Dlaczego mamy opóźnienie? Kiedy ukończysz projekt produktu? Jeśli już wcześniej słyszałeś te słowa, nie jesteś sam.
Wiele firm nie rozumie, jak działa rozwój produktu. Postrzegają go jako proces liniowy, jak gdyby dorzucenie dodatkowych zasobów mogło magicznie wszystko naprawić. W rzeczywistości jest to o wiele bardziej nieintuicyjne i złożone.
W swojej karierze wielokrotnie obalałem niektóre z powszechnych mitów dotyczących rozwoju produktu. W środowisku start-upowym może to być bardzo chaotyczne, ale jednocześnie satysfakcjonujące. Pomyśl o tym w ten sposób — łatwiej jest coś naprawić, zanim nabierze rozpędu.
Wyzwaniem jest jednak doprowadzenie wszystkich do porozumienia, zanim dojdzie do szkód. Ostatnią rzeczą, jakiej chcesz, jest przeciąganie liny w miejscu pracy. Jeśli pozostanie ono bez kontroli, stanie się kolejnym pożarem, który nie wygaśnie tak szybko.
Jeśli zajmujesz się rozwojem produktu i zastanawiasz się, gdzie popełniasz błąd, przyjrzyj się tym powszechnym mitom dotyczącym rozwoju produktu. Pomoże ci to utrzymać wysoką formę.
- Więcej zasobów oznacza lepszą wydajność
- Praca w dużych partiach usprawnia proces rozwoju
- Dodaj do produktu mnóstwo funkcji, a klienci go pokochają.
- Trzymaj się planu bez względu na wszystko
Czas na profesjonalne obalanie mitów
Wyjaśnijmy sobie jedną rzecz — rozwój produktu to zupełnie inna dziedzina niż produkcja. W produkcji można kontrolować koszty i zwiększać efektywność w konwencjonalny sposób. Jeśli jednak zastosujesz to w rozwoju produktu, wyrządzisz więcej szkody niż pożytku.
Dlaczego? Ponieważ produkcja jest przewidywalna. Zadania są powtarzalne, niczym tryby w maszynie. Tymczasem rozwój produktu jest dynamiczny i ciągle się zmienia. Nie ma jednego właściwego sposobu, aby go prowadzić — uczysz się w trakcie. To prowadzi nas do pierwszego mitu dotyczącego rozwoju produktu.
Have an account? Log In
Mit 1: Więcej zasobów oznacza lepszą wydajność
Więcej nakładów oznacza więcej rezultatów — brzmi to logicznie, ale takie rozumowanie jest niebezpieczne i mylące w rozwoju produktu.
Według badań większość menedżerów rozwoju produktu utrzymuje wykorzystanie zasobów powyżej 98 procent. Wydaje się logiczne, że im więcej pracuje zespół, tym większy będzie jego rezultat.
W praktyce tak to nie działa. Wysokie wykorzystanie zasobów prowadzi do słabej wydajności zespołu i mniejszych rezultatów. Niezależnie od tego, jak dobrym jesteś menedżerem, nie da się tego obejść. Wielu menedżerów ignoruje jednak ten fakt z dwóch głównych powodów:
1. Nie doceniają tego, jak nieprzewidywalny jest rozwój produktu. Projekt może trafić na twoje biurko w dowolnym momencie. Nie możesz przewidzieć, jaki to będzie projekt, jakich kompetencji będziesz potrzebować ani ile czasu zajmie jego realizacja.
Rozwój produktu nie ma nic wspólnego z liniowością. Dodanie do tego wysokiego wykorzystania zasobów prowadzi do większej liczby opóźnień, zakłóceń i kolejek. Dzieje się tak dlatego, że jeśli zespół zawsze pracuje na poziomie 100%, wszystkie nowe projekty muszą trafić do kolejki, ponieważ nie ma bufora dostępnych mocy przerobowych.
2. Jedną z rzeczy, których menedżerowie produktu rutynowo nie doceniają, jest to, jak bardzo kolejki mogą obniżać wydajność. Gdy zespół zajmujący się rozwojem produktu pracuje z maksymalną wydajnością i jednocześnie żongluje kilkoma projektami, nieuchronnie odkłada na później projekty, które utknęły na etapie zatwierdzeń i weryfikacji.
Załóżmy, że projektujesz produkt i w połowie prac nie możesz kontynuować, ponieważ potrzebujesz zgody działu inżynieryjnego. Przypuśćmy, że uzyskanie tej zgody zajmie trzy tygodnie. Co robisz? Czekasz przez trzy tygodnie czy na ten czas podejmujesz się nowego projektu? Większość osób zajmujących się rozwojem produktu wybiera to drugie rozwiązanie, nie zdając sobie sprawy, że w ten sposób przygotowuje się na katastrofę.
Gdy otrzymasz zgodę, będziesz pracować nad innym projektem i nie będziesz mieć mocy przerobowych, aby wrócić do poprzedniego. W rezultacie pierwotny projekt pozostaje w kolejce, dopóki nie zwolnisz części mocy przerobowych, by kontynuować pracę od miejsca, w którym ją przerwałeś. W efekcie wstrzymany projekt może się zdezaktualizować, jeśli zmienią się trendy rynkowe.
Ponownie jest to konsekwencja wysokiego wykorzystania zasobów. Praca z maksymalną wydajnością tworzy dłuższe kolejki. To błędne koło trwa, dopóki nie opróżnisz zaległości zadań albo nie zwiększysz swoich mocy przerobowych, tworząc nowy zespół. Innymi słowy, kolejki:
- Zwiększają koszty opóźnień, koszty procesu i czas cyklu.
- Wstrzymują projekty. Im dłużej projekty pozostają wstrzymane, tym bardziej są podatne na zmiany rynkowe.
- Sprawiają, że rozwój produktu staje się jeszcze bardziej zmienny.
Oto, jak rozwiązać ten dylemat związany z alokacją zasobów:
- Ogranicz liczbę aktywnych projektów. Zmniejszy to wskaźnik wykorzystania zasobów, uwolni część mocy przerobowych i doprowadzi do powstania mniejszej liczby kolejek. Co więcej, zespół będzie bardziej skoncentrowany na bieżących zadaniach.
- Zapewnij większą widoczność zapasów pracy w toku (WIP). W tworzeniu produktów WIP jest niewidoczny i właśnie dlatego tak trudno skutecznie przydzielać zasoby. Zawsze uważałem, że wizualne tablice kontroli w oprogramowaniu do tworzenia produktów są bardzo pomocne w byciu na bieżąco. Można organizować codzienne 10-minutowe spotkania albo używać dużej liczby karteczek samoprzylepnych. Celem jest to, aby każdy możliwie otwarcie informował o swoich kamieniach milowych.
- Uzgodnij cele działów. Wróćmy do przykładu, w którym trzeba czekać trzy tygodnie na uzyskanie zgody. Co by było, gdyby trwało to tylko kilka godzin? W tym celu trzeba zsynchronizować cele działów poprzez zmianę systemów kontroli zarządzania. Większość menedżerów chce zwiększać moce przerobowe, nie zdając sobie sprawy, że mogą uwolnić ich znacznie więcej, jeśli dostosują działania operacyjne i zwiększą ich efektywność.
Mit 2: Praca w dużych partiach usprawnia proces tworzenia produktu
Praca w dużych partiach sprawdza się w produkcji, ale nie w tworzeniu produktów. Duże partie oznaczają więcej kolejek, a więcej kolejek prowadzi do większej ilości pracy w toku i dłuższych czasów cyklu.
Załóżmy, że zespół musi zbudować 300 elementów maszyny. Może zbudować wszystkie części jednocześnie albo pracować w partiach po 20 sztuk. Jeśli zdecyduje się zbudować wszystkie części jednocześnie:
- Kolejki będą dłuższe
- Czasy cyklu będą dłuższe
- Informacja zwrotna będzie ograniczona do minimum
Plan tworzenia produktu może nie przebiegać całkowicie zgodnie z założeniami. Trzeba będzie dostosować specyfikacje techniczne lub inną cechę produktu. Jedynym sposobem na przejście przez tę krzywą uczenia się jest korzystanie z informacji zwrotnej.
Informacja zwrotna to wiedza zdobywana podczas testowania produktu i obserwowania jego działania. Jest niezbędna do ustalenia, czy proces tworzenia produktu wymaga zmian wynikających z czynników technicznych. Mniejsza ilość informacji zwrotnej prowadzi do dłuższych czasów cyklu. Czas cyklu to czas, który upływa między ukończeniem projektu a rozpoczęciem produkcji. Można go zmierzyć za pomocą prawa Little’a.
W drugim przypadku wielkość partii jest o 90 procent mniejsza.
- Pracy w toku jest niewiele lub nie ma jej wcale
- Brak kolejek
- Szybka informacja zwrotna
- Lepsza jakość i efektywność oraz krótsze czasy cyklu
Wielu twórców produktów wybiera pierwszą drogę, sądząc, że praca w dużych partiach zapewnia korzyści skali. Jest jednak zupełnie inaczej. Osiągnięcie optymalnej wielkości partii sprowadza się do znalezienia równowagi między kosztami transakcyjnymi a kosztami utrzymania zapasów.
Jeśli kupisz dziś zapas jajek na cały rok, możesz uzyskać dobrą cenę, ale większość jajek się zepsuje. Innymi słowy, poniesiesz niski koszt transakcyjny, ale wysoki koszt utrzymania zapasów. Sposobem na uzyskanie najlepszych rezultatów jest znalezienie właściwej równowagi.
Osiągnięcie optymalnej wielkości partii nie jest łatwe. Różni się ona w zależności od firmy. Jeśli na przykład prowadzisz sklep spożywczy, koszty utrzymania zapasów będą znacznie wyższe niż w przypadku producenta stali. Najważniejsze jest to, aby wybrać wielkość partii, która nie stworzy nowych wąskich gardeł i zapewni najniższe koszty.
Powiązana lektura: Jak stworzyć skuteczną pętlę informacji zwrotnej od klientów dla zespołów produktowych?
Mit 3: Nasyć produkt funkcjami, a klienci go pokochają
Twórcy produktów często zakładają, że im więcej funkcji dodadzą do produktu, tym bardziej spodoba się on klientom. Jest to dalekie od prawdy i często prowadzi do niekontrolowanego rozrostu funkcji. Ile razy zdarzyło Ci się sięgnąć po produkt i odkryć, że jego obsługa jest zbyt skomplikowana?
Zdarza się to cały czas. Typowe słuchawki mają zbyt wiele przycisków z boku, piloty do telewizorów są trudne w obsłudze, konfiguracja ekranów LCD jest kłopotliwa, a ładowanie bezprzewodowe wciąż pozostaje fantazją. Mimo to trudno przekonać twórcę produktu, aby zachował prostotę, głównie z dwóch powodów:
1. Twórcy produktów mają tendencję do wymyślania bardzo wielu pomysłów bez zawężania ich wyboru. Zauważyłem, że zazwyczaj brakuje filtra. To tak, jak pracoholik nie może znieść widoku pustego miejsca w swoim dniu. Musi wypełnić je czymś produktywnym.
W ten sam sposób twórcy produktów dostrzegają okazję za każdym razem, gdy znajdują wolne miejsce, w którym mogą dodać do produktu więcej funkcji, niezależnie od tego, czy konsument kiedykolwiek z nich skorzysta.
Firma Apple Inc. jest świetnym przykładem przeciwnego podejścia. Zawsze stawia prostotę i elegancję na pierwszym miejscu. Rozwój produktu zaczyna się od użytkownika końcowego i dopiero potem przechodzi do technologii. Innymi słowy, to konsument napędza technologię, a nie odwrotnie. W rzeczywistości zespół projektowy Apple ma decydujący głos przed wprowadzeniem produktu na rynek.
Dodawanie do produktu zbędnych funkcji nie zwiększa jego wartości dla klienta. Firma McKinsey informuje, że większość przedsiębiorstw „monitoruje zadowolenie klientów z wydajności produktu, [a] tylko 44 procent z nich mierzy zadowolenie klientów z ceny, jaką zapłacili za otrzymaną wartość”.
Firmy, które w większym stopniu opierały się na tym drugim wskaźniku, osiągały lepsze wyniki zarówno pod względem krótkoterminowego, jak i długoterminowego wzrostu oraz stabilności zysków. Tymczasem te, które skupiały się wyłącznie na wydajności produktu, traciły szanse na długoterminowy wzrost.
2. Twórcy produktów uwielbiają demonstrować swoją wiedzę specjalistyczną. Do tego stopnia, że czasami zapominają, iż najważniejsze jest doświadczenie klienta, a nie aspekty techniczne. Konsumenci oczekują bezproblemowego doświadczenia użytkownika — rozwiązania, które działa bez wysiłku.
Aby to osiągnąć, twórcy produktów muszą wiedzieć, co pominąć. Postaw się w sytuacji konsumenta. Czy chciałbyś kupić lodówkę z wbudowanym systemem audio? Na początku brzmi to ciekawie, ale słuchanie piosenek z lodówki jest po prostu uciążliwe.
Zawęź swoją listę. Wybrane funkcje produktu powinny być albo niezbędne, albo wyróżniać produkt na tle innych. Pamiętaj, że produkt nie jest ukończony wtedy, gdy nie można dodać już żadnej funkcji — jest ukończony wtedy, gdy odjęcie kolejnej funkcji pogorszyłoby go, zamiast ulepszyć.
Oto przykład procesu, który stosowałem podczas współpracy z projektantami UX/UI przy tworzeniu prostej i łatwej w obsłudze aplikacji dla sprzedawców detalicznych.
- Zaangażuj się w generowanie pomysłów, co zasadniczo oznacza zadawanie właściwych pytań i szukanie odpowiedzi na pytania „jak”. To okazja, aby wyjść poza oczywiste rozwiązania i poszukać innowacyjnych pomysłów poprzez omawianie ich z zespołem. Ustaliliśmy również limit czasu, aby nie przesadzić z tym etapem. Nie chcesz przecież poświęcić kreatywności na rzecz czasu i wydajności.
- Po zawężeniu wizji ostatecznego produktu uważam, że najważniejszym krokiem, który pomija większość twórców, jest rozpoczęcie od końca i przeprowadzenie inżynierii odwrotnej aż do punktu wyjścia. Pomaga to ustalić wszystkie kroki niezbędne do stworzenia produktu końcowego. Większość twórców zaczyna od zera i ostatecznie traci z oczu pierwotne założenia.
- Jak wspomniano wcześniej, plan rozwoju produktu może się zmieniać — i rzeczywiście się zmienia. Podczas realizacji wszystkich kroków nadal trwa burza mózgów, z tą różnicą, że teraz koncentruje się ona na aspektach technicznych. Potraktuj to jak dopracowywanie pierwotnego pomysłu i przenoszenie go na wyższy poziom.
More Articles
Mit 4: Trzymaj się planu bez względu na wszystko
Jak mówi przysłowie: „najlepsze plany myszy i ludzi często zawodzą”. Trudno o trafniejsze stwierdzenie. Od początku do końca rozwój produktu opiera się na metodzie prób i błędów. Eksperymentowanie pozwala dostrzec luki, które wcześniej przeoczyłeś.
Badanie MIT ujawnia dynamiczny charakter rozwoju produktu. Inżynierowie lotniczy pracujący nad podsystemem analizowali wiele projektów, zanim wybrali najlepszy. Jednak w trakcie całego procesu inżynieryjnego ich preferencje zmieniały się w zależności od wyników testów.
Rozwój produktu opiera się na innowacjach. Zaczynasz od początkowej koncepcji produktu i modyfikujesz ją w miarę postępów. Być może szklany tył telefonu nagrzewa się zbyt mocno albo zakrzywione krawędzie uniemożliwiają zamontowanie anteny GPS. Te spostrzeżenia zyskujesz dopiero wtedy, gdy rozpoczniesz testowanie i eksperymentowanie.
Jak omówiono wcześniej, rozwój produktu zaczyna się od klienta, a nie od technologii. Ale jak ocenić, czego potrzebuje klient? Większość niezadowolonych klientów nie skarży się na produkt — po prostu odchodzi. Co gorsza, co jeśli preferencje klientów zmienią się w trakcie procesu rozwoju produktu z powodu ewoluujących trendów rynkowych?
Odpowiedź na wszystkie te pytania jest taka, że zmieniasz swój plan rozwoju produktu. Nie oznacza to, że planowanie jest bezużyteczne; oznacza to, że musisz być niezwykle skrupulatny, aż po najdrobniejszy szczegół. Traktuj swój plan jak hipotezę, a nie jak prawo, ponieważ ostatecznie nie potrzebujesz idealnego planu — potrzebujesz idealnego produktu.
Oto kilka rzeczy, które możesz zrobić, aby zwiększyć elastyczność planu rozwoju produktu:
- Opracuj nadrzędny plan. Potraktuj go jak szkielet — podstawową strukturę, która będzie kierować procesem rozwoju. Pomiń szczegóły, ponieważ z czasem same znajdą swoje miejsce. Być może będziesz musiał nawet zmodyfikować podstawową strukturę, aby uwzględnić pewne szczegóły absolutnie niezbędne dla Twojego produktu.
- Spodziewaj się niedoskonałości w swoim planie. Nie sposób przewidzieć wszystkiego. Dlatego Twój plan powinien zawierać wystarczający margines bezpieczeństwa, na którym będziesz mógł się oprzeć. Przygotuj alternatywy dla zbudowanej już podstawowej struktury.
Powiązany artykuł: Najlepsze oprogramowanie do planowania produktów
Kilka końcowych przemyśleń
Bez wątpienia osoby zajmujące się rozwojem produktów wykonują jedne z najtrudniejszych zadań na świecie. Innowacje wymagają czasu i wielu eksperymentów. Nie można traktować ich jak zwykłego, rutynowego procesu, takiego jak produkcja czy wytwarzanie. Jako osoba zajmująca się rozwojem produktów mogę zaświadczyć, że większość menedżerów tego nie rozumie. Żyją w świecie tych mitów i ktoś musi wyprowadzić ich z błędu.
Rozwój produktu może być równie frustrujący i wyczerpujący, co ekscytujący — niezależnie od tego, czy masz osobę odpowiedzialną za każde zadanie, czy zarządzasz produktami bez kompletnego zespołu. Kluczem do utrzymania wysokiego poziomu jest pozbycie się powyższych mitów. Jeśli jesteś nowym menedżerem produktu, właśnie oszczędziliśmy Ci niezliczonych problemów i bezcelowych spotkań. Jeśli jesteś doświadczonym profesjonalistą, nie wahaj się podzielić w sekcji komentarzy poniżej innymi mitami na temat zarządzania produktem.
Aby otrzymywać bardziej wartościowe artykuły i porady dotyczące zarządzania produktem od ekspertów branżowych, które pomogą Ci wyprzedzać konkurencję, zapisz się do newslettera The CPO Club.
Możesz też posłuchać niektórych z naszych podcastów, takich jak ten: Budowanie dynamiki (z Paulem Ortchanianem z Bain Public)
