Árvores de KPI para gestores de produto: um guia para o crescimento estratégico de produtos

Porque é que o caos dos KPI é o pior inimigo de um gestor de produto

Se alguma vez tentou dar prioridade a iniciativas de produto numa equipa que gere dez métricas diferentes em simultâneo, sabe que é uma confusão.

Eu também já passei por isso.

Na TransferWise (agora Wise), trabalhei na equipa de Cartões e Métodos de Pagamento — um grupo relativamente pequeno com uma enorme área de impacto nos clientes.

Éramos responsáveis por dezenas de indicadores de sucesso. A certa altura, analisávamos mais de 10 métricas em mais de 10 dimensões apenas para avaliar um único lançamento. O resultado? Mais de 100 submétricas.

Não há forma de nos concentrarmos em todas e dispersar a atenção é um caminho rápido para obter pouco impacto.

Mas como comparar um aumento de 0,5% na conversão...

...com uma redução de 10% na taxa de contacto?

O que é mais importante para o produto? O que impulsiona um crescimento real e sustentável?

Segundo a Deloitte, as empresas com uma estrutura de KPI bem organizada e transversal são 20% mais propensas a obter um valor significativo das suas iniciativas digitais.

Não é algo apenas desejável. É um sinal.

Para as equipas de produto, escolher os KPI certos e associá-los ao impacto empresarial torna o seu roteiro mais defensável, as suas prioridades mais claras e o seu trabalho mais difícil de ignorar.

Foi por isso que comecei a criar mapas de KPI — árvores que ligam objetivos de produto, métricas e áreas de impacto num único lugar. Acabaram por ser mais do que uma simples ferramenta de planeamento.

Mudaram a forma como definíamos prioridades, identificávamos lacunas, dimensionávamos as nossas equipas e alinhávamos a estratégia com os resultados.

Deixe-me mostrar-lhe como funcionam.

Associar os KPI do produto ao trabalho que importa

O que é uma árvore de KPI? 

Uma árvore de KPI é uma forma simples, mas poderosa, de organizar todas as potenciais áreas de impacto (e as respetivas métricas) numa hierarquia. Cada ramo representa um objetivo ou uma métrica, e cada subramo divide-o em objetivos ou processos mais específicos. A raiz da árvore é o KPI central da sua equipa — o objetivo mais importante que está a tentar impulsionar.

Se já trabalhou com árvores de problemas em consultoria, isto parecer-lhe-á familiar. A estrutura deve ser exaustiva (abrangendo todas as potenciais áreas de impacto) e mutuamente exclusiva (sem métricas sobrepostas). Esta configuração obriga-o a pensar com clareza, identificar o que falta e organizar o impacto de uma forma fácil de navegar, estimar e comunicar.

Glossário: termos essenciais nas árvores de KPI

Antes de nos aprofundarmos, apresentamos um breve glossário dos principais termos que encontrará.

Como criar uma árvore de KPI

Eis o processo que utilizo:

1. Enumere todas as áreas de impacto relevantes para o seu produto ou equipa, juntamente com as métricas correspondentes. Estas podem incluir o volume de transações, a taxa de conversão, a taxa de contacto, a taxa de abandono, a taxa de fraude, o LTV, entre outras.
2. Ligue-as a objetivos mais abrangentes, perguntando «porquê?» repetidamente até chegar ao KPI principal. Por exemplo, aumentar a velocidade das transações pode reduzir a taxa de abandono, o que aumenta o LTV e conduz a um crescimento mais rápido.
3. Detalhe cada objetivo perguntando «como?» e mapeie o processo seguido pelos utilizadores. Por exemplo, aumentar o número de novos clientes envolve notoriedade → página de destino → registo → primeira transação. Cada uma destas etapas pode ser melhorada.
4. Divida por segmentos de utilizadores, se for útil. Total de clientes = clientes do Reino Unido + clientes dos EUA + outros. Isto revela frequentemente oportunidades por geografia ou público.
5. Elimine sobreposições e consolide. Não duplique o que já está abrangido noutro local. Excluo métricas como o NPS ou o LTV quando já são captadas por KPIs mais fundamentais, como a taxa de abandono, a margem e a frequência das transações.

Uma folha de papel e uma caneta ou uma folha de cálculo funcionam igualmente bem, mas prefiro ferramentas como o MindNode ou o Mindmup para visualizar estes elementos.

O resultado final é um mapa dinâmico de como cada projeto se relaciona com os resultados do negócio. Não é apenas um painel de controlo — é um modelo de tomada de decisões.

Porque é que as árvores de KPI não servem apenas para reuniões de estratégia

O poder das árvores de KPI reside na sua versatilidade. Eis como as utilizo na prática:

• Priorização: A estrutura em árvore permite-lhe rastrear qualquer métrica ou projeto até ao objetivo principal. Isto permite comparar iniciativas aparentemente não relacionadas, estimando o seu impacto numa métrica-pai comum. Mesmo que não disponha de números precisos, a relação lógica ajuda a fazer apostas inteligentes.
• Geração de ideias: Perguntar «como?» ajuda-o a gerar ideias de melhoria detalhadas. Passa de objetivos vagos, como «aumentar o envolvimento», para ações precisas, como «reduzir o abandono no passo 2 para novos utilizadores do segmento X».
• Organização da equipa: À medida que a sua equipa cresce, crescem também as responsabilidades. As árvores de KPI ajudam a definir claramente o âmbito. Pode alinhar subequipas com ramos da árvore — para que cada pessoa seja responsável por uma área sem sobreposição ou duplicação de esforços.
• Previsão: Os mapas de KPI traduzem-se facilmente em modelos de folhas de cálculo. Se compreender a matemática entre as métricas (por exemplo, conversão × volume × margem), pode criar projeções dinâmicas e simular cenários rapidamente.

Mais importante ainda, criar uma boa árvore de KPI não é uma atividade pontual. À medida que o produto evolui e as oportunidades mais fáceis são aproveitadas, a árvore amadurece. Deve revisitá-la, expandi-la e aperfeiçoá-la continuamente para descobrir alavancas de crescimento mais profundas.

O dilema da priorização: qual é o primeiro projeto?

Vejamos um exemplo do mundo real. Tem dois projetos, ambos com um custo de implementação aproximadamente igual:

• O projeto A melhora a sua taxa de conversão em 0,5%.
• O projeto B reduz a taxa de contacto dos clientes em 10%.

Qual deve lançar primeiro?

À primeira vista, ambos parecem valiosos. Mas, sem contexto, é difícil saber qual terá um retorno maior a longo prazo. É aqui que entram em ação as árvores de KPI e as fórmulas que lhes estão subjacentes.

O modelo comum de uma árvore de KPI

Com o tempo, reparei que a maioria das árvores de KPI para equipas de produto acaba por convergir para uma estrutura semelhante. No topo, temos o valor total do produto e o lucro por unidade de valor. Estes dividem-se depois em:

• Valor = Utilizadores ativos × Valor por utilizador
• Lucro = Receita por unidade de valor – Custo por unidade de valor

Assim, a equação fundamental da priorização torna-se:

Lucro do produto = Utilizadores ativos × Valor por utilizador × (Receita – Custo)

Pode aprofundá-la:
Valor por utilizador = Interações por utilizador × Valor médio por interação

Para muitos produtos digitais, «valor» significa algo como o número de transações (nas tecnológicas financeiras), sessões de viagem (na Uber) ou pesquisas (na Google). Isto torna a estrutura adaptável e comparável.

Priorizar o crescimento: aquisição ou retenção?

Eis a questão. Ao escolher entre melhorar a aquisição ou a retenção, precisa de saber como cada uma afeta a dimensão da sua base de utilizadores ativos a longo prazo.

Suponhamos que:

• O projeto A aumenta os novos utilizadores mensais (MNU) em 100.
• O projeto B reduz os utilizadores que abandonam mensalmente (MCU) em 100.

Qual é a melhor opção?

Depende da fase do ciclo de vida em que o seu produto se encontra. Os produtos em fase inicial, com uma elevada taxa de abandono, podem estar a desperdiçar esforços de aquisição. Entretanto, um produto maduro, com uma retenção forte e uma aquisição limitada, poderá beneficiar mais do reforço do crescimento no topo do funil.

Então, o que fazemos? Vamos encontrar o ponto de equilíbrio em que MNU = MCU. Isto proporciona-nos uma base de utilizadores em estado estacionário.

Uma vez que: MCU = Utilizadores Ativos × Taxa de Abandono (CR)
Então: Utilizadores Ativos = MNU / CR

A implicação?
Maximizar os Utilizadores Ativos = Maximizar MNU / CR

E a sua equação de priorização passa a ser:

Maximizar (MNU / CR) × Valor por Utilizador

Isto proporciona-lhe uma fórmula poderosa para decidir que projetos deve desenvolver.

Vamos rever aquele exemplo…

Estamos a comparar:

• +0,5% na conversão (o que aumenta o MNU)
• -10% na taxa de contacto com clientes (o que reduz o custo e aumenta o lucro por utilizador)

Vamos assumir que os custos do apoio ao cliente representam 10% dos seus custos totais. Reduzi-los em 10% diminui o custo total em 1%. Se a sua margem atual for de 30%, passa a ser de 31% — uma melhoria de ~3,3%. Em termos de KPI, isto aumenta o Valor por Utilizador.

Compare isso com um aumento de 0,5% no MNU. Quando aplica ambos à fórmula acima, o aumento da margem tem um impacto ~7 vezes maior no valor do produto a longo prazo.

É por isso que um modelo estruturado é superior à intuição quando se trata de priorizar o trabalho de produto. Sem ele, está a comparar coisas incomparáveis.

P.S., Se está a pensar em como os seus KPIs se enquadram em estratégias mais abrangentes de crescimento de produto — especialmente em organizações orientadas pelo produto — poderá também querer consultar este guia de métricas de crescimento orientado pelo produto. Este aprofunda as métricas de ativação, retenção e expansão que podem complementar o seu modelo de árvore de KPI.

Considerações finais

As árvores de KPI trazem clareza à complexidade. Obrigam-no a explicitar o seu impacto, a relacionar os projetos com os objetivos e a manter o foco no que realmente importa — aumentar o valor a longo prazo.

Também se tornam ferramentas de alinhamento. Quando todas as equipas conseguem ver de que forma o seu trabalho contribui para resultados partilhados, a tomada de decisões torna-se mais rápida, precisa e menos política.

Construir a sua primeira árvore de KPI exige esforço. Mantê-la exige disciplina. Mas, uma vez implementada, muda a forma como a sua equipa pensa, trabalha e alcança resultados.