Na gestão de produtos, a priorização de funcionalidades é o processo de classificar e organizar as funcionalidades de um produto com base no valor para o cliente, nos objetivos empresariais, no tempo e custo envolvidos e na viabilidade técnica. A organização é fundamental para criar um roteiro eficaz para as partes interessadas. Isto permite aos gestores de produto concentrarem-se nas funcionalidades mais importantes e tomarem melhores decisões sobre quais desenvolver e lançar no roteiro.
Os gestores de produto precisam de um sistema (ou seja, uma estrutura de priorização de funcionalidades) para aprender como priorizar as funcionalidades do produto, porque, sem um, podem facilmente sentir-se sobrecarregados e tomar más decisões.
Um sistema pode ajudar os gestores de produto a comparar o valor de diferentes funcionalidades e a tomar decisões informadas sobre aquelas em que devem trabalhar primeiro. Também os ajuda a gerir o feedback dos clientes e a manter a equipa alinhada.
Pensamento baseado em dados vs. intuição: qual é melhor?
Quando se trata de tomar decisões sobre funcionalidades de produtos, existem duas principais correntes de pensamento: aqueles que recorrem a um sistema (ou ao pensamento baseado em dados) e aqueles que confiam na sua intuição. Qual é melhor?
Não existe uma resposta fácil, uma vez que ambas as abordagens têm as suas próprias vantagens e desvantagens. O pensamento baseado em sistemas é frequentemente visto como mais objetivo e lógico, enquanto a intuição é normalmente mais rápida e fácil de seguir.
Quando iniciei o meu último projeto, tínhamos uma boa noção (intuição) das funcionalidades que os clientes pretendiam, mas precisávamos de uma forma de priorizar essa lista de maneira significativa e quantitativa, para resolver os “pontos problemáticos” dos clientes da forma mais eficiente possível. Comecei por aplicar o Método MoSCoW para dividir as funcionalidades em Obrigatórias, Devem ser incluídas, Podem ser incluídas e Não serão incluídas, tornando a informação muito fácil de compreender para as partes interessadas. De seguida, apliquei uma Pontuação ponderada a estas funcionalidades dentro de cada “categoria”, o que me permitiu priorizar as funcionalidades de cada versão, daquelas de maior para as de menor valor para os clientes.
O desafio consiste realmente em trazer todos de volta à realidade, mas de uma forma que os faça sentir bem com isso. Por isso, quando falamos de priorização, trata-se de alinhar expectativas… como: esta é a nossa visão, esta é a nossa estrela-guia.
No final de contas, é importante utilizar uma combinação de pensamento baseado em sistemas e intuição na sua estratégia de produto. O pensamento baseado em sistemas ajudá-lo-á a evitar o viés de confirmação e a tomar decisões mais objetivas, enquanto a intuição pode ajudá-lo a identificar e aproveitar rapidamente as oportunidades. Eis as estruturas de priorização de funcionalidades que pode utilizar para o ajudar:
- Pontuação ponderada
- Método RICE
- Valor vs. esforço
- Modelo Kano
- Mapeamento de histórias
- Método MoSCoW
- Póquer de prioridades
- Estrutura de oportunidades
- A árvore do produto
- Custo do atraso
- Compre uma funcionalidade
- Modelo de pontuação ICE / grelha de avaliação
- Método KJ
- Primeiro o trabalho mais curto ponderado
- Estrutura de restrições
- Como selecionar a estrutura certa: tabela comparativa
1. Pontuação ponderada
Existem várias formas diferentes de dar prioridade às funcionalidades, mas a mais comum consiste em utilizar um modelo de pontuação ponderada. Neste sistema, cada funcionalidade recebe uma pontuação com base na sua importância e na forma como satisfaz as necessidades do utilizador. As pontuações são depois somadas e as funcionalidades são ordenadas por prioridade (pontuações mais elevadas = maior valor para o cliente).
Geralmente, esta estrutura utiliza uma escala de 10 pontos, mas podem ser aplicadas várias escalas, desde que sejam utilizadas de forma consistente.
Outro método comum consiste em multiplicar os pontos por fatores que representam uma ponderação das prioridades da organização. Por exemplo, as funcionalidades relacionadas com testes gratuitos podem receber 50%, as funcionalidades relacionadas com o aumento da retenção 30% e as relacionadas com o aumento das receitas 20%. Assim, uma funcionalidade de teste com 6 pontos pode valer 3 pontos (6 pontos X 0,5) em relação ao fator, enquanto uma funcionalidade relacionada com a retenção com 10 pontos também vale 3 pontos (10 pontos X 0,3).
A utilização de um sistema de pontuação ponderada é importante para dar prioridade às funcionalidades, pois permite representar com maior precisão a importância de cada funcionalidade. Isto é importante porque garante que as funcionalidades mais importantes recebem a atenção que merecem e vice-versa.
Um sistema de pontuação ponderada ajuda a garantir que o roteiro do produto é seguido e que as funcionalidades são disponibilizadas atempadamente.
Para implementar o sistema de pontuação ponderada, basta:
- Atribuir às funcionalidades um valor em pontos (normalmente de 1 a 10)
- Decidir se será aplicado um fator (ver o exemplo acima)
- Ordenar e dar prioridade por ordem decrescente
Ao utilizar o sistema de pontuação ponderada, considere se a complexidade das suas funcionalidades pode ser captada através do sistema de pontos e/ou fatores. Se a organização não tiver uma boa “perceção do produto” relativamente a quais são geralmente mais valiosas do que outras, deverá ser utilizado outro método.
2. Método RICE
O acrónimo RICE significa:
- R: Alcance - quantas pessoas poderão utilizar a funcionalidade?
- I: Impacto - qual será o impacto da funcionalidade?
- C: Confiança - quão confiantes estamos relativamente à influência?
- E: Esforço - quanto esforço será necessário para implementar a funcionalidade?
O objetivo é produzir uma pontuação RICE que possa ser utilizada no processo de definição de prioridades e que ajude os gestores de produto a concentrarem-se nas funcionalidades mais importantes. Isto ajuda a garantir que o produto é bem-sucedido e satisfaz as necessidades dos clientes.
Originalmente, a Intercom foi pioneira na estrutura RICE; pode ler tudo sobre o assunto no seu blogue.
3. Valor vs. Esforço
A matriz valor vs. esforço ajuda-o a ponderar os benefícios de uma determinada funcionalidade face à quantidade de trabalho necessária para a implementar. Esta é uma consideração importante, pois pode ajudá-lo a garantir que concentra os seus esforços nas funcionalidades que proporcionarão o maior valor aos seus clientes.
Outro fator importante a considerar é o impacto que uma funcionalidade terá noutras partes do produto. A adição desta funcionalidade exigirá atualizações a outros aspetos do produto? Se assim for, essas atualizações também terão de ser priorizadas. É igualmente importante considerar o impacto que uma funcionalidade terá na capacidade da sua equipa para cumprir outros compromissos. A adição de uma nova funcionalidade poderá exigir recursos adicionais, o que poderá afetar a sua capacidade de cumprir os prazos de outras funcionalidades.
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4. Modelo de Kano
O modelo de Kano baseia-se na ideia de que existem diferentes tipos de necessidades dos clientes, que podem ser divididas em três categorias: básicas, de desempenho e de satisfação.
O Modelo de Kano pode ser utilizado para ajudar a definir a prioridade das funcionalidades com base nas necessidades do cliente.
- As necessidades básicas são aquelas que são necessárias para o funcionamento do produto.
- As necessidades de desempenho são aquelas que melhoram o desempenho do produto.
- As necessidades de satisfação são aquelas que tornam o produto mais agradável de utilizar.
5. Mapeamento de Histórias
A estrutura de mapeamento de histórias organiza as funcionalidades num diagrama de árvore hierárquico que mostra as dependências entre elas.
O primeiro passo para utilizar o mapeamento de histórias é criar um backlog com todas as funcionalidades para as quais é necessário definir a prioridade. Isto pode ser feito através de uma sessão de brainstorming com a equipa, da análise do feedback dos clientes ou da consulta de dados provenientes de ferramentas de análise.
Depois de ter a sua lista de itens do backlog, pode utilizar notas autocolantes numa parede grande e vazia ou num quadro branco. Em seguida, os membros da equipa podem colocar as notas autocolantes conforme necessário para construir a “história”. Isto permite aos membros da equipa decompor pedidos de funcionalidades, tomar decisões sobre o produto e desenvolver uma visão visual das histórias de utilizador.
Um exemplo real de mapeamento de histórias ocorreu quando vendi uma das empresas que cofundei, a BankerBox, à SS&C Intralinks. Fizemos uma análise aprofundada com as equipas executiva, de produto, de engenharia e de design para identificar, desde a base, as Histórias de Utilizador envolvidas na oferta do produto e validar a sua coerência.
Pode saber mais sobre o mapeamento de histórias de utilizador neste artigo.
O modelo do caminho crítico está extremamente relacionado com o Mapeamento de Histórias. Qualquer um dos dois pode ser utilizado, em certa medida, de forma intercambiável.
6. Método MoSCoW
O Método MoSCoW é uma estrutura que ajuda os gestores de produto a decidir em que funcionalidades trabalhar primeiro. A estrutura baseia-se em quatro prioridades: MUST, SHOULD, COULD e WON'T.
- As funcionalidades MUST são as mais importantes e têm de ser implementadas o mais rapidamente possível.
- As funcionalidades SHOULD também são importantes, mas podem ser implementadas mais tarde.
- As funcionalidades COULD são menos importantes, mas podem ser implementadas se houver tempo.
- As funcionalidades WON'T não são importantes e não devem ser implementadas.
Enquanto gestor principal de produto, o Método MoSCoW é uma das minhas ferramentas favoritas de definição de prioridades de produtos. Gosto de copiar as histórias relevantes para notas autocolantes no Miro e permitir que as partes interessadas colaborem comigo enquanto organizamos os itens na grelha do Método MoSCoW.
Dica: Uma excelente forma de reforçar o processo de definição da prioridade das funcionalidades é utilizar os resultados de uma estrutura e aplicá-los novamente noutra estrutura; esta é uma ótima forma de validar a coerência dos resultados.
7. Póquer de Prioridades
Uma estrutura de póquer de prioridades baseia-se na ideia de utilizar um baralho de póquer para ordenar as funcionalidades.
O primeiro passo para utilizar o quadro de priorização Priority Poker consiste em elaborar uma lista de funcionalidades. Depois de ter uma lista de funcionalidades, terá de atribuir um valor a cada uma. O valor pode basear-se em qualquer critério, mas normalmente baseia-se na importância que a funcionalidade tem para o sucesso do produto.
8. Quadro de oportunidade
O quadro de pontuação de oportunidades também tem em conta o valor comercial da funcionalidade e a viabilidade da sua implementação. Isto torna-o numa forma mais precisa e eficiente de priorizar funcionalidades.
Outro quadro semelhante, não apresentado neste artigo, mas estreitamente relacionado com a pontuação de oportunidades, é o quadro de desejabilidade-viabilidade-viabilidade, ou quadro DFV.
9. A árvore do produto
O quadro da árvore do produto é importante para a priorização de funcionalidades porque proporciona uma forma de visualizar o produto e todas as suas funcionalidades. Isto pode ajudar a garantir que todas as funcionalidades são consideradas e que é dada prioridade às mais importantes.
Existem várias formas de priorizar funcionalidades com o quadro da árvore do produto. Uma delas consiste em utilizar a importância da funcionalidade para o cliente. Isto pode ser determinado através de conversas com os clientes e da compreensão das suas necessidades. As funcionalidades mais importantes serão as que resolvem os maiores problemas do cliente.
10. Custo do atraso
O quadro do custo do atraso utiliza o valor comercial para a priorização, centrando-se no valor da funcionalidade, no risco associado ao adiamento da sua implementação e no impacto que terá na experiência do utilizador. É importante que os gestores de produto considerem todos estes fatores ao tomarem decisões sobre as funcionalidades a priorizar.
À semelhança do quadro do custo do atraso, outra alternativa consiste em utilizar o quadro de pontuação do ROI.
11. Comprar uma funcionalidade
O jogo de comprar uma funcionalidade proporciona uma oportunidade divertida para refletir sobre o valor de cada funcionalidade e sobre o impacto que tem no cliente. Ajuda a garantir que se está concentrado nas funcionalidades certas e que os clientes obtêm aquilo de que necessitam.
Existem várias formas diferentes de jogar o jogo comprar uma funcionalidade. Uma forma consiste em pedir a cada pessoa do grupo que escreva uma lista das funcionalidades que considera importantes. Depois, cada pessoa compra à vez funcionalidades às outras pessoas do grupo. Ganha a pessoa que comprar mais funcionalidades.
12. Modelo de Pontuação ICE / Tabela de Pontuação
O modelo de pontuação ICE ou a tabela de pontuação ICE é popular porque tem em conta o impacto, a confiança e a facilidade de implementação de uma funcionalidade para determinar a sua prioridade. Isto pode ajudar a garantir que as funcionalidades de elevado impacto têm precedência sobre as de menor impacto, tendo simultaneamente em conta a viabilidade da implementação.
Exemplo de pontuação ICE por HYGGER
13. Método KJ
O método KJ também é conhecido como método de ordenação, método da matriz e método de comparação por pares.
Ao utilizar o método KJ, um grupo de pessoas começa por fazer uma sessão de brainstorming para elaborar uma lista de funcionalidades. Cada funcionalidade é depois escrita num cartão ou pedaço de papel separado. Os cartões são baralhados e cada pessoa do grupo escolhe dois cartões aleatórios. As duas funcionalidades presentes nos cartões são então comparadas, e a pessoa escolhe a funcionalidade que considera mais importante. Este processo é repetido para todos os pares de funcionalidades.
O passo final consiste em agrupar as funcionalidades com base nas que obtiveram mais votos. As funcionalidades de cada grupo são depois priorizadas com base na sua importância.
14. Trabalho Mais Curto Primeiro Ponderado
A estrutura Trabalho Mais Curto Primeiro Ponderado (ou WSJF) é uma técnica popular que atribui um peso a cada funcionalidade e depois ordena as funcionalidades de acordo com esse peso. As funcionalidades com maior peso são então priorizadas primeiro. Embora existam diferentes formas de atribuir pesos, a melhor prática consiste em calcular o Custo do Atraso (CoD) e dividi-lo pelo tamanho do trabalho (Nível de Esforço ou LOE).
As funcionalidades que geram mais valor (maior Custo do Atraso) no período de tempo mais curto possível proporcionarão o melhor retorno do investimento na priorização de funcionalidades.
O WSJF é apelativo porque fornece uma indicação clara das funcionalidades mais importantes. No entanto, pode ser difícil determinar o peso de cada funcionalidade. Uma forma de o fazer consiste em considerar o valor da funcionalidade para o cliente e, em seguida, atribuir um peso que reflita esse valor.
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15. Estrutura de Restrições
A estrutura de restrições ajuda os gestores de produto a refletir sobre como podem priorizar funcionalidades, tendo em conta as várias restrições que enfrentam. Esta pode ser uma excelente forma de categorizar funcionalidades básicas para um MVP.
O primeiro passo consiste em identificar as restrições que enfrenta. Estas podem incluir fatores como tempo, orçamento ou recursos. É importante ser específico ao identificar as restrições, para que possa classificá-las rigorosamente mais tarde.
O passo seguinte consiste em ordenar as restrições. Isto pode ser feito atribuindo simplesmente um número de prioridade a cada restrição. Em alternativa, pode utilizar um sistema de classificação ponderada, no qual os itens com maior prioridade recebem uma ponderação mais elevada.
O passo final consiste em definir a prioridade das funcionalidades. Isto pode ser feito ordenando-as de acordo com a sua importância e selecionando depois as principais funcionalidades nas quais pretende concentrar-se.
Como selecionar a estrutura adequada: tabela comparativa
Selecionar a estrutura adequada para a Priorização de funcionalidades é fundamental para o sucesso do processo de gestão de produto. Existem várias estruturas disponíveis, cada uma com os seus próprios pontos fortes e fracos. O fator mais importante na seleção de uma estrutura é garantir que esta responde às necessidades específicas da organização.
Alguns fatores a considerar ao selecionar uma estrutura incluem:
- A cultura e os valores da organização
- O setor e o mercado em que o produto se insere
- A fase do ciclo de vida do produto
- Os recursos disponíveis para a equipa de gestão de produto
| Estrutura | Utilizar para | Escolher quando | Desvantagens |
| Pontuação ponderada | Determinar rapidamente a ordem de prioridade para conjuntos de funcionalidades | Precisa de uma forma rápida e informal de priorizar funcionalidades semelhantes | Não tem em conta o risco nem os objetivos empresariais. Pode ser difícil comparar funcionalidades não relacionadas |
| Método RICE | Priorizar um conjunto grande de funcionalidades | Tem vários intervenientes com opiniões fortes | O RICE exige muito tempo, requer um elevado nível de disciplina e os dados necessários nem sempre estão disponíveis |
| Valor versus esforço | Quantificar OU qualificar funcionalidades rapidamente | Alinhar os intervenientes, chegando a um entendimento comum sobre a forma de priorizar funcionalidades | Pode estar sujeito a erros sistemáticos e é difícil de escalar com um grande número de intervenientes |
| Modelo Kano | Compreender como os clientes percecionam o valor relativo | Identificar possíveis complementos ou melhorias | Não tem em conta o esforço, o risco nem os objetivos empresariais |
| Mapeamento de histórias | Obter um percurso claro dos elementos críticos necessários para que os utilizadores concluam a sua “tarefa” | Precisa de uma visão holística da jornada do utilizador para uma determinada funcionalidade | Por vezes, é difícil obter uma imagem precisa do utilizador final. É necessária uma compreensão aprofundada dos critérios de aceitação |
| Método MoSCoW | Comunicar os critérios de lançamento | Não tem a certeza sobre o que deve ser incluído num produto ou lançamento | Não define explicitamente prioridades, apenas as agrupa em categorias |
| Jogo de prioridades | É difícil classificar funcionalidades numa única dimensão | Precisa de eliminar preconceitos. Classificar primeiro em função da utilidade e depois do custo | A simplicidade pode retirar importância aos objetivos empresariais subjacentes e à visão global do produto |
| Estrutura de oportunidades | Visualizar a priorização num gráfico. | Identificar ideias inovadoras e soluções para problemas comuns | A importância e o valor da funcionalidade podem ser facilmente sobrestimados ou subestimados |
| A árvore do produto | Colaborar com os clientes para compreender onde pretendem ver investimento no produto | Pretende priorizar funcionalidades com os clientes de forma estruturada | É demasiado simplista e geralmente utilizada para obter uma noção geral da direção, em vez de uma priorização quantitativa |
| Custo do atraso | Classifica ideias de acordo com o impacto e o risco | Ponderar vários fatores e/ou uma lista extensa de possíveis problemas a resolver | O modelo mais complexo exige alinhamento quanto ao valor da funcionalidade, compreensão do risco e da forma como um atraso pode afetar o panorama geral |
| Comprar uma funcionalidade | Obter uma lista de funcionalidades a priorizar quando o “design por comité” prevalece nos esforços de priorização | Obriga os intervenientes a “escolher” as funcionalidades a desenvolver entre muitas opções | Não é tão escalável quando se prioriza entre um grande número de equipas e mais do que um produto/conjunto de funcionalidades principais |
| Modelo de pontuação ICE | Obter uma priorização de forma rápida e simples, proporcionando simultaneamente um elevado nível de quantificação à abordagem | Proporcionar às equipas uma forma rápida de priorizar e ganhar dinamismo, permitindo chegar a um consenso coletivo | Os modelos de pontuação ICE tendem a situar-se numa zona cinzenta e podem ser muito subjetivos, uma vez que os resultados podem mudar consoante a pessoa a quem se pergunta e o momento em que se pergunta |
| Método KJ | Chegar rapidamente a um consenso quando estão disponíveis dados qualitativos e quantitativos | Levar os intervenientes a definir rapidamente as principais prioridades | Se estiverem envolvidas demasiadas equipas e não existir uma “restrição” clara relativamente aos recursos, pode ser difícil extrair o máximo valor da estrutura |
| Primeiro o trabalho mais curto ponderado | Colocar as perguntas “certas” sobre a priorização de itens destinados ou não aos clientes | O preconceito cognitivo é demasiado elevado e pretende estabelecer uma base comum. As necessidades e a escala da empresa são críticas | Requer muitos cálculos. Pode consumir muito tempo. Exige um elevado nível de esforço para “ajustar” a fórmula |
| Estrutura de restrições | Priorizar funcionalidades com base em “restrições” em vez de “valor” | Quando o tempo/nível de esforço é quantificável, a capacidade é previsível ou estão disponíveis dados de resultados e perdas orçamentais | Pode ignorar o impacto empresarial e o alinhamento das funcionalidades. Esta abordagem concentra-se fortemente nas restrições em vez do valor empresarial |
Conclusão
Depois de selecionar uma estrutura, é importante mantê-la. A consistência é fundamental ao definir prioridades para as funcionalidades, uma vez que permite comparar e compreender melhor as vantagens e desvantagens. A definição de prioridades também deve ser revista regularmente, pois as necessidades da organização e do produto podem mudar ao longo do tempo.
É importante que as equipas de produto meçam frequentemente os resultados e as métricas do desenvolvimento do produto, para garantir que as funcionalidades potenciais e as novas funcionalidades desenvolvidas atingem os níveis de satisfação dos clientes. A utilização de uma estrutura ou de um processo de definição de prioridades pode ser altamente científica, mas, no fim de contas, tudo se resume ao feedback dos clientes. Deve perguntar a si próprio: os nossos esforços de definição de prioridades do produto estão a compensar, de acordo com a resposta do mercado?
Dica: Uma excelente forma de comunicar com os clientes sobre funcionalidades potenciais e novas funcionalidades é através de uma ferramenta chamada Intercom. É um pequeno widget que permite a comunicação bidirecional em tempo real com os utilizadores.
Lembre-se de que a definição de prioridades para as funcionalidades é apenas uma parte das responsabilidades gerais de uma organização de gestão de produto. Se quiser saber mais sobre gestão de produto, consulte este guia para principiantes.
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