W 1931 roku rola menedżera produktu ewoluowała za sprawą 800-wyrazowego memorandum autorstwa Neila H. McElroya, ówczesnego młodszego dyrektora w firmie Procter & Gamble. Zainspirowani nim Bill Hewlett i Dave Packard przekształcili menedżera produktu w osobę kontaktową klienta wewnątrz firmy, zapewniając ścisłe powiązanie klienta z procesem podejmowania decyzji dotyczących rozwoju produktu. Tak rozpoczął się taniec między rozwojem produktu, cyklem życia produktu a menedżerem produktu.
Dziś menedżerowie produktu są ważniejsi niż kiedykolwiek w świecie biznesu. Cykl życia produktu jest zaś preferowanym narzędziem, które prowadzi produkt od jego powstania do (miejmy nadzieję) sukcesu. Jednak stosunek historii sukcesu do liczby premier produktów jest dość niski.
W tym artykule podważamy status cyklu życia produktu jako najlepszej drogi do sukcesu w rozwoju produktu i proponujemy alternatywne podejście.
- Dlaczego warto przemyśleć tradycyjny cykl życia produktu?
- Alternatywa: podejście zwinne z wykorzystaniem metodologii szczupłego startupu
- Dlaczego podejście szczupłego startupu jest lepsze od tradycyjnego cyklu życia produktu?
- CPO Club – pragmatyczny nonkonformista
- Model szczupłego startupu w praktyce – historie sukcesu
Cykl życia produktu – prostowanie leżaków na Titanicu?
Cykl życia produktu jest biblią świata rozwoju produktów. Jego etapy są dla nas równie prawdziwe jak etapy cyklu życia motyla.
- Wprowadzenie: Wprowadź produkt na rynek i sprawdź reakcję użytkowników.
- Wzrost: Produkt spotyka się z dobrym przyjęciem, a sprzedaż rośnie.
- Dojrzałość: Sprzedaż produktu osiąga szczyt i stabilizuje się.
- Spadek: Produkt umiera śmiercią naturalną.
1, 2, 3, 4…
Niezliczeni menedżerowie produktu na całym świecie składają hołd temu cyklowi życia produktu, wiernie realizując każdy jego etap po zakończeniu wszystkich prac związanych z projektowaniem, badaniami i rozwojem, a także pomiaru i prognozowania sukcesu produktu.
Następnie wprowadzają produkt na rynek i modlą się o cud. „Niech wszystkie gwiazdy ułożą się pomyślnie i sprawią, że mój produkt będzie najbardziej udaną rzeczą od czasu wynalezienia krojonego chleba”. Brzmi znajomo?
Jeśli weźmiemy pod uwagę, że każdego roku kończy się niepowodzeniem około 80% nowych produktów (wyniki przedstawione tutaj znacznie się różnią), oznacza to, że w całym tym procesie coś jest nie tak. A wszystko, co robisz z produktem w trakcie jego cyklu życia, jest jedynie prostowaniem leżaków na Titanicu.
„W pewnym momencie musimy przestać wyciągać ludzi z rzeki. Musimy udać się w górę rzeki i dowiedzieć się, dlaczego do niej wpadają”. - Desmond Tutu
Ten piękny cytat Desmonda Tutu odnosi się również do rozwoju produktów. Jeśli produkty ponoszą porażkę, musisz wrócić do początku i naprawić to, co nie działa. Cofnij się w czasie i udoskonal etap projektowania oraz badań. Być może ktoś stworzy ten produkt za ciebie — wehikuł czasu.
Dlaczego warto przemyśleć tradycyjny cykl życia produktu?
Po pierwsze, pamiętaj, że cykl życia produktu był po prostu opisem obserwowanego przechodzenia produktu przez rynek. Nigdy nie miał być metodą rozwoju produktu. Natomiast zarządzanie cyklem życia produktu wyewoluowało jako sposób na optymalizację wzrostu i rentowności na każdym etapie cyklu życia produktu. Nie było to jednak ustalone raz na zawsze.
Po drugie, pamiętaj o ostatecznym celu rozwoju produktu i zarządzania jego cyklem życia: udanym produkcie. To takie proste.
Skoro ustaliliśmy te dwie kwestie, jak zapewnić sobie największe możliwe szanse na znalezienie Świętego Graala — udanego produktu? Prawdopodobnie myślisz o etapie rozwoju, który przypada przed etapem wprowadzenia produktu na rynek.
Udane produkty pozostawiają po sobie szczęśliwych i zadowolonych użytkowników. To najbardziej oczywisty wskaźnik sukcesu i rozwoju produktu. Ale ilu rzeczywistych użytkowników może korzystać z produktu na etapie jego rozwoju, kiedy najbardziej potrzebujesz wiedzieć, co użytkownicy o nim sądzą? PRZED wprowadzeniem produktu na rynek?
Typowe wyzwania związane z cyklem życia produktu
Istnieje kilka powodów, dla których produkty ponoszą porażkę, i znajdziesz na ich temat wiele artykułów. Jednak kilka typowych wyzwań pojawia się niemal zawsze:
- Skierowanie produktu do niewłaściwych odbiorców lub na niewłaściwy rynek
- Nieprawidłowe zrozumienie lub zidentyfikowanie potrzeb klientów
- Niewystarczające badania, zwykle prowadzące do dwóch powyższych problemów
Jeśli już coś się zmieniło, to te wyzwania zostały spotęgowane przez tempo życia i rozwoju technologii, ponieważ trendy i potrzeby zmieniają się dziś w szalonym tempie. A gdyby można było ograniczyć występowanie tych typowych problemów do zera lub niemal zera?
Problem z podążaniem za etapami tradycyjnego cyklu życia produktu polega na tym, że jest on liniowy. Twój postęp w rozwoju produktu nie musi taki być. Cykl życia produktu zakłada, że wprowadzenie produktu na rynek następuje po zakończeniu jego rozwoju. Jest to jednak sprzeczne z intuicją: skąd możesz mieć pewność, że ukończony produkt odniesie sukces?
Jeśli pamiętasz równanie udane produkty = zadowoleni użytkownicy, możesz zrobić wszystko, co konieczne, aby je spełnić. Odpowiedzią jest zwinny rozwój produktu, posunięty o krok dalej i udoskonalony do postaci procesu, który zapewnia zwycięstwo od samego początku. Czas na podejście Lean!
Alternatywa: zwinne podejście dzięki metodyce Lean Startup
Jeśli zajmujesz się rozwojem produktu, prawdopodobnie czytałeś lub przynajmniej słyszałeś o książce „Metoda Lean Startup” autorstwa Erica Riesa. Uważam, że ta książka zawiera klucz do rozwoju produktu, który usatysfakcjonuje zarówno menedżera produktu, jak i klientów.
„Ale to metodyka dla startupów!” Tak i nie.
Prowadzi nas to do jednej z pięciu zasad metodyki Lean Startup: przedsiębiorcy są wszędzie. Menedżer produktu lub właściciel firmy dowolnego przedsiębiorstwa (startupu lub innej firmy), działającego na dzisiejszym szybko zmieniającym się, dynamicznym i wysoce nieprzewidywalnym rynku, pracuje w warunkach właściwych dla startupu. Jedyne różnice, które odróżniają ugruntowaną firmę od startupu, to reputacja, dostępność zasobów i infrastruktura.
Stawka jest równie wysoka w ugruntowanej firmie, co w startupie, ponieważ do upadku firmy wystarczy jedna strata, jeden nieudany produkt lub jeden moment, w którym stracisz czujność. Historia pokazała nam, że cała reputacja, zasoby i infrastruktura świata nie mogą zagwarantować rentownego produktu. Przykładem są Nokia i Blackberry, które zniknęły w cieniu, gdy Apple odniosło spektakularny sukces dzięki iPhone’owi w 2007 roku. Kto się spóźnia, ten traci.
Have an account? Log In
Cykl buduj — mierz — ucz się
Metodyka Lean Startup ma na celu tworzenie mierzalnej wartości w możliwie najkrótszym czasie i przy użyciu jak najmniejszej ilości zasobów. Osiąga się to poprzez cykl BUDUJ — MIERZ — UCZ SIĘ. W tym cyklu tworzysz minimalny funkcjonalny produkt (MVP), mierzysz reakcję klientów na niego, wyciągasz wnioski z tych danych, a następnie udoskonalasz MVP, uwzględniając wnioski z poprzedniej wersji.
Filary cyklu Buduj-Mierz-Ucz się:
Zweryfikowane uczenie się
W przypadku każdego MVP wysiłek jest poświęcany wyłącznie na poznanie tego, czego chcą użytkownicy. Wiedza ta jest zdobywana na podstawie danych empirycznych zebranych od rzeczywistych użytkowników poprzez obserwowanie ich reakcji na MVP. Dzięki temu cała wiedza uzyskana z MVP jest zweryfikowana. Nazywa się to zweryfikowanym uczeniem się.
Rachunkowość innowacji
Odpowiedzialność jest niezbędnym elementem każdego przedsięwzięcia biznesowego. Jednak innowacje, które opierają się na założeniach, nie sprzyjają naturalnie rozliczalności. Cykl Buduj-Mierz-Ucz się dostarcza danych potrzebnych do sprawdzenia trwałości tych innowacji za pomocą ram określanych jako rachunkowość innowacji.
Te ramy obejmują trzy kroki:
- Najpierw ustal punkt odniesienia, korzystając z danych z MVP, aby określić swoją pozycję.
- Następnie dostrajaj silnik, wprowadzając zmiany w MVP, których celem jest przybliżenie punktu odniesienia do idealnego produktu.
- Na koniec, na podstawie danych zebranych z każdej pętli sprzężenia zwrotnego Buduj-Mierz-Ucz się, określ, czy robisz wystarczające postępy w kierunku ideału. Jeśli tak, kontynuuj. Jeśli nie, zmień kierunek.
Jeśli włączysz pętlę sprzężenia zwrotnego Buduj-Mierz-Ucz się do cyklu życia produktu, będzie to wyglądać właśnie tak. Etap rozwoju poprzedzający wprowadzenie produktu zostałby zastąpiony podejściem Buduj-Mierz-Ucz się, przepuszczając produkt przez tę pętlę tak często, jak jest to potrzebne, aby osiągnąć najlepszą wersję tego produktu.
Dlaczego podejście Lean Startup jest lepsze niż tradycyjny cykl życia produktu?
Porzuć potrzebę perfekcji.
Pierwsze MVP nie musi wyglądać spektakularnie ani posiadać wszystkich dodatków i udogodnień. Musi zawierać tylko tyle, ile wystarczy do sprawdzenia każdego założenia, które przyjęto na temat produktu.
Klientów nie obchodzi, ile czasu zajmuje zbudowanie czegoś. Obchodzi ich tylko to, czy spełnia ich potrzeby.
Eric Ries
To podejście jest znacznie lepsze niż inwestowanie miesięcy i lat w opracowywanie pomysłów, rozwój i testowanie, aby dopiero po wprowadzeniu produktu na rynek dowiedzieć się, że tak naprawdę nikt go nie chciał. Wykorzystaj pętlę sprzężenia zwrotnego buduj-mierz-ucz się, aby szybko przetestować wszystkie założenia dotyczące atrakcyjności produktu dla klientów i śledzić jego postępy w kierunku celów rozwojowych.
Powiązany artykuł: 10 najlepszych narzędzi do zbierania opinii użytkowników w celu poprawy satysfakcji klientów
Mierz rzeczywiste zachowania użytkowników, a nie opinie.
Ankieta nie wystarczy. „Tak, z przyjemnością kupiłbym taki produkt!”. Nic z tego. Sprawdź, co użytkownicy faktycznie robią, udostępniając im MVP. Niech poprą swoje słowa pieniędzmi. To bowiem jednoznacznie pokaże, czy produkt będzie się sprzedawał.
Wykorzystaj rachunkowość innowacji, aby powiązać innowacje z rzeczywistymi postępami.
Menedżerowie produktu często sceptycznie podchodzą do innowacji w rozwoju produktu, ponieważ innowacjom brakuje danych historycznych, które można wykorzystać do prognozowania zainteresowania i zaangażowania użytkowników. Jeśli będziesz postępować zgodnie z tradycyjnym cyklem życia produktu, obawa ta stanie się wbudowanym hamulcem rzeczywistych innowacji i doskonałości w projektowaniu produktu.
Jednak korzystając z cyklu Buduj-Mierz-Ucz się, wykorzystujesz rachunkowość innowacji, aby mieć pewność, że Twoja innowacja przynosi odpowiednie rezultaty. Odbywa się to poprzez ustalenie punktu odniesienia za pomocą MVP, a następnie jego dostrajanie na podstawie zweryfikowanego uczenia się i mierzenie czynników określonych w modelu wzrostu produktu. Dzięki temu od razu dowiesz się, czy Twoja innowacja zmierza w kierunku rentowności.
Wybierz zmianę kierunku lub wytrwałość.
Jeśli budujesz właściwy produkt, wyniki rachunkowości innowacji powinny stale rosnąć od punktu odniesienia ustalonego przez pierwsze MVP. Jeśli nie zmieniają się znacząco, jest to sygnał, że konieczna może być zmiana kierunku. Cykl Buduj-Mierz-Ucz się dostarcza danych, wiedzy i swobody potrzebnych do wyboru między zmianą kierunku a wytrwałym rozwijaniem modelu wzrostu.
Klub CPO – Pragmatyczny indywidualista
Jako menedżer produktu metodologia Lean Startup daje Ci narzędzia pozwalające odnieść sukces, a jednocześnie podejmować ryzyko związane z nowymi pomysłami i możliwościami. Pętla Buduj-Mierz-Ucz się rozwiązuje typowe problemy związane z tworzeniem udanego produktu, które wymieniłem wcześniej w tym artykule:
- Dzięki wykorzystaniu zweryfikowanej wiedzy zdobytej podczas tworzenia MVP możesz mieć pewność, do jakich odbiorców i na jaki rynek powinieneś kierować swój produkt.
- Zweryfikowana wiedza i rachunkowość innowacji mogą pomóc Ci udowodnić słuszność założeń dotyczących potrzeb użytkowników lub odkryć potrzeby, o których wcześniej nie pomyślałeś. Gdy zidentyfikujesz nowe potrzeby, możesz zmienić kierunek rozwoju produktu, aby je uwzględnić.
- Zawsze będziesz mieć wystarczającą wiedzę, aby uzasadnić wybór odbiorców, rynku i potrzeb, które należy zaspokoić.
Mając na koncie te sukcesy, możesz być otwarty na nowe możliwości i ścieżki rozwoju, nie tracąc jednak z oczu tego, co jest potrzebne, aby Twój produkt był rentowny w rzeczywistym świecie. Możesz wprowadzać innowacje, wiedząc, że masz możliwość testowania ich na wczesnym etapie cyklu oraz zmiany kierunku, jeśli okaże się to konieczne, bez narażania się na gniew interesariuszy.
Model szczupłego startupu w praktyce – historie sukcesu
More Articles
Zappos.com
Gdy Nick Swinmurn, założyciel Zappos, największego internetowego sklepu z obuwiem na świecie, opracowywał koncepcję swojego sklepu, nie był w stanie znaleźć centralnego sklepu internetowego z bogatą ofertą obuwia. Chciał jednak potwierdzić swoją hipotezę, że klienci będą skłonni kupować buty prezentowane w internecie. Zamiast mozolnie tworzyć własny asortyment, budować stronę internetową, organizować magazyny i szukać partnerów dystrybucyjnych przed rozpoczęciem sprzedaży obuwia online, wypróbował własne MVP.
Nick poprosił lokalne sklepy obuwnicze o pozwolenie na sfotografowanie części ich obuwia. W zamian publikował zdjęcia butów w internecie, a jeśli klient kupił je online, wracał do sklepu i sam je kupował. Następnie sam wysyłał buty klientom. Robił to do momentu, gdy popyt klientów stał się zbyt duży, aby można było obsługiwać dostawy ręcznie.
Dzięki temu bardzo prostemu eksperymentowi ocenił zainteresowanie klientów swoją ofertą i zdobył przy okazji nieoczekiwaną wiedzę na temat przyjmowania płatności, obsługi zwrotów i wsparcia klienta. Dysponując tą wiedzą, firma Zappos stała się wysoce rentownym przedsięwzięciem.
General Electric
Firma General Electric (GE) wykorzystała zasady szczupłego startupu do stworzenia własnego programu innowacji — FastWorks. W ramach tego programu GE doprowadziła do zmiany kultury organizacyjnej firmy, podejmując szereg działań, takich jak szkolenie liderów, aby zwiększyć świadomość metodologii szczupłego startupu. W 2013 roku w ramach programu FastWorks powstała lodówka, której opracowanie wymagało 50% kosztów i czasu zwykle przeznaczanych na wprowadzenie nowego produktu.
GE poszła o krok dalej i stworzyła zespół trenerów przeszkolonych w ramach programu FastWorks, którzy mieli nadal wspierać rozwój FastWorks oraz rozwijać kompetencje w całej firmie GE.
Końcowe przemyślenia
Metodologia szczupłego startupu wraz z cyklem Buduj-Mierz-Ucz się rozwiązuje niektóre z najbardziej podstawowych problemów, z jakimi mierzy się większość menedżerów produktu podczas wprowadzania produktu zakończonego sukcesem. Jeśli pozostaniesz wierny temu procesowi, zyskasz przepis na produkt, którego klienci z pewnością będą chcieli, który odpowiada właściwemu rynkowi i którego rozwój jest poparty ogromną ilością zweryfikowanej wiedzy. To wygrana dla Ciebie, wygrana dla właściciela firmy, a przede wszystkim wygrana dla Twoich klientów.
To z pewnością odejście od normy i ewolucja cyklu życia produktu. Pytanie brzmi: czy chcesz tego spróbować? Czy jesteś gotów powściągnąć tkwiącego w Tobie perfekcjonistę i udostępnić użytkownikom to niedoskonałe MVP?
Jakim menedżerem produktu chcesz zostać? Czy w Twojej głowie już kłębią się pomysły na wykorzystanie cyklu Buduj-Mierz-Ucz się przy tworzeniu kolejnego produktu?
Podziel się swoimi przemyśleniami na ten temat w komentarzach poniżej. Jak oceniasz wykonalność wykorzystania cyklu Buduj-Mierz-Ucz się? Czy kiedykolwiek go wypróbowałeś? Z jakimi wyjątkowymi wyzwaniami mierzyłeś się w zarządzaniu produktem przy użyciu tradycyjnego cyklu życia produktu?
Aby uzyskać więcej informacji na temat zarządzania produktem, zapisz się do newslettera The CPO Club.
Powiązany artykuł: Czym jest cykl rozwoju produktu? 7 etapów i powody, dla których mają znaczenie
