. Foi realmente fantástico.

Quero falar um pouco sobre restrições. Nesta história, estava numa situação em que tinha muitas restrições aparentemente inamovíveis e simplesmente rejeitou-as.

Como podem as pessoas que veem essas restrições à sua volta aplicar essa mentalidade ilimitada? E como avalia se vale a pena lutar por uma ideia dessa forma?

Uma Subramanian: Penso que começa por sermos realmente focados e claros acerca daquilo que é necessário na organização e para os nossos clientes. Quando tive a ideia da conferência, sabia que era algo a que todos os meus líderes seniores iriam aderir; toda a gente diria que sim.

Porque eu sabia o que eles queriam, em última análise. Queriam que a nossa plataforma de inteligência artificial tivesse sucesso, e a conferência iria colocá-la no mapa, aumentar a notoriedade e criar mais conhecimento sobre ela. Penso que começa por aí: ouvir realmente, compreender o que é necessário na organização e o que os nossos clientes precisam. Depois, quando estas ideias surgem, acreditar em nós próprios e perguntar: “Como seria algo extraordinário?”

É uma pergunta que treinei a mim própria para fazer em tudo o que faço. Se surge uma oportunidade, pergunto: “Como seria algo extraordinário nesta situação?”

Hannah Clark: Adoro esta ideia, porque penso que aplicamos constantemente esse tipo de pensamento ao desenvolvimento de produtos. Temos uma ideia de como deve ser o resultado, quais são os requisitos e como deve funcionar.

Mas, quando pensamos nas nossas próprias ideias fora da nossa área de especialização, ou que consideramos talvez adjacentes às nossas competências, perdemos um pouco a confiança nesse processo. Podemos ter uma ideia, mas não pensamos naquilo em que essa ideia se pode transformar. Limitamo-nos a pensar que é uma boa ideia.

Gosto da ideia de tentar criar uma visão do objetivo, para podermos fazer engenharia inversa até lá chegar.

Uma Subramanian: Exatamente. Começa pela imaginação. Começa pela visão. A imaginação é normalmente o primeiro passo. Geralmente, vejo a ideia e depois sei que é a coisa certa.

Quando vejo coisas assim, o pensamento seguinte que me ocorre é: “Sim, isto é definitivamente uma boa ideia”, porque sei que está alinhada com a visão da organização. Depois sei que vale a pena concentrar nela todo o meu esforço e energia e avançar com tudo.

Hannah Clark: Falando nisso, mencionou alinhar a sua visão com a visão da organização. Falemos sobre quando a sua visão não está alinhada com a organização e está a pensar fazer uma transição de carreira, candidatar-se a uma função fora da sua experiência, mudar de empresa ou aceitar um cargo que não corresponde exatamente ao seu currículo.

Quando pensa que pode tratar-se de uma mudança controversa, como aplica a mentalidade ilimitada a algo assim?

Uma Subramanian: É uma pergunta interessante. Isto aconteceu comigo quando me despedi. Como mencionei, demiti-me subitamente do meu emprego numa empresa tecnológica em fase inicial. Graças a todo o trabalho interior que tinha feito, não fiquei presa à negatividade nem ao medo.

O pensamento imediato que me surgiu foi: “Está bem, tudo isto está a acontecer. Deve estar a acontecer porque provavelmente há algo maior e melhor à minha espera.” Desenvolvi esse pensamento e investi totalmente nele. Percebi: “Qual é a próxima coisa maior e melhor que posso fazer?” Diria que, quando estamos nesse estado de espírito e queremos experimentar algo novo ou algo um pouco assustador, devemos confiar em nós próprios e acreditar em nós próprios.

Costumo perguntar às pessoas: “Se olhar para o seu percurso, aconteceu alguma coisa na sua vida que não tenha acabado por ser positiva?” Quando estamos no meio da adversidade e dos desafios, por vezes não vemos o lado positivo. Mas, quando peço às pessoas que olhem para trás, elas dizem sempre: “Não. Na altura parecia difícil, mas algo de bom resultou daí.”

É isso que quero que as pessoas tenham sempre presente. Seja o que for que procura ou pelo que está a lutar, mesmo que pareça difícil agora, saiba que provavelmente há algo fantástico à sua espera.

Hannah Clark: Sim, sem dúvida. Regressando à esfera interna, imagino que, durante o tempo em que coordenou estes projetos ilimitados, tenha tido de colaborar com muitas partes interessadas. Teve de obter o apoio de pessoas muito fora do seu círculo de influência, o que pode ser uma perspetiva bastante intimidante.

Como aplicaria esta mentalidade à gestão das partes interessadas, à construção de relações e à conquista de influência sem autoridade formal?

Uma Subramanian: Tenho vários exemplos e diria que até neste exemplo específico da conferência se trata, antes de mais, de perceber que não temos de competir com as pessoas.

Várias pessoas podem ganhar. Se outra pessoa ganha, isso não significa que eu perca. Eu também posso ganhar. Por isso, é importante estarmos dispostos a dar visibilidade aos outros, celebrar os outros e sentirmo-nos confortáveis com isso. Vou partilhar algumas coisas práticas que fiz e que funcionaram muito bem comigo.

Uma delas é dar facilmente visibilidade aos outros. Se alguém participa na minha conferência e ajuda — talvez um engenheiro de software ou um gestor de produto esteja num espaço de demonstração e seja voluntário — essa pessoa recebe um e-mail meu, com o seu gestor e o meu gestor em cópia, em que a destaco e agradeço o que fez, garantindo que recebe o devido reconhecimento.

Depois, durante o próprio projeto, também dou muita visibilidade a outras pessoas. Sinto-me confortável com isso, sabendo que dar visibilidade aos outros não me retira visibilidade a mim. Estas são algumas das coisas que funcionaram muito bem para mim quando mudei a minha mentalidade dessa forma.

As pessoas consideram-me muito fácil de acompanhar. Da próxima vez que peço um favor, estão dispostas a ajudar. E temos de pensar que, devido à função que eu desempenhava, quando pedia às pessoas que participassem na conferência, isso não fazia parte do trabalho diário delas. Se pedia a um gestor de produto que viesse falar, essa não era a sua função habitual.

Por isso, garantir que lhes damos visibilidade, que as celebramos, que compreendemos o que é importante para as partes interessadas e que lhes oferecemos isso ajuda muito. Normalmente, as pessoas gostam de trabalhar nos meus projetos e iniciativas, porque são muito visíveis e proporcionam bastante reconhecimento.

Além disso, ganham visibilidade, reconhecimento e a oportunidade de acrescentar valor e contribuir para algo importante, que faz a diferença. Tudo isto ajuda realmente a obter o apoio das partes interessadas. Vejo agora o mesmo com os meus clientes. Ajudo muitos gestores de produto — cerca de 60% dos meus clientes são gestores de produto técnicos que trabalham em empresas tecnológicas — e vejo uma grande mudança na forma como são vistos quando se elevam, percebem como não competir com os outros e se concentram em acrescentar valor e ajudar as outras pessoas.

As oportunidades começam a surgir, agora ainda mais do que antes.

Hannah Clark: Estou completamente de acordo com esta ideia. É também uma forma muito empática de liderar e de interagir, mesmo que não esteja numa função de liderança de pessoas. Penso que tendemos a encarar muitas relações profissionais como sendo muito transacionais.

Pedimos algo, esperamos que volte para nós, mas investir constantemente nos outros dessa forma e comportarmo-nos de uma maneira que atraia o melhor trabalho das pessoas, oferecendo boa-fé e reconhecimento, faz toda a diferença. Isto reforça realmente a ideia de que dar às pessoas até a mais pequena dose de reconhecimento tem um impacto muito maior do que esperamos. Aprecio muito essa perspetiva.

Falemos um pouco sobre aquilo que impede as pessoas de adotarem esta mentalidade. Parece ser uma situação em que todos ganham e ninguém perde. Quais são algumas das desculpas que ouviu de clientes ou de outras pessoas, ou algumas crenças limitadoras que ouve, e como reformula esses pensamentos?

Uma Subramanian: É uma excelente pergunta. Ainda ouço pessoas dizerem: “Não posso fazer isto na minha equipa”, “Não posso fazer isto na minha função” ou “Na minha área isto não é possível.” Penso que, em determinado momento, tudo se resume a estarem abertas e dispostas a expandir a sua mentalidade.

Por vezes, vejo pessoas a debaterem-se com isso por causa da sua educação e da programação que carregam consigo. Mas as pessoas que vejo chegar com uma mente aberta, preparadas e dispostas a experimentar, conseguem resultados extraordinários.

Tenho todo o gosto em partilhar outra história. É sobre um cliente meu. Quando veio ter comigo, estava inserido numa cultura tóxica, numa empresa, e pensava que iria perder o emprego dentro de um ou dois meses. Estava pronto para procurar a sua próxima função e a situação mantinha-o literalmente acordado à noite; não conseguia dormir.

Estava extremamente stressado e trabalhámos em dois caminhos diferentes. Fiz coaching com ele em duas frentes. Quando veio ter comigo, tinha desistido da organização onde estava. Ajudei-o a continuar a acrescentar um valor extraordinário à organização atual, ao mesmo tempo que abria caminho para explorar oportunidades de emprego fora e dentro da empresa.

Trabalhámos para compreender como poderia acrescentar um valor enorme. Ele tinha ideias e, quando comecei a acompanhá-lo, percebi que era brilhante e tinha ideias incríveis para acrescentar um valor extraordinário. Identificámos essas ideias e ele conseguiu apresentá-las à sua equipa de liderança sénior, deixando de lado a política interna.

Deixou para trás a ideia de que aquela era uma cultura tóxica e de que as pessoas não se importariam. Tudo isso estava anteriormente a ocupar a sua mente. Ajudei-o a libertar-se disso e a avançar com a pergunta: “Como posso acrescentar um valor extraordinário à sua organização?”

Aconselhei-o sobre como se apresentar com confiança, partilhar as suas ideias e pensamentos e ser muito estratégico. Ele foi proativo e fez exatamente isso.

Nem vai acreditar: apresentou a proposta à liderança sénior e eles ficaram tão impressionados com essa apresentação que, em poucas semanas, se abriram muitas portas para ele. Nessa altura, também conseguiu outra oportunidade de emprego fora da empresa. Acabou por se despedir e informou-os de que iria sair.

A antiga empresa reagiu: “Não pode ser. O que podemos fazer para que fique?” Mas ele queria sair. Quando lhes disse isso, responderam: “Está bem. Se alguma coisa acontecer nessa nova empresa ou nessa outra função, saiba que as portas estão abertas e pode regressar.” Foi praticamente assim que saiu.

Ele também me disse que isso nunca tinha acontecido. Outras pessoas que tinham saído recentemente nem sequer tinham sido convidadas a ficar; isso não fazia parte da cultura. Mas conseguimos mudar rapidamente toda a situação. Sinto que este tipo de histórias começa a acontecer quando acreditamos no nosso potencial ilimitado, nos concentramos nas coisas certas e perguntamos: “Como podemos acrescentar impacto estratégico?”

Como podemos olhar para além do disparate que está a acontecer e concentrar-nos realmente no valor que podemos acrescentar e na forma como podemos trabalhar em conjunto? Ele também se apresentou como um membro de equipa verdadeiramente colaborativo. Na realidade, já era todas essas coisas. Mas foi o processo de pegar nelas, demonstrá-las e remover algumas das barreiras que o impediam de se apresentar na sua melhor versão. Isso fez uma enorme diferença.

Hannah Clark: Tudo isto é incrivelmente fascinante para mim. Acredito verdadeiramente que a mentalidade é algo muito poderoso na determinação dos resultados. Mas também temos de equilibrar isso com algum realismo, porque não podemos permitir que a mentalidade ilimitada entre em conflito com restrições realistas e, por vezes, verdadeiramente inamovíveis.

Como distinguimos entre uma limitação que devemos aceitar e uma que devemos desafiar?

Uma Subramanian: Mesmo com uma mentalidade ilimitada, estamos sempre a trabalhar dentro da realidade. Não vivemos num mundo de possibilidades impossíveis.

Temos plena consciência de todas as restrições e limites reais. A diferença é que, quando temos uma mentalidade ilimitada, pensamos de forma criativa. Quando vemos uma restrição, não ficamos limitados por ela. Vestimos o nosso “chapéu” criativo e perguntamos: “Há alguma coisa que possamos fazer para concretizar isto, se for realmente a coisa certa?”

Exploramos opções. Podem existir restrições estruturais, como orçamento, recursos e equipas, ou restrições relacionadas apenas com a mentalidade, quando nos limitamos porque pensamos que não conseguimos fazer algo ou que não é possível. É importante desenvolver autoconsciência e analisar um pouco mais profundamente que tipo de restrição é essa.

Existe uma solução criativa que possa ser desenvolvida? Se for uma questão de orçamento, já enfrentei várias situações desse tipo devido aos grandes projetos e ideias que apresento. Muitas vezes, preciso de muito orçamento e as minhas equipas não são muito grandes. O que faço é perguntar-me: “Existe outra equipa a quem possa pedir ajuda?”

Existe uma forma diferente de resolver o problema sem gastar dinheiro? Em alguns casos, por exemplo, na conferência ou noutros projetos que coordenei, as minhas equipas tinham sete ou oito colaboradores diretos na Microsoft. Como poderia eu sequer pensar em iniciativas de grande dimensão? Mas nunca me limitei à minha organização.

Dizia: “Não se trata apenas da minha equipa; trata-se de toda a organização ou, por vezes, de várias equipas da Microsoft.” É uma questão de pensar no que é possível. Ao mesmo tempo, temos de estar conscientes de que, depois de tentarmos algumas coisas, podemos perceber que uma determinada restrição não pode necessariamente ser eliminada. Temos de a aceitar e avançar mais depressa.

Não devemos ficar bloqueados por receber um “não” nem por não conseguirmos encontrar imediatamente uma solução. Por vezes, temos de aceitar a situação e avançar rapidamente. Não diria que se trata de uma experiência ideal e maravilhosa em todos os casos. Por vezes, surgem restrições muito claras. Aceitamo-las e seguimos em frente.

Hannah Clark: Sim, adaptamo-nos. Penso que é uma boa resposta. Tenho a certeza de que essas situações surgem, mas, enquanto penso nisso, percebo que não existem assim tantos desafios que não possam ser resolvidos com algum tipo de solução criativa.

Se o objetivo for benéfico, imagino que, de um modo geral, exista sempre um caminho, desde que o procuremos.

Uma Subramanian: Exatamente. Quero dizer que depende do nível de crença que temos. Quando sei realmente que algo é a coisa certa a fazer e que será positivo, encontro sempre uma forma.

É possível que tenhamos de aceitar algumas restrições. Ainda assim, de um modo geral, conseguimos concretizar esses projetos. Se olharmos para Bill Gates ou Steve Jobs, estes visionários imaginaram ideias extraordinárias há muitos anos e conseguiram concretizá-las. Acredito verdadeiramente que é possível fazer as coisas acontecerem se acreditarmos, não desistirmos e continuarmos.

Hannah Clark: Sim, tendo a concordar. Estou a pensar até em coisas como o orçamento, que muitas vezes parece uma restrição tão inamovível. Muitas vezes, é possível ultrapassá-lo através de parcerias estratégicas e tentando perceber quem partilha o nosso objetivo e está disposto a contribuir, mesmo que não receba uma recompensa monetária.

Basta fazer parte da iniciativa. Isto é realmente inspirador e dá muito que pensar, Uma. Agradeço-lhe.

Uma Subramanian: Sabe, consegui recursos de engenharia de um centro de custos completamente diferente, sem qualquer relação com o nosso grupo da Microsoft, de que me orgulhava. Deram-nos recursos para a construção e apoiaram-nos na criação de um centro completo para programadores.

Outro grupo entregou literalmente 40 000 dólares para um projeto que eu queria realizar. Era um centro de custos completamente diferente. Não beneficiavam de forma alguma com isso, mas pedir, apresentar a justificação e avançar com convicção sempre funcionou comigo.

Hannah Clark: Isso é incrível. Tenho mesmo de começar a trabalhar nos meus músculos da convicção, porque isso é extraordinário.

Disse que devemos liderar com convicção, e liderar com convicção também implica, penso eu, muita confiança. Para alguém que está no início da carreira, talvez com dificuldades de confiança ou a sentir que não tem influência suficiente para concretizar algo assim, quais seriam os primeiros passos que recomendaria para começar a avançar em direção a esta abordagem ilimitada e criar as condições para construir relações capazes de apoiar essa pessoa?

Uma Subramanian: Olhando para a minha vida e para o meu percurso, tudo começou com o livro Pense e Enriqueça, de Napoleon Hill. Diria que livros desse género são um bom ponto de partida, porque nos fazem perceber que tudo está na mente e que, com o poder dos nossos pensamentos e da nossa mente, podemos pensar em grande e alcançar grandes coisas.

Uma das coisas que qualquer pessoa pode fazer é escolher bons livros sobre este tema e trabalhar para expandir a sua mentalidade. A segunda coisa é rodear-se de pessoas que já tenham uma mentalidade expandida. Eu faço isso. Um dos capítulos de Pense e Enriqueça fala sobre ter um grupo de mentores e sobre nos rodearmos sempre de pessoas mais desenvolvidas do que nós, que estejam a fazer coisas maiores e melhores, para podermos olhar para elas e perceber que é possível alcançar coisas maiores.

Acho que isso me ajudou muito. Sempre investi em programas e em pessoas que fazem coisas maiores e melhores. Mesmo agora, estou rodeada de pessoas assim. Sou atualmente coach de liderança e tenho coaches de liderança que estão a fazer coisas incríveis. Só de as ver a fazer coisas maiores e melhores, sei que também é possível para mim.

Esse seria o conselho que daria: rodeie-se de pessoas com uma mentalidade expandida, para poder trabalhar a sua convicção e continuar a aumentar a confiança em si próprio.

Hannah Clark: Uau. Parece que devia existir uma comunidade para pessoas assim. Uma espécie de clube para pessoas que realmente adotam uma mentalidade de abundância ou ilimitada.

Uma Subramanian: Temos uma comunidade em thelimitlessleaders.com.

Hannah Clark: Nem sequer estava a tentar promover isso. É maravilhoso saber que criou este grupo de pessoas que, naturalmente, adotam esta mentalidade e se reúnem.

Como vê a evolução deste conceito no setor tecnológico? Sinto que, atualmente, temos coisas como a programação por descrição, que estão a ganhar popularidade. Temos ferramentas sem código. Existem muitas oportunidades diferentes para as pessoas agirem de forma ilimitada. Quais pensa que serão algumas das competências ou mentalidades realmente cruciais, não apenas para líderes de produto, mas para qualquer pessoa, à medida que o panorama tecnológico evolui?

Uma Subramanian: Penso que é cada vez mais importante destacar-se e encontrar uma forma de se diferenciar neste panorama, porque existe muito mais automação e inteligência artificial.

Toda a gente é agora líder de produto de inteligência artificial ou engenheiro de inteligência artificial. Como é que nos destacamos nesse contexto? Acredito que ter uma mentalidade ilimitada, pensar desta forma, ser verdadeiramente estratégico, pensar em grande, avançar com iniciativas ambiciosas, trabalhar bem com as pessoas e concretizar as coisas nos ajudará a destacar-nos e a prosperar nesta era.

Acredito sinceramente que, agora mais do que nunca, é essencial adotarmos esta mentalidade, porque existem muitas oportunidades. A inteligência artificial está a assumir grande parte do trabalho rotineiro. Podemos utilizar a nossa mente para criar soluções extraordinárias ou coisas de que o mundo precisa. Acredito que as oportunidades estão disponíveis para qualquer pessoa e que uma mentalidade ilimitada pode certamente resultar em coisas incríveis para o mundo.

Hannah Clark: Concordo. Penso que agora é especialmente importante agarrarmo-nos a essa ideia. As ideias e a visão são coisas que não conseguimos realmente automatizar. Precisamos de todos, e cada pessoa está numa posição de ter mais poder do que nunca nesse sentido.

Esta é uma mensagem muito interessante, inspiradora e oportuna. Muito obrigada por se juntar a nós, Uma. Onde é que as pessoas podem acompanhar o seu trabalho?

Uma Subramanian: Penso que o LinkedIn é provavelmente a melhor opção. Procurem por Uma Subramanian, contactem-me e terei todo o gosto em conhecer-vos e ter uma boa conversa.

Hannah Clark: Falando de boas conversas, obrigada por ter tido uma comigo hoje. Agradeço muito o seu tempo.

Uma Subramanian: Muito obrigada, Hannah. Agradeço-lhe imenso.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obterem mais perspetivas, guias práticos e análises de ferramentas, subscrevam a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podem ouvir mais conversas como esta subscrevendo o Product Manager na plataforma onde costumam ouvir os vossos podcasts.