Como cultivar a inovação no produto (com John Carter da TCGen Inc.)

Michael Luchen

É muito fácil concentrarmo-nos rigorosamente no único problema que o nosso produto está a tentar resolver. Faz sentido, por assim dizer, que a sua equipa de produto se concentre apenas na jornada do cliente dentro da solução que está a desenvolver especificamente para o produto. No entanto, e se soubesse que essa solução, para resolver apenas esse problema, representava uma pequena fração daquilo em que deveria concentrar-se?

E se não estivesse a considerar aspetos fora do seu produto principal que poderiam ter um impacto fundamental na sua capacidade de obter resultados comerciais? Temos hoje connosco um convidado muito especial, que vai explicar quais são estas áreas externas ao produto principal em que nos devemos concentrar. Fique connosco.

Este é o Podcast do Gestor de Produto. As vozes de uma comunidade que está a escrever o manual da gestão, desenvolvimento e estratégia de produtos. Somos patrocinados pela Crema, uma agência de produtos digitais que ajuda pessoas e empresas a prosperar através da criatividade, tecnologia e cultura. Saiba mais em crema.us.

Continue a ouvir para obter informações práticas e autênticas que o ajudarão a ter sucesso no mundo da gestão de produtos.

Hoje temos a grande sorte de receber

John Carter. Para quem não o conhece, John tem uma carreira notável no desenvolvimento de novos produtos. Aconselhou muitas organizações extraordinárias, incluindo a Apple, onde ajudou a criar o processo de desenvolvimento de novos produtos da Apple, utilizado atualmente pela empresa. Também trabalhou com a Amazon, HP, IBM, Fitbit e Bose, onde foi engenheiro-chefe e inventor dos famosos auscultadores Bose com cancelamento de ruído. Atualmente, é fundador e diretor da TCGen, uma empresa de consultoria de gestão do Silicon Valley focada no desenvolvimento de produtos.

John também faz parte do conselho de administração da Cirrus Logic, um fornecedor líder de semicondutores de sinais mistos. É ainda autor de Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development.

John faz também parte do conselho empresarial da Forbes, onde publicou recentemente o artigo da Forbes, à procura de inovação nos lugares errados e a inovar fora do núcleo. Estou muito entusiasmado por, juntamente com todos os que nos ouvem, aprender com John sobre a inovação fora do núcleo.

John, bem-vindo ao programa.

John Carter

Olá, Michael.

Michael Luchen

Então, inovação no produto total. Podemos falar um pouco sobre isto?

John Carter

Claro.

Michael Luchen

No seu artigo, começa por falar da necessidade de inovar os produtos existentes. O que aprendeu com isso?

John Carter

O que aprendi, através do trabalho com clientes e também da minha experiência empresarial, é que existe muitas vezes uma concentração total em algo completamente novo, algo que ainda não foi imaginado, ou que os recursos são consumidos simplesmente a alimentar a lista de funcionalidades e a gerir os lançamentos.

O que notei realmente foi que existe uma oportunidade para aumentar a quota de carteira. Isto consegue-se olhando mais para as adjacências. Por outras palavras, o que existe ao lado do seu produto de que poderia tirar partido? Como pode maximizar o valor e a margem dos produtos que está atualmente a produzir?

Michael Luchen

O seu termo, produto total, é uma definição abrangente que inclui mais do que apenas o objeto que está a ser produzido, por assim dizer.

Quais são algumas dessas coisas que inclui?

John Carter

Sim. Isto é fortemente baseado no trabalho de Theodore Levitt e na imaginação de marketing. Ele falava, de forma muito simples, da noção de que existe o produto principal. É nisso que os gestores de produto e os engenheiros pensam quando consideram o produto principal a entregar.

É um conjunto de funcionalidades essenciais e uma proposta de valor única, entre outras coisas, mas as pessoas e as empresas não compram isso. Normalmente compram aquilo a que se chama produto alargado. O produto alargado não inclui apenas o produto principal, mas também aspetos como a marca, o apoio, a fiabilidade, o conforto e a confiança resultante de já se ter tido alguma experiência com ele.

É basicamente uma promessa de marca que se compra quando se compra o produto alargado. O produto aumentado é um termo muito mais abrangente, porque inclui o produto principal, o produto alargado e ainda serviços ou funcionalidades adicionais que podem ser acrescentados ao conjunto do produto para extrair mais valor.

Por isso, este produto total é uma oportunidade de inovação, porque muitas vezes, Michael, a inovação no produto principal é difícil. Exige muitos ciclos de engenharia e muito apoio das equipas de TI, design, experiência do utilizador e interface do utilizador. Mas, se olhar para a inovação fora do núcleo, tem a oportunidade de não depender tanto da investigação e desenvolvimento, da engenharia e do desenvolvimento, podendo antes tirar partido de outras áreas da organização, como as TI, o marketing ou o sucesso do cliente.

Michael Luchen

Na sua experiência, a maioria das organizações pensa no produto total para além do produto principal?

John Carter

Não, não me parece, e isso representa uma verdadeira oportunidade. Claro que existem alguns bons exemplos. Um dos meus favoritos é a FedEx, porque a FedEx entrou essencialmente no negócio para dominar o transporte noturno. Competia com a United Parcel Service e com o Serviço Postal dos Estados Unidos. As três empresas competiam diretamente na entrega noturna, que a FedEx fazia. Por que razão é a líder incontestada? Porque perguntou: qual é o aspeto do produto aumentado neste caso? Poderia ter colocado mais aviões em circulação.

Poderia ter usado mais camiões e um apoio logístico melhor para melhorar o seu desempenho face à UPS ou ao Serviço Postal dos Estados Unidos. Mas não foi isso que fez. O que fez foi investir em TI. O que a FedEx criou foi o rastreamento.

O rastreamento nada tem a ver com aviões ou camiões logísticos. Na verdade, nem se poderia dizer que era uma competência essencial da FedEx naquela altura. Mas a empresa analisou o seu produto principal, que consistia em entregar encomendas durante a noite, e resolveu um problema dos clientes que, francamente, nem seria necessário se a empresa fosse perfeitamente fiável. Não é preciso rastrear uma encomenda se ela chegar a horas. Mas os clientes consideraram reconfortante saber exatamente onde estava a encomenda a qualquer momento. A FedEx inovou fora do núcleo.

Michael Luchen

Sim. Hoje em dia, é simplesmente esperado que exista rastreamento se se quiser competir com a FedEx.

John Carter

Toda a gente tem essa funcionalidade; tornou-se uma mercadoria. E muitas empresas enviam-lhe uma imagem do artigo à sua porta. Fecham realmente o ciclo.

Michael Luchen

Com muitas organizações a não investirem totalmente no produto total, o que pensa que está a impedir mais organizações de seguirem esse caminho?

John Carter

Vou responder, mas quero recuar um pouco, porque o que disse sobre isto se tornar uma expectativa é muito importante. Existe um modelo que um professor e líder japonês ensinava, chamado Modelo de Kano. Basicamente, afirma que os fatores de satisfação de hoje serão os requisitos obrigatórios de amanhã.

Penso que isto está relacionado com o conceito de inovação, porque identificar aquilo que encanta os consumidores é muitas vezes essencial para o sucesso. Mas, voltando à sua pergunta, penso que as organizações, em geral, veem o produto total como o produto, o resultado principal, talvez algum serviço e apoio e talvez o sucesso do cliente.

Por outras palavras, traçam fronteiras demasiado apertadas em torno daquilo que consideram ser o produto. Não analisam as formas como poderiam aumentá-lo. É evidente que podem pensar em coisas como dados, inteligência artificial, aprendizagem automática e muitos outros melhoramentos provenientes das áreas das TI e dos dados, que poderiam ser candidatos óbvios à criação de um produto aumentado.

Mas não se detenha no sucesso do cliente.

Michael Luchen

Não estão realmente a pensar no que existe para além do trabalho a realizar; não estão verdadeiramente a envolver-se na experiência completa do cliente.

John Carter

Exatamente. E penso que parte disso tem que ver com a mentalidade de muitas pessoas de produto, que tendem a pensar na sua zona de conforto. Podem ter experiência em gestão de projetos ou engenharia. Por isso, tendem a concentrar-se de forma míope na oferta principal e na proposta de valor essencial, sem pensarem: aqui existe uma oportunidade.

Qual é o trabalho a realizar neste caso? Existe uma armadilha em que muitos profissionais de marketing caem, que é aquilo a que chamo marketing de verificação ou a noção de paridade de funcionalidades: veem um concorrente entrar no mercado e limitam-se a comparar o seu conjunto de funcionalidades com o seu. Estão a resolver o problema errado.

O que é preciso fazer é analisar as formas de sair dessa caixa estreita de assinalar listas de verificação e funcionalidades.

Michael Luchen

Vamos mudar um pouco de assunto e procurar formas de sair dessa caixa estreita e orientar a inovação. A sua experiência e a sua empresa, a TCGen, estão muito focadas em ajudar organizações a descobrir como desenvolver produtos inovadores. O que pensa sobre uma organização dever ou não orientar essa inovação?

John Carter

No artigo da Forbes, explorei esta ideia e penso que a resposta é sim e não. Por um lado, a medida estratégica mais importante que as empresas devem tomar é, de facto, atribuir um orçamento à inovação.

Por outras palavras, uma regra geral que utilizo é 10% do desenvolvimento de produtos ou 1% das vendas, consoante aquilo que puder suportar ou for mais razoável. Certifique-se de que tem orçamento para apoiar a inovação. Idealmente, embora a inovação não seja uma função exclusiva de ninguém, todos deveriam inovar.

É útil ter uma organização focada na inovação. Existe aí um desafio: por vezes, essa equipa encontra resistência por parte das outras áreas da organização, porque as ideias que lhes transmite ainda não estão completamente desenvolvidas, do ponto de vista dessas outras áreas. Mas, francamente, qualquer forma de atribuir e investir consistentemente no orçamento de inovação é importante.

Mais importante ainda, há uma pergunta muito pertinente: por que razão a empresa X e porquê agora? Por outras palavras, o que existe na sua empresa que lhe permite satisfazer, competir, superar os concorrentes e fazer crescer o mercado? Suponhamos que tem uma alocação orçamental de 1% das vendas.

A primeira coisa a fazer para orientar a inovação é pensar no alinhamento estratégico. Michael, este é um erro comum: muitos clientes e empresas limitam-se a responder ao último cliente ou ao maior cliente. Mas isso é um caminho perigoso, porque esses clientes podem não estar a transmitir necessidades relativas a um mercado mais amplo; podem representar apenas um segmento restrito.

O contributo dos clientes é, sem dúvida, muito importante e não se pode avançar sem ele. Mesmo empresas como a Apple, que afirmam não aceitar contributos dos clientes, fazem-no, evidentemente, em muitos contextos. Mas, se analisarmos a forma como se deve orientar a inovação para além da atribuição orçamental, penso que o primeiro aspeto é o alinhamento estratégico.

Ou seja, tem uma visão e uma estratégia. Deve garantir que a sua inovação é coerente com essa estratégia. Em segundo lugar, deve conseguir tirar partido da sua infraestrutura principal. Chamo frequentemente a isto aproveitamento da plataforma, que pode incluir canais de distribuição e capacidades tecnológicas, mas que, essencialmente, tira partido da força da marca da organização.

O terceiro critério é que, uma vez que a inovação envolve riscos, deve provocar um impacto significativo nas receitas e na margem. São orientações muito gerais, mas normalmente analiso o alinhamento estratégico, o aproveitamento da plataforma e o impacto nos resultados como três formas de orientar a inovação da maneira mais proveitosa.

Michael Luchen

Muito interessante. Falou um pouco sobre a atribuição de orçamento. Como é que uma organização dá prioridade aos recursos em geral, em todas as áreas, relativamente à diferenciação, sobretudo quando falamos dessa tríade?

John Carter

É uma excelente pergunta e, naturalmente, varia. Se não houver alinhamento estratégico, penso que a organização está praticamente perdida.

E, se não houver aproveitamento da plataforma — ou seja, se não conseguir tirar partido da marca para competir ou obter uma posição privilegiada no mercado — está a desperdiçar uma enorme oportunidade.

Partindo do princípio de que esses dois elementos estão presentes, como se deve abordar a diferenciação? Quanto tempo, esforço e orçamento se devem investir nela?

Penso que, em muitos aspetos, a resposta é cem por cento. A verdade é que, se tiver uma proposta de valor, alguns aspetos dessa proposta serão definidos por argumentos de venda únicos, isto é, por pontos de diferença.

Ao responder à pergunta sobre por que razão a empresa X e porquê agora, acredito que todos os recursos devem ser orientados para a diferenciação. Os compromissos podem surgir na distribuição do investimento: quanto colocar no produto principal em comparação com o produto aumentado? Quanto investir em tipos de produtos totalmente novos? Mas, na minha perspetiva, todos os esforços e produtos devem estar relacionados com a diferenciação.

Por vezes é uma diferenciação pequena, outras vezes é grande. Mas, se não houver diferenciação, provavelmente está num mercado de mercadorias, que será mais orientado por contabilistas do que por profissionais criativos de produto. Por isso, organizar e concentrar os recursos na diferenciação é essencial.

Existe também uma regra geral de valor limitado, mas muitas pessoas pensam na gestão do portefólio de produtos e na forma de dar prioridade aos investimentos. Se considerarmos quanto dinheiro devemos colocar em apostas maiores, existe uma regra geral para empresas maduras: 70% no produto principal, 20% em produtos adjacentes e 10% em produtos verdadeiramente inovadores. As empresas em fase de arranque têm rácios diferentes. Na realidade, estes são os valores utilizados pela Google, que é uma empresa muito madura. Nas empresas em fase de arranque, talvez seja 30% no produto principal e 70% na categoria transformacional. Mas penso que a ideia fundamental, Michael, é que todos os esforços devem estar orientados para a diferenciação.

Michael Luchen

Como é que uma empresa sabe se está a ser bem-sucedida nos seus esforços de diferenciação? O que deve medir?

John Carter

É uma excelente pergunta.

No mundo tecnológico, analisamos sempre aspetos como a taxa de cancelamento e o crescimento das receitas recorrentes anuais. De forma mais geral, penso que uma das métricas mais importantes é muito simples de acompanhar: quantas vendas líquidas novas obteve graças a esta ideia diferenciadora?

Suponhamos que está a gerar 10 milhões de receitas recorrentes anuais e introduz um novo produto ou funcionalidade. Por vezes, isso canibaliza parte dos 10 milhões. A previsão pode não ser tão positiva, mas deve analisar a diferença: quanto ganhava antes de lançar o produto diferenciado e quanto passou a ganhar depois? Subtraia os dois valores. Essa diferença é, mais ou menos, atribuível aos novos produtos com maior diferenciação. Naturalmente, se o mercado estiver a crescer ou se estiver a expandir-se, terá de considerar esse fator.

O primeiro parâmetro que analisaria são as novas vendas líquidas provenientes da diferenciação. A razão pela qual valorizo tanto a inovação em torno do núcleo é que ela pode gerar expansão da margem. Muitos elementos dos produtos aumentados são um bom exemplo disso. Veja-se o caso da FedEx.

A FedEx não precisou de comprar mais camiões nem mais aviões. Precisou, sim, de muito equipamento de TI novo, o que é dispendioso, mas o equipamento de TI representa normalmente 2% das receitas. Passar de 2% para 3% representa um aumento de 50%, mas é um preço reduzido a pagar pelo facto de poder cobrar mais 30% pelo rastreamento.

O segundo aspeto a analisar é a expansão da margem. Como está a melhorar o lucro com esta funcionalidade diferenciadora? Se não estiver a obter expansão da margem, diria que a diferenciação é insuficiente. É uma boa forma de avaliar o mérito da sua criação de ideias.

Finalmente, penso que a medida definitiva é o crescimento da quota de mercado. Está a conquistar uma posição maior no mercado e num determinado segmento? É algo mensurável e, na realidade, bastante rápido.

Michael Luchen

Muito bom. Estamos a falar do produto total, que também corresponde à solução completa.

Gostaria de explorar isso um pouco mais. No seu artigo da Forbes, partilhou que os clientes não querem que apenas uma parte do seu problema seja resolvida; querem soluções completas. Qual é a diferença entre resolver superficialmente um problema e oferecer uma solução completa, do ponto de vista do cliente?

John Carter

É uma pergunta perfeita. O exemplo mais claro é talvez aquele de que Clayton Christensen fala, entre outros: os clientes procuram uma solução para um trabalho a realizar ou um serviço a prestar. No exemplo simples, em vez de nos concentrarmos apenas em problemas superficiais, pensemos na limpeza da casa e das superfícies do chão.

Os clientes não compram esfregonas. Querem chão limpo, porque ter o chão limpo é um trabalho a realizar. E podemos ver, mesmo nesta pequena categoria, quanta inovação surgiu em torno das esfregonas, com produtos como o Swiffer e outros produtos muito eficazes na limpeza de soalhos de madeira ou alcatifas.

Uma das razões pelas quais isso é tão brilhante é o facto de venderem um consumível. Não passaram apenas de fabricar esfregonas para fabricar soluções de limpeza de pavimentos; também perceberam que não se podem vender baldes de água aos consumidores, mas podem vender folhas de limpeza.

Se pensarmos de forma mais abrangente no trabalho a realizar, podemos fazer uma sessão de ideias e obter orientação para o produto aumentado. A questão é considerar todo o trabalho a realizar, em vez de substituir apenas uma função restrita através de um produto existente.

Michael Luchen

Como podem as organizações começar a explorar essa solução completa quando estão a definir a estratégia de produto? Em vez de se concentrarem apenas numa dimensão do problema do cliente, ou no trabalho a realizar. O Swiffer começou por se concentrar nas esfregonas e depois percebeu que também podia criar outro produto, vendendo folhas descartáveis.

John Carter

É uma excelente pergunta. Talvez este exemplo possa ser aplicado. Podemos analisar a estratégia de produto através de diferentes perspetivas. Por exemplo, existe um posicionamento de mercado de elevado desempenho e custo elevado. A Mercedes posiciona-se dessa forma no setor automóvel e a Apple no setor dos computadores ou dos telemóveis.

Esta estratégia de produto enfatiza a inovação, mas também permite cobrar margens e preços muito elevados. Nem todas as empresas são inovadoras. Outras são produtoras de baixo custo: tentam fazer um trabalho adequado, mas procuram o custo mais baixo. Essa é a sua estratégia de produto.

Uma terceira categoria pode ser a das empresas ágeis, que aprendem rapidamente ou iteram. Eu colocaria a Amazon nesta categoria. A Amazon é uma empresa que itera continuamente. Não inventou o comércio eletrónico nem a computação na nuvem, mas tornou-se a loja de tudo e a Amazon Web Services conquistou a maior quota de mercado nos serviços de computação remota.

É interessante notar que a AWS, apesar de ser muito menor do que o resto da Amazon, gera 70% do seu lucro. A Amazon não estava originalmente no negócio de lojas de computação na nuvem, mas aproveitou as suas próprias capacidades para as disponibilizar externamente. Isso tornou-se o maior motor de lucro de todos os negócios da Amazon.

Primeiro, é preciso perceber qual é a sua estratégia de produto. Depois, como falámos no início, deve garantir o alinhamento estratégico e analisar como utilizar esse enquadramento estratégico, seja como empresa inovadora de margens elevadas, produtora de baixo custo ou empresa iterativa. Recomendo técnicas como o pensamento de design ou a inovação orientada pelo cliente para obter informações sobre os trabalhos a realizar.

Mesmo sendo uma empresa de baixo custo, existem excelentes razões e formas de aumentar aquilo que faz e oferece aos consumidores. É importante ser coerente com a estratégia geral de produto que está a seguir.

Michael Luchen

Um dos exemplos que deu, o da AWS e das enormes receitas que gera para a Amazon, chamou-me particularmente a atenção. Li vários estudos sobre isso e pode ser muito apelativo para muitas organizações tentarem criar a sua própria AWS. Mas, para uma organização que está agora a começar a adotar a mentalidade de se concentrar na solução completa, isso será mais dispendioso?

Será que esses custos podem ser um obstáculo a que mais organizações adotem esta mentalidade, que conduz a resultados extraordinários como os da AWS?

John Carter

Depende, Michael. Primeiro, é preciso distinguir entre despesas de capital e despesas operacionais. Alguns investimentos necessários para criar o produto total podem enquadrar-se mais nas despesas de capital, como acontece com as TI. Outros são despesas operacionais, que reduzem a margem ou aumentam o custo dos produtos vendidos, como num modelo de software como serviço, por exemplo, com custos de aquisição de clientes.

A ideia é que tudo isto deve ser justificável. Pode haver custos mais elevados com equipamento de capital ou despesas operacionais superiores associadas à inovação. Mas o facto é que essas despesas conduzem a receitas mais elevadas do que a margem normal do produto e, provavelmente, a uma maior quota de mercado, que pode ser conquistada ou utilizada para fazer crescer o mercado. Em última análise, deve ser justificado.

Não há dúvida de que é mais caro, mas, numa base incremental, deve ser muito bem justificado, porque pode cobrar uma margem superior e conquistar uma maior quota de carteira ao completar o trabalho a realizar. Portanto, existe uma penalização, mas também existe retorno.

Michael Luchen

Como pode uma organização de produto alinhar-se para se concentrar em soluções completas, em vez de se limitar a resolver alguns problemas dos clientes?

John Carter

Tenho a certeza de que, na Crema, têm técnicas muito boas para isso. Penso que se deve combinar um investimento sistemático e deliberado em inovação — por exemplo, 1% das receitas — com visitas aos clientes no seu ambiente de utilização, por vezes chamadas investigação junto do cliente.

Isto foi destacado pelos primeiros pioneiros do pensamento de design, antes mesmo da escola de Stanford, através da noção de empatia com o cliente. Se combinar financiamento dedicado à inovação com uma verdadeira compreensão do cliente, poderá garantir que resolve o problema certo.

Vou dar um ótimo exemplo dos meus tempos na Bose. Quando trabalhávamos nos auscultadores e eu colaborava com o Dr. Bose para desenvolver o conceito inicial de redução ativa do ruído, não lhe chamávamos assim. Chamávamos-lhe um sistema servo para auscultadores. Pensávamos que o principal benefício seria terem um som melhor: mais graves, menos variação entre utilizadores, maior consistência e uma reprodução muito mais realista.

Mas, depois de visitarmos clientes, descobrimos que isso não lhes interessava. O que lhes interessava era a redução do ruído. Se tivéssemos tido esta perceção mais cedo, talvez pudéssemos ter reduzido o tempo de desenvolvimento, porque passámos muito tempo a otimizar a qualidade do som quando deveríamos ter passado esse tempo a otimizar a redução do ruído.

Por isso, as visitas aos clientes no seu ambiente de utilização são muito importantes. A razão pela qual digo ambiente de utilização é que, se não observar aquilo que o cliente observa, é difícil inovar verdadeiramente a solução total.

Michael Luchen

Sem dúvida. Como estão outras organizações a avançar para o modelo de se concentrarem na solução completa?

John Carter

A resposta mais evidente é que as empresas tecnológicas e as organizações em geral estão cada vez mais a concentrar-se nos dados e na inteligência artificial ou na aprendizagem automática. Penso que é um primeiro passo natural. Até já vi grandes seguradoras, com receitas de 30 mil milhões de dólares, entrarem neste jogo porque têm tantos dados.

A verdade é que se pode utilizar os dados para aumentar os serviços e manter uma vantagem sobre a concorrência. A Amazon tem novamente excelentes exemplos: com base no seu histórico, pode indicar-lhe que provavelmente está a ficar sem detergente e perguntar se gostaria que lhe entregassem mais na terça-feira seguinte.

É um exemplo muito simples, mas está relacionado com o trabalho a realizar. O trabalho a realizar é ter roupa limpa. Se tiver de fazer menos uma deslocação às compras ou transportar uma caixa pesada de detergente para casa, a Amazon pode entregá-la à sua porta na altura prevista com base no seu consumo anterior.

É um ótimo exemplo de dados e inteligência artificial. Outra área importante é, evidentemente, a investigação junto do cliente. É uma forma de identificar onde podem ocorrer inovações em termos de funcionalidades aumentadas ou outros serviços que ajudem os consumidores a realizar o seu trabalho.

Penso que o que é realmente interessante na Microsoft, que está claramente a ressurgir, é o facto de se concentrar quase exclusivamente na inovação. Como sabe, abandonou o desastroso investimento na Nokia, numa tentativa de entrar no mercado dos telemóveis. Foi um erro. Agora, a liderança está verdadeiramente focada em estabelecer padrões elevados em tudo o que faz: isto é inovador? Vamos fazer aqui a diferença?

A Google segue a mesma lógica. Tenta resolver problemas grandes e difíceis. Estabelecer este padrão na organização, incentivar os líderes a correr riscos e procurar realmente provocar um impacto significativo é outra forma de motivar e orientar a organização para a solução completa.

Michael Luchen

Falando em provocar impacto, vamos falar um pouco sobre inovar o próprio ato de inovar fora do núcleo. Quais são algumas formas de as organizações avançarem nessa direção?

John Carter

Já mencionei o pensamento de design, que é uma opção evidente. Jake Knapp, da Google Ventures, criou algo chamado Sprint de Design, que talvez utilizem na Crema. É um exercício muito mais curto, de cinco dias, para concentrar a inovação.

Reunir uma equipa multifuncional com o cliente, sem vender nem desenhar um produto, mas tentando compreender verdadeiramente os desafios no ambiente de utilização e desenvolver empatia com o cliente, é essencial.

O outro aspeto importante é o investimento deliberado na diferenciação e na inovação. Isto exige investimento ano após ano. É muito raro conseguir uma proposta de venda única ou uma proposta de valor nova no mundo sem um esforço real numa determinada área.

A inovação não é fácil. Pode criar alguma liberdade de ação ao gerir o orçamento gasto na manutenção da plataforma e do ciclo básico de lançamentos. Poderia atribuir 120% de todo o orçamento de desenvolvimento de produtos, mas é muito melhor limitar essa parte a 80%, fazer o melhor trabalho possível com esses 80% e alocar o restante à inovação e a novas formas de pensar.

Assim, evita ser absorvido pelo ciclo de lançamentos da plataforma e pelo ciclo contínuo de atualizações de produtos e funcionalidades no roteiro. É necessária disciplina.

Ainda assim, é uma oportunidade para evitar cair numa mentalidade de imitação.

Michael Luchen

Acho que tenho uma ideia, mas qual é a sua forma preferida de as organizações inovarem fora do núcleo?

John Carter

Eu diria que é o foco. Deve concentrar-se nas áreas mais frágeis, onde talvez ainda não tenha uma verdadeira base de clientes, mas focar-se realmente na inovação.

Não me refiro a foco como uma banalidade. Refiro-me a não fazer determinadas coisas. Não acredito que a inovação seja um processo de espalhar manteiga de amendoim. Não se deve tentar inovar em tudo o que se faz. Francamente, isso é uma perda de tempo.

É preciso reunir e concentrar a inovação em algumas áreas selecionadas, para alcançar uma diferenciação verdadeira e uma tração real. Muitas empresas tentam democratizar a inovação. Isso é um erro fundamental. Parece uma boa ideia, e toda a gente se preocupa com a diferenciação, mas é importante separar melhoria de inovação.

Todos devem melhorar continuamente aquilo que fazem e a forma como o fazem. Mas, em geral, um grupo mais pequeno de pessoas deve concentrar-se na diferenciação fundamental que designamos por inovação, e não na melhoria.

Michael Luchen

É excelente. Como recomendaria que alguém que está a ouvir este podcast começasse a mudar o foco da sua equipa ou organização para inovar fora do núcleo?

John Carter

Existem muitos lugares onde procurar informações, mas recomendaria o nosso site, TCGen.com. Temos guias aprofundados muito bons sobre estratégia de desenvolvimento de produtos e sobre o produto aumentado, que poderão ajudar a começar.

Michael Luchen

Excelente. Consultei-os e são recursos extremamente valiosos.

Recomendo vivamente que os consulte. Antes de terminarmos, John, posso fazer-lhe algumas perguntas pessoais rápidas?

John Carter

Claro, faça favor.

Michael Luchen

Quando falamos com líderes de produto como o John, é interessante que os nossos ouvintes conheçam alguns dos aspetos que fazem de si quem é. Que hábitos pessoais contribuíram mais para o seu sucesso?

John Carter

Negligência seletiva. Parece uma expressão estranha, mas foi algo que aprendi na universidade. Os meus colegas de quarto tinham médias muito elevadas. Eu estava soterrado em trabalhos de casa e perguntei a um deles como conseguia. Ele respondeu simplesmente: negligência seletiva.

Isso tem-me servido muito bem, tanto na vida como no trabalho, porque não se pode fazer tudo. É um péssimo serviço tentar fazer tudo pela metade ou tentar fazer tudo enquanto diretor executivo. Não é possível. É preciso escolher em que trabalhar e tentar alterar a trajetória do universo. Isso pode ser feito através da negligência seletiva.

Michael Luchen

Qual é a sua ferramenta favorita, que utiliza regularmente?

John Carter

Não sei bem como responder, mas posso dizer que estou a colaborar muito mais. Uma ferramenta como o Google Docs, que é agora uma aplicação na nuvem extremamente eficaz, poderosa, completa e responsiva, é algo sem o qual penso que não conseguiria viver.

Sei que não é uma resposta surpreendente, mas é a ferramenta de eleição para a colaboração e penso que continuará a expandir-se.

Michael Luchen

Por último, para alguém que está hoje no início da sua jornada na gestão de produtos, qual é o único conselho que lhe daria?

John Carter

É algo que aprendi com o Dr. Bose: melhor implica diferente, e não o contrário. Ou seja, o simples facto de ser diferente, acrescentar uma nova funcionalidade ou qualquer outra novidade não significa que seja melhor. Por outro lado, ser melhor implica ser diferente do resto.

Por isso, quando pensar em diferenciação, certifique-se de que pensa em ser melhor, e não apenas diferente.

Michael Luchen

Isso é muito valioso, sobretudo num espaço onde pode ser fácil cair na armadilha da generalização em vez da especialização.

John Carter

Exatamente.

Michael Luchen

John, muito obrigado. Não sei se sentiu o mesmo, mas os últimos 35 minutos passaram muito rapidamente enquanto aprendia tanto consigo. Muito obrigado.

John Carter

Foi um prazer estar aqui.

Michael Luchen

Pode saber mais sobre o John em TCGen.com. Também existem muitos conteúdos extremamente úteis disponíveis gratuitamente, incluindo os temas que mencionou, desde o desenvolvimento de produtos até ao Agile e à gestão de projetos.

Mais uma vez, muito obrigado, John, por participar no programa.

Obrigado a todos por ouvirem. Deixem uma avaliação deste podcast com quaisquer perguntas ou comentários e sigam e juntem-se também à nossa comunidade em theproductmanager.com. Obrigado a todos. Obrigado, John.

John Carter

Obrigado!